德国隐形冠军对我国专精特新小巨人企业的启示

戴艳红

摘要：通过解读德国隐形冠军企业（以下称“隐形冠军”）的竞争战略，提出该战略在当前国际国内经济环境下，对我国专精特新“小巨人”（以下称“小巨人”）企业所产生的启示和借鉴意义。隐形冠军是聚焦狭窄市场，多年保持持续增长，在行业内具有绝对市场领导力的中小型企业。在我国大力出台政策支持中小企业争当“小巨人”的背景下，中小企业面临广阔的发展空间和难得的历史机遇。借鉴隐形冠军的在聚焦市场里进行深度创造价值和全球营销为两大支柱的竞争战略，对我国中小企业的成长具有现实意义。

关键词：隐形冠军；竞争战略；专精特新“小巨人”企业

中图分类号：F74文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.22.026

0引言

赫尔曼·西蒙（Herman Simon）教授于1986年提出隐形冠军的概念。隐形冠军是指聚焦狭窄市场，多年保持持续增长，在行业内具有绝对市场领导力的中小型企业。隐形冠军通常具有以下特点：（1）世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；（2）年营业额低于50亿欧元；（3）不为外界所知的。

这些隐形冠军大约只有10%上市，又因为大多是B2B型企业，所以即便做到世界冠军，也鲜为人知，所以西蒙教授称之为“隐形冠军”。

1德国隐形冠军的竞争战略

集中和深度、全球营销是隐形冠军竞争战略的两大支柱，这两大支柱都是以面向客户、追求卓越和竞争优势为坚实基础，从而使企业持续增长并成为市场领导者。

1.1聚焦市场

隐形冠军始终如一地坚持专注战略，聚焦于某个细分市场。细分的市场意味着隐形冠军的全球市场相对狭小。然而，这些市场由于全球化仍在快速地增长并且还将继续增长。

隐形冠军得益于高度的专业化和与客户的紧密关系，对这类市场相对而言了解得比较透彻。许多隐形冠军是超级利益市场的占有者，虽然在这个小市场里增长受到了限制，但正是如此也同时有效地制造了市场进入壁垒。

隐形冠军高度依赖于其核心市场，然而这种依赖性不是单方面的，顾客同样也依赖隐形冠军。对市场的依赖性增加了市场风险，但也由于充分集中了所有资源从而减少了竞争的风险。

1.2深度价值创造

深度往往是产品的独特性和隐形冠军优势的根源所在。同时，深度和与之伴随的封闭性有效地防止了专有知识的流失和竞争对手的模仿。

整体而言，隐形冠军更倾向自己生产而不是外包。出于对质量的严格要求，它们不愿委托第三方来制造核心部件。一方面担心失去产品的独特性，另一方面，也担心专业技术知识的流失，特别是在涉及研发外包的时候。

隐形冠军通常自主制造生产所需的机器设备，如此设备独一无二，竞争对手在市场上无法买到。这些专有设备帮助它们建立核心竞争力，形成竞争对手无法逾越的护城河。

1.3全球营销

通过聚焦形成有深度的专注构成了隐形冠军竞争战略的第一个支柱，这是实现和保持世界一流水平的前提。然而隐形冠军要想在狭小的细分市场中扩大市场，全球化是必需的，这就是竞争战略的另外一个支柱。进军世界市场已经被证明是隐形冠军最重要的增长动力。

在全球化过程中，一方面企业风险会随着国际化而有所增加，另一方面，如果不同的区域市场有着不同的成长周期，则会有助于分散风险。

2德国隐形冠军竞争战略对我国“小巨人”企业的启示

我国专精特新“小巨人”企业是“专精特新”中小企业中的佼佼者，是专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的排头兵企业。虽然“小巨人”的标准没有隐形冠军的高，但是这些特征与隐形冠军企业非常相似。

2016年，工信部出台《制造业单项冠军企业培育专项行动实施方案》，从政策层面给予中国隐形冠军企业发展提供强有力的扶持。2018年，政府首次提出要开展“专精特新小巨人”培育工作，截至2021年底，已经先后认定了三批国家级“小巨人”企业共4762家。

