阿米巴经营：便利店价值管理新模式

□ 刘 群

（作者系江苏石油分公司总会计师）

对成品油销售企业来说，便利店经营是新兴业务，急需探索新的经营管理模式，助力销售企业建立“近期靠油品，远期靠非油”的整体经营理念，建立“面向市场、自主经营、科学管理、独立核算、自负盈亏”的管理体制，实现从规模向效益的转变。在便利店核算、考核中引入“阿米巴经营”模式，可以有效地化小核算单位、划分经营组织，并通过“赋权”与“考核”相互作用，促使各经营组织充分发挥主观能动性，实现全员参与管理，是探索便利店业务开源节流、提质增效的新思路。

成品油销售企业便利店经营面临的问题

一是便利店单店预算体系不完善。目前，便利店销售额、费用等指标由公司按月度目标直接分解下达，不利于预算指标与经营实绩的对比分析；预算对便利店的经营指导性不足，造成便利店只关注每天的便利店销售收入，对盈利关注少，对某项营销活动带来的毛利及评价无感，从而造成公司效益预算管控不到位。

二是便利店核销体系不完善。便利店核算架构已搭建，收入、成本、大部分费用已核算到单店，但核算结果还存在很多不完善的地方：一是没有区分便利店层面的可控费用和不可控费用，二是核算结果无法传达至便利店层级，三是财务报表过于专业，经营人员不能看懂应用的有效信息。建立一套反映“过程+结果”的管理辅助类报表，对实现便利店人员“增量增效增资”、公司量效兼顾的双赢局面非常必要。

三是价值创造及引领在基层便利店没有有效落地。基层便利店长期处于被动运行模式，被动接受公司商品定价和营销策略、被动承担市场风险，缺少市场研判、成本费用控制、盈利把控及抗压能力。基层便利店往往认为只要完成销售额指标，费用及营销政策都由公司制定和审批，效益情况由公司负责，便利店无法参与其中，造成价值创造未落实分解到最小单元。

四是便利店考核机制尚待加强。目前下达给便利店的预算目标中，一般只下达销售收入和费用总额等指标，利润等“效益类”指标未进行挂钩考核。为追求大销量，多数加油站经理会依赖大额促销政策帮助完成，创效积极性不高。虽已建立加油站单站核算和效益评价体系，但评价结果仅在公司管理部门体现，未传达和落实到每座加油站便利店，也无法实现考核与门店创效情况挂钩。

引入阿米巴经营模式，优化便利店核算考核

阿米巴经营模式是日本企业家创立的，优势是将每个便利店作为小型经营单元，每个小型经营单元都有独立的利润中心，开展独立经营的管理模式，最大限度赋权给各便利店自主经营、独立核算，建立各自的经营报表标准模板，通过一系列考核激励手段，激发员工工作动力，集小智为大智，推动企业量效双收。

一是设计价值核算标准模板。除将经营权赋予各便利店外，还需建立一套价值核算标准模板，以实现便利店价值评估的一致性、可比性和可操作性。该模板既要客观反映阿米巴经营状况，又要浅显易懂，可供每位员工使用。

在模板建立过程中，考虑到门店人工成本、门店折旧摊销、修理费、租赁费、水电费等相关费用的不可控性，引入“边界利润”的概念来衡量门店的经营业绩。边界利润是指用门店的销售收入扣除应承担的营销活动成本和商品进货成本及销售返利，扣除与门店经营相关的可控费用后的部分。各便利店经营管理情况、巴长的经营业绩、门店盈利能力都可以通过此口径核算的边界利润客观反映，为后续阿米巴价值评估与分配提供依据。

二是设计价值评估体系。基于价值核算结果，进行预算完成、对标分析两方面的价值评估。

首先，根据这一模式，可整合非油品业务的所有原始数据，对各类数据进行分类，建立核心经营指标库和细化分析指标库。其次，以核心经营指标为主线，组成对应关系，开展对标分析，评估每个便利店和单位人员的经营创效情况，推动各便利店对标先进、共同发展。再其次，开展“非油经营我知道”活动，促进各类主体持续关注，分析经营本质，用数据说话。每日为便利店推送门店核心经营指标及经营利润完成情况，让一线员工直观地掌握自己给企业创造的效益，更好地调动员工参与经营的积极性，激发员工活力。

三是设计价值分享体系，即在评估体系的基础上，将创造的价值与员工共享。包括薪酬兑现、人才培训激励两方面。

首先，建立阿米巴业绩考核体系，改变便利店以往与“收入类”指标挂钩的薪酬兑现方式，将“效益类”指标纳入业绩考核体系。通过量效挂钩激励，坚持“增量增效增资、减量减效减资”原则，实现员工给企业多创效多得，少创效少得的薪酬兑现方式。其次，建立经营人才培养激励机制。通过阿米巴组织实践锻炼，提供人员实践平台，让员工在经营中学会经营，在管理中学会管理。建立与门店边界利润完成等“效益类”指标挂钩的晋升机制，对于做得好的巴长，给予更多晋升机会。

便利店管理引入阿米巴经营模式的现实理论和现实意义

一是提升便利店核算精细度，真正把便利店打造为“量价费利”的管理者。便利店引入阿米巴经营模式就是化小会计核算单位，建立完整的管理会计体系和价值体系，通过独立核算和授权，在公司内部培养具有经营意识的人才，让全体员工参与企业经营，实现企业的高效发展，并实现全员参与、赋能放权、当前利益与长远利益结合等三个管理目标。

二是便利店引入阿米巴单站核算有效促进预算管控和对标管理。将阿米巴经营模式引入预算管理，在分解门店销售收入目标的过程中分解效益目标，引导门店关注营销、库存和费用。通过建立展示核心经营指标库和细化分析指标库指标，让门店店长直观了解效益预算指标。通过系统设置五项指标分析展示，让门店各项对标指标直观有效，能有效促进预算管控和对标管理有的放矢并有效提升。

三是便利店引入阿米巴经营模式，让价值引领和创造在基层实现有效衔接。阿米巴经营模式将商品订货、商品定价与营销策略制定的权利下放给便利店，引导便利店关注市场，制定灵活的营销策略，把客户真正需要的产品和服务提供给客户，有助于便利店及时抓住市场变化，抢占市场份额。

四是便利店引入阿米巴经营模式，让考核机制更加健全完备。阿米巴经营将领导力培养、现场管理和企业文化等核心问题集中在一起，以此增强小组织经营者管理能力，培养一批讲政治、懂经营、会算账的一线优秀经营人员。便利店确立与利润直接挂钩的薪酬制度，引导员工不仅关注销量，而且充分关注企业盈利情况，通过提升服务品质、提供优质商品做多利润，引导企业经营从重视规模向规模与效益并重转变。建立全员参与的经营和考核机制。让每名员工了解门店经营构成，建立和门店盈利挂钩的薪酬奖励制度，员工多创造盈利则多得收入。