市场经济视域下企业成本控制路径探讨

张 敏

（平高集团有限公司，河南 平顶山 467001）

在市场经济环境中，有效的成本控制是企业达成经济效益目标的重要手段，通过成本控制手段，企业可以对经济活动事项中诸如成本控制指标、成本降低率、成本管理责权利关系等在事前就予以设定好，因而为限制实际成本支付超出预算范围起到了防患于未然的作用。由于一个企业的成本控制水平，常常被视为是衡量这个企业盈利水平的“晴雨表”，所以，成本控制也被业界视为是企业财务管理的重要内容之一，甚至是重中之重。大力开展成本管理，持续强化成本精益管控能力，有助于提高企业内部挖潜能力，提升经营效益。企业应坚持把有效的成本控制作为培育市场优势、提高盈利能力、锻造核心竞争力的重要手段，从而使产品在市场上具有强大竞争力。加强成本精益管理，树立全寿命周期成本理念，在采购、设计、研发、生产、销售、服务等各环节全面消除无价值的活动，提高价值创造能力。

一、传统成本控制面临的困境

一方面，传统意义上的成本管理主要侧重于成本核算，即根据各产品的成本要素制定的计划成本，侧重于产品制造过程中的弹性资源消耗。传统的成本核算，由于产品成本只涉及直接材料、直接人工和非制造费用的简单分配（如根据机时、产量等的固定分配率），其产品成本不能真实反映企业的资源消耗和利用效率，不能满足正常生产经营管理的需要。以作业成本法为代表的成本核算体系在很大程度上有助于提高成本信息的相关性和可靠性。然而，这些旨在提高产品成本核算“精度”的成本核算体系，还远远不能满足管理层对成本管理的需求。企业成本管理必须从重视成本核算向成本控制转变和升级，最终目的是提高企业的竞争优势。

另一方面，传统的成本管理，一般认为产品成本是产品制造过程中“发生”的成本。因此，成本管理往往侧重于产品制造过程，通过加强对制造过程中各要素成本的作业控制，如增加生产能力，使生产过程中的作业安排合理化等，来达到成本管理的目的。而制造过程中大部分的资源消耗和要素成本在使用前已经“固化”了，都属于固化成本。所谓固化成本，就是因为提前做出产品设计、生产线规划等决策而在未来“必然发生”的成本。事实表明，通过运营成本控制只能降低一小部分非固化成本，降低成本的空间并不大。因此，仅仅重视制造环节的成本控制，很难实现有效的成本管理。传统成本管理缺乏控制，管理者无法从成本源头关注成本动因，无法从根本上解决相关成本问题，降低产品成本。

二、提升成本控制效果的路径

1.实施战略成本管理

以战略的高度从成本源头来识别成本动因，分析并管理企业经营活动全过程价值链，在确保企业稳步发展的前提下，寻求创造额外价值的控制，从而降低成本，提高战略地位，最终形成企业核心竞争力。建立健全一系列相应的成本管理制度及措施，实施全局、系统、多角度的全面成本管理。把降成本的工作从管理部门拓展至物资采购、生产质量和研发等各个部门。分析产品成本构成要素，成本核算进车间、进班组、到人员，推进成本由静态控制向动态控制转变，按设计、采购、制造、现场安装等过程制订成本压降措施，控制源头、优化流程、细化管理，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。成本管理不仅是产品生产过程的耗费，还包括研究开发、采购、生产及售后服务等环节。成本管理也不只是仅单纯地关注企业内部活动，还应延伸到企业所处的外部环境，除了关注上游供应商，还应重视与下游客户的联结，形成系统的全过程的成本管理格局。与此同时，加强对同业竞争对手的成本信息的推测分析，找出企业自身与竞争对手间的成本差距，进而改善企业成本结构，提升企业的成本与竞争优势。

2.做好资产形成前期成本控制

资产形成前期工作包括发展规划、投资能力测算、投资预算安排、可行性研究和设计等前期工作，对资产形成的投资成本和未来运营成本具有决定性影响，是成本管理的关键环节。产业基建投资应符合企业规划与总体产业布局，以及企业功能定位、核心业务布局与发展需要，有利于提升企业发展水平和核心竞争力。通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局，用以实现成本降低。一是梳理企业资产配置与产出匹配分析，对产出少、效率低的生产线进行资产减配或产出提升，深入释放资产效能，提高全流程单位产出，提升资产整体经济效益。二是聚焦基建技改项目前期管理，规范开展计划编制、可行性研究和项目储备等工作，加强项目投资收益论证，提高项目安排的合理性、效益性。开展重点基建技改项目投资收益考核，建立投资效果后评估机制，实施投资责任追究。

3.强化产品设计源头成本控制

深入研究企业未来技术发展方向、产品研发重点、产业拓展模式，做实做细科技项目，推动从单纯关注技术研发，向关注产品研制到推向市场全流程转变。产品研发从单一技术指标考核，转变为技术与成本双重考核，促使提高研发投入效益。对于新产品、新业务开发，应综合考虑产品生命周期中的加工制造、装配、检测、维护等多种成本因素，通过产品技术经济性评价，及时进行设计修改，达到降低产品成本的目的。缩短产品更新换代周期，尽快淘汰高成本老产品，开发可制造性高、设计标准化程度高、小型化、低成本的新产品，从源头上控制成本。针对老产品，在保证质量的前提下，通过设计优化、结构改进控制成本。通过引进新材料、新工艺提高生产效率降低制造成本，强化工艺流程研究，通过优化车间物流和局部自动化等手段提高生产效率。

