全面预算管理视角下国有中小企业业财融合问题研究

姜至柔

（中国民用航空西北地区空中交通管理局，陕西 西安 710082）

参照2016年财政部颁布的《管理会计基本指引》中的相关阐述，业财融合指的是以业务流程为基础，将财务管理理念和方法渗透到公司相关领域、层次和环节中。从公司经营管理角度出发，业财融合指的是财务板块和业务板块的双向融合。财务板块向业务板块融合，通过获取与分析实时动态经营数据，形成有效的监控体系，挖掘利润点、警示风险点，确保企业经营活动的有效开展；业务板块向财务板块融合，通过增加业务人员的财务管理知识或让财务人员参与到项目管理中，可以加强项目可行性分析的专业性与准确性，有效控制项目成本，提高项目数据的真实性与准确性，以达到优化企业资源配置的目的。

一、国有中小企业实现业财融合面临的主要问题

（一）管理理念落伍

国有中小企业受限于市场化程度偏低、经营管理理念淡漠、管理体制僵硬等因素，公司管理水平较为落后。财务部门一般被归属于企业的职能部门，且大部分员工对财务工作的认识过于片面，不了解财务管理的价值，财务人员很难参与到业务流程管理中。矛盾的是，在现行的管理认知和组织结构下，包括内控管理、全面预算管理在内的许多经营管理工作都被认为是财务部门的职责。过分强调职责划分的理念造成业财脱节、缺乏沟通，在涉及经营数据分析部分甚至会出现相互推诿的局面。

（二）缺乏复合型人才

部门的相互独立同样造成了企业在人才招聘和培养上面单一化程度严重的情况。财务部门传统型会计人员居多，工作重点大多在基础会计核算上，拥有较高管理会计知识水平、了解业务领域的会计人才较为稀缺；而业务部门大都为技术人员，普遍缺乏市场研究能力、财务管理知识与风险防控意识。

（三）业财融合的动力不足

财务部门与业务部门工作内容不同、对同一经济业务流程的关注点、管理评价标准也不同。财务部门关注成本控制、企业整体资源配置的合理性、账务处理的合规性，与业务部门追求短期业绩最大化之间存在一定的矛盾，客观上阻碍了业财融合的发展。加之目前国有中小企业绩效考核管理中业财部门在考核指标、奖惩办法上普遍存在脱节现象，绩效考核无法发挥牵引作用，业财融合的动力不足。

二、全面预算管理视角下推动业财融合的策略

（一）打造推进业财融合的“抓手”

企业管理层的管理理念对企业的管理方式有着至关重要的影响，一位懂业财融合的企业领导层成员，会成为业财融合发展的重要推手。因此国有中小企业在领导班子成员中设置总会计师、财务总监等实职，将业财融合作为领导选拔和考核的重要内容，这不仅是推动优化企业治理结构的重要手段，同样也会对业财融合人才培养等其他问题产生积极影响。

在管理层和执行层中抽调能力较强的财务人员和业务人员，通过成立业财融合小组，作为业财融合的归口部门，依托于预算管理、项目管理等方式逐步推进业财人员在各方面的合作，探索适合本企业的业财融合模式，最终达到打破部门桎梏、优化组织机构的目的。

业财融合小组为国有中小企业财务、业务工作提供了重要的交流平台，打通了业财人员直接沟通的渠道，解决业务数据和财务数据在口径、时效性方面的不一致等困境。在业财人员的初期合作中，除了以全面预算管理为重要突破口，还可以将财务人员轮流安排到项目管理中，既增加了财务人员的项目管理经验，又增强了项目的风险控制和成本控制。

（二）培养业财复合型人才

企业的发展离不开人才的支撑，业财融合发展的落脚点最终还是要落在业财人才的培养上。在这一点上国有中小企业可以参照目前企业管理中新兴的财务BP岗位。在现有的财务人员和业务人员中选拔精英人才培养财务BP作为业财融合小组的决策层、组织引导一般财务人员和业务人员交叉学习业财知识，至少达到业财数据可以相互理解的程度。通过人才梯队建设的模式培养业财融合人才，可以充分提高国有中小企业现有人力资源的利用率，节约人力成本。