在国家的大力扶持下，国内“小巨人”企業如何借鉴德国隐形冠军的竞争战略，把自己发展成为中国的隐形冠军呢？

2.1聚焦市场

找到合适的市场来定义和战略聚焦是一项艰巨的任务。隐形冠军通过精确的市场定义和聚焦才能够成为市场领导者并且持续地占据市场领导地位。资源分散无法造就世界级的公司，只有坚持不懈的专注才能成就冠军。每家公司制定自身的发展战略时都应该考虑到这一点。相对于什么都做而导致的精力和资源分散而言，高度专注战略带来的风险可能更小，这对于喜欢多元化的中国企业家非常有借鉴意义。

2.2深度价值创造

2.2.1提供最优质的产品和服务

隐形冠军更注意去满足客户在产品质量和服务方面的高标准要求。同时它们的价格策略也与所提供的产品和服务相匹配，一般高于市场平均水平10%以上。很少挑起或者参与价格战是隐形冠军的共识，这也帮助同行业维护了市场秩序。这与国内中小企业间经常发起或者陷入价格战的局面形成了鲜明的对比。

隐形冠军通常使用趋于成熟的技术，超过90%的产品处于增长期或者成熟期。这为持续增长和业绩稳定提供了保证。这能促成国内企业对高科技的重新认识。高科技不一定等同于新科技或者颠覆性创新。隐形冠军使用成熟的高科技，能够极大地降低风险和成本。

隐形冠军在它们狭窄的细分市场是默默无闻不为人知的，但是对它们的目标客户而言，隐形冠军的名字和品牌却享有极高的知名度和声望。一般来讲，建立全球性品牌是个非常艰难的过程，但是采取集中战略的企业在这方面具有独特的优势。维持高市场份额的一个有效方法是采用多品牌战略。

系统集成化是一个重大发展趋势，很多隐形冠军都在推动系统集成化。系统化的解决方案往往可以在提高客户效用的同时有效地抵御竞争对手。市场领导者似乎注定要走上系统集成的道路。然而向系统化解决方案的转变提高了组织管理的复杂性，也可能威胁到构成隐形冠军核心优势的集中战略，这种形式的业务扩展必须慎重考虑。

2.2.2贴近客户

隐形冠军最大的优点是与客户的紧密关系，这甚至比技术还重要。它们通常不是市场营销方面的专家，但是因为与客户保持长期紧密的联系，使得它们对市场的熟悉度非常高，对市场发展趋势和客户需求有着敏锐的感觉。这又与国内企业额外注重营销手段，而忽视了客户的需求形成对比。

特别是企业做大之后往往有高度发达的市场营销机制，却缺乏了像隐形冠军那样与客户的紧密关系。

那么，如何实现与客户的紧密关系呢？可以借鉴隐形冠军的以下做法：

（1）去中心化的组织：每个分子公司專门服务一个特定的客户群并具有相当的权限服务客户；管理层也经常拜访客户并出现在服务现场。

（2）制定规范的行为准则，以高效、全方位地满足客户需求。

（3）与客户全方位的互动，包括那些能够影响客户的人。

（4）以顶级客户为导向，迎合特别严苛的客户需求。因为这些顶级客户不但是公司前进的动力，还是公司最好的背书人。

2.2.3持续创新

“创新，而不是模仿，造就了世界冠军企业。”相比大企业，隐形冠军的创新更好地结合了客户的需求和技术。

隐形冠军的创新必须以提高客户效益或者降低成本为核心，这就要求创新不仅局限于产品和技术，还包括流程、物流、销售和营销领域的创新（这就升级成了商业模式的创新！）。其中流程的创新最为重要，它不仅仅是为了降低成本，还能提升产品质量、缩短响应时间、为客户创造便利从而提升客户效用。

研发强度（研发投入与年销售额的比）通常用来衡量创新力度。德国隐形冠军的平均研发强度为6%，是世界上1000家研发投入最多的企业的1.66倍。

顾客是创新理念非常重要的源泉，隐形冠军在创新过程中与客户紧密合作，从而使创新真正地为客户创造价值。

近年来在创新支持上，中央财政安排100亿元以上奖补资金，分3批重点支持1000家以上专精特新“小巨人”企业加大创新投入，加快技术成果产业化应用，为“小巨人”企业提供了良好的创新环境。

