财务共享服务体系在国有企业财务管理中的实践

王 洋

（临沂矿业集团有限责任公司，山东 临沂 276017）

新的发展环境下，国有企业财务管理工作面临许多新的问题，财务共享服务体系的建设能够加强国有企业各分支机构之间对不同会计业务信息的互动与共享，帮助国有企业财务管理人员做好信息资源整合工作，生成财务报表，完成财务记账，对财务管理模式进行规范，确保所有分支机构都能够高效地完成财务管理工作，以此来降低运营成本。财务共享服务体系的建设和运行能够提高国有企业内部信息资源的共享度，保障财务核算的顺利实施，为财务管理工作的完善创造良好条件。

一、国有企业财务管理现状

1.财务管理特点

国有企业本身特殊的性质使得其在财务管理方面具备一定的特殊性：一是多元性。国有企业区别于其他企业的最为显著的特点，是国有资本的投入，国有资本在企业资本中占比较大，加上社会资本的入股，企业资本结构相对复杂，也使得国有企业财务管理具备了多元化的特性，在实施财务管理工作的过程中，应该关注股本结构、投资风险以及关联方交易等内容，编制出的财务报表需要上报国有审计单位进行审核[1]，切实保证报表的规范性，减少和规避重大错报风险。国有企业的规模较大，一般都会设置子公司，涉及的业务范围大，在财务管理中需要高度重视财务报表编制工作。二是双重性。国有企业很多都是采用集团经营管理模式，在财务管理方式上体现出了双重性的特征，一方面，在实施财务管理的过程中，应该将企业整体利益需求考虑在内，推动企业价值的最大化，另一方面应该充分考虑子公司的需求，为子公司业务的实施提供监督指导，帮助其实现利润的最大化。三是层次性。国有企业本身经营规模大，业务范围广，经营业务涉及的地域十分广泛，导致财务管理难度较大，在实施财务管理的过程中，必须监督企业整体的财务状况和子公司的财务情况，做好层层汇报与监督，这样显然会增大财务管理的难度[2]。

2.财务管理现状

（1）决策权力集中

很多国有企业在对财务管理部门进行设置的过程中，并没有关注部门的独立性，由高层管理人员确定财务管理相关的决策，存在一定的专断性。管理人员不全是专业的财务管理人员，在缺乏专业财务管理知识储备，不了解财务管理业务的情况下，可能导致财务管理效率难以提高。同时，过分集中的财务管理决策权使得财务管理人员无法依照市场环境和经营内容的变化，及时对财务管理方式进行优化调整，造成了后续财务信息传递环节的滞后性和错误，企业对于市场风险的敏感性下降。财权的集中使得企业基层员工无法很好的参与到财务管理决策中，财务管理人员无法将自己的意见表达出来，容易出现财务管理决策脱离实际的问题[3]。

（2）管理制度欠缺

一是缺乏统一规范的财务管理制度体系，不少国有企业虽然设置了财务管理制度，但是没有做好必要的管理层级划分，导致制度在实施过程中，存在很大的局限性，单纯的关注对部分财务内容的可控制，没有能够在企业内部构建起能够实现全面覆盖的财务管理循环体系中，财务管理工作存在很大的片面性；二是财务管理严重滞后，财务管理制度应该将企业财务活动的所有环节囊括其中，切实做好财务风险事前防控管理，而结合实际情况分析，部分国有企业设置的财务管理制度仅仅停留在财务活动事后管控方面，缺乏有效的预算管理，也没有对财务管理制度的执行情况进行有效监督，这样很容易导致风险水平的提高；三是财务管理缺乏相应的预算导向，当前，我国正处于经济转型发展的关键时期，国有企业的发展面临着巨大挑战，想要应对更加复杂的市场环境，需要建立起全面预算管理机制，将预算所具备的导向作用充分发挥出来[4]。

3.管理监督不足

有效的监督机制在提高财务管理工作效率方面发挥着重要作用，但是从目前来看，国有企业在财务管理监督方面，依然存在很多不足，一是内部审计独立性欠缺，大部分国有企业都设置了相应的内部审计部门，但是审计部门的独立性不足，会受到管理层的约束和限制，无法将自身的监督管理作用切实发挥出来。二是监督审计的内容相对片面。新时期，国有企业财务管理不断创新，而审计工作被限制在财务审计方面，单纯的关注财务数据和财务报表，忽视了管理审计和业务审计，无法为企业的经营发展提供良好支撑[5]。