（三）以绩效考核为手段加强业财融合的动力

业财融合在国有中小企业的推进，除了通过创造有利的融合环境、优化组织机构、提高信息化建设水平等客观因素的改善，还必须要提高员工的业财融合意识和主观能动性。最有效的方式就是通过考核与奖惩，将员工个人利益与之紧密结合。因此，国有中小企业在做业绩考核时，要在现有业财相对独立的考核指标基础上，基于可以充分体现业财合作深度和广度的综合性指标，对业财人员进行交叉考核，让业财部门形成“利益共同体”，主动加深相互的合作。企业还需要在现有的以财务指标为主的评价体系中加入非财务指标，二者相互参考才能最大程度地挖掘财务数据增减背后的企业经营管理问题，精准定位、有的放矢，更有利于经营决策者及时捕捉经营内外环境的变化、及时调整决策定位。

三、国有中小企业业财融合与全面预算管理的结合

（一）加深对全面预算管理的理解

从广义上说，全面预算管理要服务于企业的战略发展，将长期发展战略与短期经营目标有机融合，是协调企业资源配置的一种手段。从狭义上说，全面预算管理更偏重“全面”二字，指从顶层决策者到基层执行者，自上而下，全阶层、全部门、全业务覆盖，贯穿企业整个预算过程。

（二）全面预算管理关键环节存在的问题

1.全面预算管理体系的建立

在国有企业中，企业决策者的管理理念和管理风格，对企业的管理模式有着根深蒂固的影响，是政策执行的重要推手。然而，现实情况是大多数国有中小企业决策层缺乏财务出身，或者有一定财务管理知识储备的领导干部，决策层对全面预算管理重要性认识不足，使全面预算管理推行后劲不足。其次，管理层和执行层对全面预算管理职责划分的认识不清，财务部门被划分了超过目前能力水平及权利范围的职责。员工普遍的认知是预算管理是财务部门的工作，预算工作是对本部门工作的加码和束缚，对此带有抵触情绪。再次，预算执行、反馈、考核机制的缺位使得预算责任很难落实到部门和个人。以上种种因素导致了企业的全面预算管理大部分仅停留在制度建设层面，执行力和执行效果远远不及。

2.全面预算的编制

财务部门大多从制度上被定性为预算管理的归口部门，负责拟定年度预算目标、编制目标分解方案、组织和指导各业务部门开展预算编制工作以及编制、汇总上报全面预算方案。这种模式对财务部门的专业性、大局观和对各部门的组织协调能力有着很高的要求。然而国有中小企业财务部门传统型会计人员居多，工作重点大多在基础会计核算上，对公司业务及市场环境不够了解；作为归口部门权利义务不对等，在预算编制流程中无法对其他部门进行有效管理造成了企业在预算编制中出现以下问题：

第一，业财脱节对预算编制的科学性造成了影响。财务人员由于缺乏对企业发展的预判，采用的方法大都为增量预算。增量预算虽然工作量较少且较为稳定，但以历史数据为基础的特性决定了它不能很准确地衡量企业未来的发展态势，且增量预算的编制方法很有可能将上一年度企业经营出现的问题反映到下一年度预算指标的编制中。此外，财务人员在编制预算时一般都会照搬业务部门提供的数据。由于不了解业务部门是否掌握预算编制的方法、编制预算时业财数据口径是否一致、指标设置是否客观，财务人员难以对预算编制质量进行把控。

第二，预算编制与企业战略规划相脱节。企业的发展战略需要以全面预算管理为载体落地。缺少预算的导向作用和监督作用，战略规划也成了纸上谈兵。国有中小企业的预算编制一般以年为周期，以当期预算为重点的预算编制使得各个预算责任部门很难重视企业的战略规划，容易触发经营者短期行为，偏离企业的长期发展战略，给企业可持续发展造成影响。

3.全面预算管理的执行与考核

作为全面预算管理的归口部门，财务部门负责监控、分析预算执行情况并对预算执行结果提出奖惩方案。与预算编制存在同样的问题，大多数国有中小企业的财务部门是没有能力独立完成预算执行监控和反馈的。一方面，财务数据是对企业实际经营活动的事后反馈，财务部门与业务部门对数据的统计时间、统计方法和统计口径均存在差异；另一方面，业财脱节导致财务人员的预算执行差异分析仅能停留在财务数据增减变动情况，无法深层次地分析出数据背后隐藏的管理问题、经营风险以及非财务指标的预算执行情况。

