加强内控建设 防范重大风险

□ 高海军

（作者单位:集团公司企改和法律部）

当前，中国石化在全系统开展“我为内控制度做诊断”工作，堵漏洞、补短板、强弱项，提升内控制度设计和执行有效性，加强集团公司内控体系建设，筑牢防范化解重大风险根基。

健全两级内控组织体系

在集团总部层面，董事会负责集团公司内控体系建设并纳入集团公司章程，每年审议集团公司内控体系工作报告、年度全面风险评估报告。集团公司成立以董事长为组长、分管领导为副组长、各职能部门负责人为成员的全面风险管理执行领导小组，负责领导公司内部控制工作，领导小组下设办公室，负责日常工作。

在企业层面，成立内控领导小组，组长由企业主要负责人担任，领导小组下设办公室，作为企业内控工作的日常管理机构。两级内控组织机构主要负责贯彻落实国家有关规定及境内外监管要求，培育内控文化，建立内控日常管理机制，组织内控手册编制修订、释疑解惑、检查评价、问题跟踪整改等工作，为守住不发生系统性风险的底线提供组织保障。

搭建两级内控制度体系

根据境内外资本市场监管变化及公司改革发展需要，我们要以风险和问题为导向，每年修订内控手册，持续完善总部、企业两级内控制度体系。

在总部层面，公司每年组织开展全面风险评估，识别重大风险并制定应对策略和措施，持续完善风险清单并嵌入内控手册，将战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等风险项逐级细分为二级、三级、四级风险，并与内控措施建立对应关系。按照“管业务必须管风险”原则，各职能部门优化内控流程，完善控制措施，强化专业领域风险管控。

在企业层面，按照《企业内部控制手册》及《企业内部控制实施细则指导意见》，结合本单位业务范围和经营管理实际，识别评估风险，细化风险清单，自主编制内控实施细则，增强针对性和可操作性，将内部控制责任落实到岗到人，履行自身内控制度建立健全的责任。通过采取专项培训或与各类专业管理培训结合等形式，广泛开展宣传贯彻培训，推进内控理念、内控要求落实到企业各层级，为内控体系贯彻执行奠定坚实基础。

构筑“三道防线”内部监督体系

强化内控执行监督，建立内控季度测试、企业年度自查、审计综合检查的内控持续监督“三道防线”，搭建以合规性和有效性原则为基础、与日常管理相结合、兼顾结果与过程的内控监督评价机制。

首先，提升内控季度测试的有效性。总部、企业两级责任部门每季度结合专业管理实际，围绕公司经营管理目标，对本单位责任内控流程进行设计有效性和执行有效性测试，重点解决经营管理工作中的不规范问题，加强对薄弱环节的管理，改进内控工作，有效防范经营风险，发挥内控纠错防弊作用。

其次，提高企业内控年度自查质量。各企业制定年度自查方案，依据本单位内控实施细则开展年度自查，全面真实揭示企业经营管理风险状况及管理薄弱环节，发现内控执行中存在的问题，制定有效整改措施并持续完善，促进内控有效执行。

再次，加大内控审计检查力度。审计部门每年对一定数量的生产经营单位开展现场综合检查评价，紧盯重要业务领域和重大风险源，重点揭示企业经营管理及业务风险和规律，尤其关注可能导致重大资金资产损失、安全隐患等影响较大的风险因素。同时，公司内控管理部门可结合企业内控执行情况，对风险较大、内控执行不力的企业，开展内控专项抽查，确保公司内控监督每三年覆盖一次所有企业。公司结合内控日常工作、内控检查评价及问题整改情况，将企业内控管理情况综合纳入年度绩效考核体系，严考核硬兑现。