二、财务共享服务体系的概念

财务共享服务是以信息技术为依托，以财务业务流程处理为基础，对组织结构进行优化，对相关流程进行规范，促进流程效率的提高，同时也能够降低运营成本，创造更多价值，以市场视角，为内部和外部客户提供专业化的生产服务，属于一种分布式管理模式。财务共享服务体系中，实现了对于财务、信息系统、人力资源以及法律等相关职能的集成，在发挥规模效应、降低成本的同时，也能够最大限度地保障各项工作实施的质量。

财务共享服务体系的构建和实施，会给国有企业带来两个比较显著的影响：一是业财融合。财务共享服务体系的构件可以促进企业财务管理能力的提高，加速业财融合工作。业务财务在企业中有着不同的归属，部分企业将业务财务归于业务部门管理，负责相应的绩效考核工作，能够在一定程度上加强财务对于业务的支持力度[6]，不过也容易出现人员失控的问题，无法实现与业务财务人员的良性互动。部分企业将其办公场所和业务部门放在一起，人员管理、绩效管理以及相应的薪资发放则归属于财务部门，业务部门可以对绩效进行评价，提出相应的建议。以财务共享服务为前提，可以实现业务部门和财务部门的平衡，真正实现财务业务的一体化。二是人员分化。财务共享服务体系的建设和实施，将企业基本的财务职能集中到了共享服务中心，财务人员从繁琐的基础业务中解脱出来，朝着业务财务和财务管理决策方面转型，传统财务人员分化成为了业务财务人员、财务共享服务中心财务业务人员以及高端财务决策人员，分别负责不同的业务，其中，业务财务人员需要具备较强的业务敏感性，对自身负责的产品和价值链环节有比较深入的了解，掌握财务核算、预算、绩效考核、营销管理等多方面的知识；财务共享服务中心财务业务人员要掌握多个方面的制度规定[7]；高端财务决策人员负责宏观业务，例如，与业务财务对接时，需要对相应的财务数据进行挖掘分析，做出有效决策；与财务共享服务中心对接时，需要开展综合管理及支撑服务，对业务流程进行定义，要求财务人员具备一定的业务知识和综合管理知识。总体来讲，财务共享服务对财务人员的沟通能力提出了更高的要求。

三、财务共享服务体系在国有企业财务管理中的优势

1.提高财务管理实效

国有企业发展中，企业财务管理改革开始在纵深方向推进，做好财务共享服务体系建设工作，可以为国有企业运营中的财务管理工作提供良好支撑，促进财务管理效率的提高，同时也能够保障企业内部各部门之间财务信息交流的通畅性，规避可能出现的各种财务风险问题。财务工作的集中化处理，可以使得国有企业分支机构的财务管理人员在信息交流方面变得更加顺畅更加高效，财务信息的真实性可以得到保障[8]。财务共享服务体系的稳定运转，能够简化会计核算工作，提高财务人员的岗位责任意识，对财务管理工作进行改善。另外，财务共享服务体系可以对财务部门的流程进行简化，将财务人员从原本复杂繁琐的工作中摆脱出来，将更多的时间和精力放在财务管理流程优化中，促进财务管理效率的提高。

2.削减财务管理成本

财务共享服务体系能够从源头上削减运营成本，推动国有企业财务管理工作的有效实施。体系的实施和运作能够将财务管理的便捷性、集中性和有序性凸显出来。具体到分支结构和财务管理部门人员调配方面，同样可以体现出精简化的特征，削减国有企业在人力资源管理方面的成本，带动财务管理效率的提高。国有企业财务管理部门的运营可以得到简化，在满足最新会计准则及行业法规的前提下，对部门进行精简，沿用精细化管理理念。长此以往，国有企业财务管理部门的建设和运营成本能够得到不断压缩，工作质量和效率能够得到提高[9]。

3.调节财务管理信息

在国有企业中，分支结构和总部一般都会设置在不同地区，每一个分支机构都会设置独立的财务管理部门。如果企业没有设置相应的监督管理平台，对工作细则和各项流程规范进行明确，则可能因为彼此沟通不畅引发财务信息滞后或者财务信息失误的情况，给企业财务管理工作带来危机。而通过财务共享服务体系的构建和运营，国有企业中的财务管理部门可以针对财务信息进行集中化管理，保证了信息沟通的实时性和有效性，在一体化财务管理平台的支持下，也可以更好地对财务信息进行管理和控制。