预算实施主体责任难以落实到部门乃至个人，导致预算考核无据可依；而监管考核体系的缺位使得企业预算执行过程随意性很大，预算监控形同虚设，预算指标与实际经营状况相脱离，预算工作流于形式。

（三）业财融合在全面预算管理关键环节中起的作用

1.业财融合在优化全面预算管理体系中的作用

业财融合是全方面综合性的管理手段，不仅仅体现在流程、数据层面的相互渗透，更包括了文化、管理、认知等方面的融合。从加强企业文化建设的角度出发，在企业内部打造良好的“业财融合”氛围，有助于提升企业员工的全局意识、财务意识、风险意识。不仅可以提高企业整体对全面预算管理必要性与严肃性的认识，明晰预算管理的权责划分；还可以打破目前过分强调职责划分、各部门各自为政的局面。

2.业财融合在预算编制中的作用

从国有中小企业现状来说，成立一个由财务和各部门业务骨干、业务负责人组成的业财管理小组代替财务部门成为全面预算管理的归口部门，可以很好地解决财务部门“闭门造车”的现状。

首先，以各业务部门的业务骨干和业务负责人为抓手，可以有效提高业务部门预算编制的参与度和准确性，同时也能确保部门预算可以落实到每个岗位。

其次，业财管理小组作为信息交流平台，可以为企业提供涵盖从内部管理到外部市场各领域、多层次、口径统一、具有时效性的数据支撑。基于充足的数据支撑，企业可以综合运用多种预算编制方法提高预算编制的可行性；可以使各部门互通有无，组织和协调各部门的预算编制，有效监督和制约部门间“本位主义”对预算编制的影响；可以使不同种类的预算产生科学的勾稽关系，充分发挥预算管理优化资源配置的作用。财务人员和业务人员打通信息交流渠道，一方面业务人员可以为财务人员把控预算编制质量、汇总编制全面预算草案提供充足的市场信息和经营数据；另一方面，财务人员可以运用专业的财务管理知识，协助业务部门更科学的预测指标数据、把控风险点、提高预算编制效率。

最后，通过提升企业整体的全局意识，业财融合有助于保持企业战略规划与预算管理目标的一致性，真正达到“上下结合”的预算编制要求。一个业财融合的领导者可以监督和把控企业战略规划通过分解成不同年度预算计划得以实现；各业务部门同时也是企业战略规划的实施主体，依托于对战略规划的充分理解，能够确保本部门预算编制层层落实、充分体现年度经营目标；业财管理小组结合公司发展战略规划和下年市场环境分析，对各部门预算编制的科学性进行评估、调整，最后由财务部门统一汇总上报。

3.业财融合在预算执行作用

预算监管考核体系是企业预算编制得以有效执行、预算在生产经营中能够发挥出导向作用的重要保障。实施业财融合，以业财管理小组作为预算管理的归口部门。首先对预算执行的监管考核主体予以了明确，解决业财部门因管理目标、管理手段不同导致预算执行情况得不到及时反馈、各部门相互扯皮推诿的现状。其次，业财融合使得部门与个人的预算责任在预算编制的阶段就可以明确和压实。预算责任的落实可以提高预算的强制性，促使业务部门基于对市场行情、业务进度的把控，将预算目标细化成月度、季度、半年度执行，当期控制和累计控制相结合，为提高预算监控的动态性，加强事中控制奠定了基础。最后，业财融合可以为企业经营者提供更具时效性、全面性的预算跟踪评价结果。预算分析想要充分体现控制期内企业的经营状况和预算执行质量，就必须有机结合业财层面反映出的信息。业财数据互为参照、相互补充——财务部门提供的基础财务数据来源于单据的汇总与处理，具有直观性与客观性；业务部门在客观的数据基础之上汇报预算执行情况，进行预算差异分析，深挖差异原因，同时也能反馈出因信息差、账务处理方法不同等原因导致的财务数据失真问题。

五、结束语

本文以改善全面预算管理为切入点，提出了推动业财融合在国有中小企业发展的应对策略。在目前国有中小企业受人力、物力、管理水平制约的情况下，通过成立业财融合小组、以人才梯队建设模式培养复合型人才、改进现有考核指标才是行之有效的打开业财融合发展局面的方法。