2.2.4走上数字化之路

在国内，中小企业数字化融合仍然面临着三大困境：

（1）生产所需关键核心技术产品依赖国外供应。

（2）数字化技术基础薄弱，资金和技术人才匮乏。

（3）全球化布局不够充分，缺乏主导或参与国际标准的能力。

隐形冠军得益于德国工业4.0的深厚基础，成为数字化转型的先锋。再隐形冠军的数字化转型中，基本的商业规则不会因为数字化而发生改变，一家企业的成功基础依然在于为客户创造价值。借鉴隐形冠军数字化转型的理念，首先需要改造商业模型使其更有利于创造价值，然后开发以顾客为中心的数字化方案，再搭建数字化基础。企业加强对细分市场充分聚焦、具备深厚的专业知识及人才储备，数字化转型会相对更容易一些。

2.2.5竞争训练伙伴

隐形冠军认识到，一名孤独的优秀运动员获得金牌的可能性不大，那些长年累月和顶尖运动员较劲儿的人更容易获得辉煌的成就。

在德国有许多隐形冠军的产业集群，这些竞争对手自觉不自觉地扮演着各自对手的训练伙伴角色。争夺冠军的雄心壮志会不断激励自己和对手达到更高的竞技水平。当然，这些相互陪练的对手之间的关系从和睦相处到剑拔弩张都很常见。

隐形冠军竞争对手之间的竞争是在产品品质、服务质量和持续发展之间的竞争，不是会导致两败俱伤的简单的价格竞争。

国内的企业管理者应该认识到：身边的这些“近敌”不只是“劲敌”，还是“训练伙伴”，这哪怕在全球化时代也是颠扑不破的真理。那些通过各种不正当竞争手段踩压对手的手段也许在短期内能够奏效，但是长期看来，通过与对手正当竞争提升自我才是真正的克敌之道。这一点在当今的中国企业界应该已经是共识，但是知行合一仍然需要克服巨大的诱惑。

2.3全球营销

全球化是世界经济的未来。隐形冠军以及其他公司都不应将目光局限于本国市场。中国市场很大，全球市场更大。全球化是中国企业成长为隐形冠军的必经之路。

74%的德国隐形冠军声称他们“从一开始”就从事出口业务（德国已经稳居世界前三大出口国超过半个世纪）。成为全球冠军的愿景和目标促使隐形冠军早早踏上了国际化的道路。如今，互联网、现代物流和金融体系为企业的国际化提供了巨大的便利，同时新冠疫情和地域冲突也给全球供应链造成了巨大的影响。在机遇和挑战面前，中国“小巨人”企业更应该迎难而上，积极开拓国际市场，从而加强自己的核心竞争力。

“小巨人”企业可以借鉴隐形冠军通过其子公司来经营海外市场，加强其“深度”的竞争战略。因为产品和服务的复杂性导致它们需要直接与世界各地的客户打交道（而不是经过中间商），这种与客户的直接接触增进了客户关系，促进了创新，又为服务、咨询和系统集成等方面建立竞争优势奠定了基础。

规模和销售金额的收获只是一个方面，国际化还是一个训练过程，在这个过程中企业会变得越来越适应全球化的竞争。每个国家的客户要求是不同的，为满足这些需求，就需要从单纯出口贸易到在海外投资建设研发和生产能力等诸多方面的升级，这极大地提升了隐形冠军的管理能力和竞争优势。隐形冠军也正是在这个过程中，挫败全球竞争对手，杀出重围，登上冠军宝座。

隐形冠军的经验表明，全球化是一个持久的需要定力的过程，这个过程的核心力量是跨越国家文化的界限，成为世界公民的企业家和员工。

3总结

改革开放40多年，中国早已拥有隐形冠军成长的肥沃土壤。尽管国际形势纷繁变化，充分借鉴隐形冠军企业的竞争战略和经营理念，凭借企业自身的努力和我国政府对于“小巨人”企业的大力扶持，相信我们将会看到越来越多的中国“小巨人”企业成为隐形冠军登上世界舞台。

参考文献

[1]赫尔曼·西蒙，杨一安.隐形冠军——未来全球化的先锋（原书第二版）[M].北京：机械工业出版社，2019.

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[6]许晖，王亚君.隐形冠军企业的数实融合之道[J].小康，2022，（10）.