4.提升财务管理质量

不管如何对财务管理手段进行改革创新，最终目的都是提高管理质量，降低经营成本。长期的研究实践表明，财务共享服务体系的构建的确能够达到上述目标。一方面，借助共享系统构建的方式，可以使得国有企业各部门和机构间的信息交流变得更加顺畅，避免了信息滞后可能带来的财务隐患；另一方面，财务共享服务体系对于财务人员的专业素质提出了更高的要求，财务人员需在具体领域保证其财务专业性，满足岗位需求，这样能够有效降低工作压力，提高工作效率[10]。

5.推动财务人员转型

国有企业在完成财务共享服务体系的建设后，可以将下属机构的财务人员从以往重复性的工作中解脱出来，使得多余的财务部门人员能够转入到生产经营部门，或者参与业务部门的事前分析、事后总结等工作，也可以进入企业发展战略决策小组进行战略分析，有助于加快财务人员的转型发展，使得其更好地适应新时期国有企业发展的新要求。

四、国有企业财务管理运用财务共享服务体系的实践措施

1.构建共享服务中心

国有企业在构建财务共享服务中心时，需要全体员工的共同参与和相互协作，以专业化的人才队伍为支撑，确保其了解最新的会计准则以及企业管理业务需求，切实做好企业日常管理工作，为国有企业经营管理决策的制定提供可靠的财务数和财务报表。国有企业必须从自身的实际情况出发，打造出一支学习型的财务共享服务团队，财务共享服务中心需要对详细的操作设置具体明确的学习目标，确保其能够与企业的发展规划相适应。同时，可以采用知识共享的方式，以团队方式进行知识的学习和分享，如果企业的业务流程发生了变化，需要组织团队成员做好讨论，开展经常性的交流和分享，收集基层员工的意见和建议，将财务共享服务重心的作用充分发挥出来[11]。

2.保障信息系统安全

国有企业想要保障财务共享服务中心的稳定运作，需要高度重视信息系统运行的稳定性和安全性，确保财务系统能够与业务系统实现技术衔接，要求两者在纵向和横向一体化方面的时间数据可以自动流转。同时，应该借助相应的权限控制，对访问数据进行约束，借助权限审批制度，禁止访问权限以外的财务数据信息，规避可能存在的安全隐患。财务共享服务中心在运行中需要设置统一的数据库，避免数据提取环节错乱的情况，而对于信息系统中可能存在的一些潜在风险，国有企业应该做好财务数据的备份工作，制定出具备良好可行性的风险规避方案，最大限度地保障信息系统运行安全。

3.完善绩效考核制度

财务共享服务的应用，需要以健全完善的绩效考核制度体系调动员工的积极性和能动性。国有企业应该借鉴其他企业的成功经验，对照自身所处行业的特性，做好优化与调整，形成科学的绩效评价体系。从评估财务共享服务中心业绩的角度，国有企业可以引入平衡计分卡的方法，对照财务共享服务应用模式的特点，从财务、客户、学习创新以及内部流程四个方面，做好全面系统的评估[12]，其中，财务维度的战略指标是对成本费用进行控制，提高企业内部资金周转率，设置的绩效考核指标应该包括冲销坏账、现金流预测准确性以及中心未支付现金等；客户维度的战略目标是实现服务水平的提高，改善客户关系，绩效指标包括客户满意度、服务水平协议达成度等；学习创新维度的战略目标是实现员工能力和素质的提高，绩效考核指标包括了员工流失率、创新观点数量、人员培训有效度等；内部流程维度的战略目标在于提高产品服务的质量和市场影响度，绩效考核指标包括业务处理效率、周期改进、差错率等。

4.优化企业组织结构

当前，国有企业财务共享服务体系中，包含了两种不同的组织结构，一种是在企业财务管理部门下设置相应的财务体系，财务体系与企业内部财务管理工作存在密切关联，不过在组织结构设定以及后续延伸拓展的过程中，很容易受到国有企业内部结构的限制，并不利于长远发展；另一种是彻底脱离国有企业的各个部门，设置独立的财务共享服务中心，其在建设和运行环节受到的约束较少，具备很强的自主性，而且运用到后期还具备良好的盈利能力。不仅如此，财务共享服务中心能够伴随着国有企业财务管理工作进程不断优化，为国有企业财务管理工作提供良好的服务[13]。

5.规划相关业务流程

国有企业在对业务流程进行规划的过程中，应该充分考虑自身的实际运营情况，将各部门的需求全部考虑在内，这样才能保证业务流程的合理性和有效性。从实际操作的角度，应该关注三个核心问题，一是必须考虑企业内部各部门之间数据信息的传递和交流，保证信息传递的高效性，避免信息在传递过程中出现丢失或者误差；二是其他部门的信息需要能够实现与财务共享服务体系的相互联通和有效对接；三是财务共享服务体系内部需要对各类业务的处理流程进行规范，保证业务实施的效果。

6.革新信息服务平台

在建立起相应的财务共享服务体系后，国有企业需要做好其功能定位，对照自身的经营情况和发展需求，对信息服务平台进行优化。这个过程中，国有企业必须将计算机管理与信息化建设作为基础，推广信息技术手段，优化各方面的工作。在财务共享服务体系建设初期，应该依照预期的服务功能，做好计算机系统的合理筛选，定期对财务共享服务平台进行维护，推动ERP系统和财务系统的有机融合。借助沟通创新的方式，可以很好地满足财务共享服务的异地服务及数据资料传输需求，消除信息孤岛问题，也可以通过设置防火墙的方式来规避财务数据丢失的问题[14]。

7.加速财务会计转型

国有企业应该依照基层业务部门的现实需求，要求财务共享服务中心内部工作人员设置好相关业务的审批流程，确保基层部门能够依照相应的业务模块实施各项工作，避免出现随意修改或者删除对应业务流程审批节点的情况。传统财务管理模式下，部分国有企业虽然依照业务部门的要求，制定出了针对经营活动的财务管理制度，也设计了相应的内部控制管理制度，但是因为欠缺有效的监督管理，导致制度沦为了表面形式，无法真正得到贯彻落实，本身的作用也没有能够发挥出来。财务共享服务体系可以实现对于基层业务部门内控执行效果及效率的监督管控，对执行的内部控制实施闭合性全过程管理，设置出业务流程的审批节点，加速财务快转型工作，通过业务培训的方式，促进财务人员综合能力的提高，确保其能够熟练掌握财务共享服务中心的相关业务，也应该对财务管理人员的综合素质水平进行定期考核。

8.创新财务管理模式

国有企业应该结合整体发展战略目标，以价值管理作为导向，构建起包含战略财务、业务财务和共享财务在内的分级财务管理模式。其中，战略财务可以看做是国有企业实施自身经营发展战略的“指南针”，能够在关注企业价值创造以及商业绩效的同时，确保战略的贯彻落实，为企业管理层提供更具时效性的决策数据；业务财务在推动国有企业业务活动实施方面发挥着不容忽视的作用，可以通过成本管理、全面预算等工作，结合财务分析的方式，对管理绩效提升的空间进行深入挖掘和分析，逐步实现前端业务的精细化管理，保证国有企业整体发展战略实施的效果；共享财务能够参与到国有企业价值创造活动中，建立起标准化的交易处理中心和智能化的数据信息中心，为服务创新、流程创新以及新技术应用等提供良好支撑。

9.提高人员能力素养

财务共享服务体系的建设打破了国有企业传统的财务管理工作流程，一方面可以巩固企业内部的财务会计基础，强化财务管理监督，另一方面也能够促进企业财务会计与管理会计职能的相互分离。基于此，部分财务会计面临着工作模式、工作方法和工作流程变革的问题，为了能够更好的满足企业财务管理的要求，国有企业应该对内部培养机制进行完善，提高员工的专业能力和综合素养，同时也应该加大人才引进力度，转变员工工作观念，借助完善的绩效考评及监督管理机制，提高员工工作的积极性和能动性，为企业财务管理工作的有序实施奠定坚实基础[15]。

五、 结语

总而言之，新的发展环境下，国有企业财务改革工作正在朝着纵深方面推进，需要在财务管理的每一个环节追求规范性和高效性。传统财务管理模式已经无法满足国有企业财务管理的现实需求，从提高财务管理效率和财务管理水平的角度，企业应该不断提高自身的财务竞争实力，建立起完善的财务共享服务体系，推进体系在财务管理工作中的全面应用，以此来保障国有企业财务管理工作的实施效果。