4.完善成本核算控制

首先，根据标准成本制度和作业成本法的基本原理，将它们很好地结合在一起，将具有相同成本动因的作业集中到一个成本中心，制定作业基础标准成本，从而形成一种新的成本管理制度——作业基础标准成本法。根据作业成本法中的作业原理“作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业，作业导致成本”，制定标准成本。确定一个单位的运营需要消耗多少资源，确认企业拥有的资源，通过制定资源、运营、产品的标准，帮助企业实现更精细化的管理。将具有相同成本动因的作业归入一个成本中心，建立基于作业的标准成本。同时，采用作业成本法对成本差异进行计算和分析。一般来说，根据产品设计、工艺路线、生产工艺和责任预算，按照工艺操作规定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和可变制造费用的标准成本。在确定标准时，通过对历史数据的详细分析，扣除非增值作业和无效作业，最后统计每项作业消耗的各种资源的平均值，就可以算出每项作业的单位标准成本。标准的作业成本计算将增值作业与无效作业区分开来。基于此，可以有效降低消耗，着力提高增值方的效率。对增值作业引起的成本差异，应根据成本驱动因素进行详细分析和控制，对非增值作业和无效作业引起的成本，应尽可能从总量上进行控制。

二是标准成本体系建设不仅仅局限于企业成本的降低与实施控制，而是着眼于企业竞争优势的构建，要具有行业竞争性与前瞻性。新的信息化模式下的标准成本体系的建立，可以预测成本需求、编制成本预算、控制成本支出、分析成本差异、优化作业活动，实现企业生产成本费用支出标准科学、过程可控、信息可比、投入有效。利用ERP系统的集成来实现成本与工艺路线、设计BOM、生产管理等环节的直接对比与分析，了解不同成本动因下标准成本与实际成本的变化，使成本管理做到事前预测、事中控制、事后分析改进，提高成本管控效率。通过以标准成本为基础编制年度预算，提高年度预算的准确性、科学性，便于进行预算控制。通过标准成本价格与实际结算价格对比可以发现原材料采购、半成品结算过程中价格波动异常的物料，为降成本提供有针对性的物料清单。通过成本对比分析，提高材料利用率，降低产品成本。标准成本估算结果有效的用于实际成本的对比分析，差异的结果直接体现在系统上，流程的规范减少了材料的重复领用及不明浪费等。通过制定基于作业标准成本的企业级成本管理等制度体系，实现标准成本管理应用全员参与，生产、营销、运营全业务覆盖，预算编制、执行、控制、评价全过程管控。从而将标准成本管控根植于企业文化，整合业财，深入人心。

5.优化采购成本控制

一是创新采购模式。优化采购策略，深度挖掘采购降本潜能。整合生产经营类及非生产经营类采购物资品类，压缩采购相似品种，发挥规模采购优势。全力推进工业品超市化采购，尝试标准件、多工序件模块化、集成化采购等新型采购模式。推进集中公开采购，即更大的采购批量形成规模效应来降低成本，获得较好的条款和服务水平。推进第三方平台采购，发挥其在物资采购中的作用，提高零星物资、低价值物资采购效率和价格透明度，有效降低管理和采购成本。争取更多供应商参与，以市场竞争促进生产经营类物资降本。

二是强化源头控制。结合市场预测和生产大纲，科学测算年度采购需求，发挥集中采购议价优势。对于零星物资，科学下达采购计划并合理设置需求日期和需求数量，加大采购计划审核、考核力度，提高采、储联动能力，确保按需采购。对于原材料可采用联合采购，联合相同需求供应商集中向原材料生产商集中寻源，以规模优势，实现直接采购。对于大批量常用物资开展协议库存采购，探索实施JIT、VMI、寄售制及集中配送等多种供应方式，提高零部件需求响应速度，提高采购效益。对于小批量多批次采购可适当延长协议有效期至两到三年，开展长期合作，形成共同发展理念。推动产品标准化进度，实现不同单位间相同产品或零部件设计和参数统一，降低订制化产品和零部件数量，充分发挥规模订货批量效益，扩大集采物料覆盖范围，达到降低制造成本的目标。

三是加强供应管理。收集市场信息，了解供应商产品成本，制定采购控制价格目录，实行采购品种分类管理，对年度采购金额占比高的物料进行重点控制，对其中历史采购价格明显高于标准成本价的物资作为重点谈判对象，形成充分竞价机制，择优选购，同质的买低价，同价的就近买，同质同价的优先选用国产。分类分级建立供应商准入门槛，合理控制供应商数量，对于竞争不充分的物资引入新供应商，增强竞争，竞争充分的物资聚焦优质供应商，加强合作。培育战略供应商，选择优秀供应商参与新产品研发项目，签订合作框架协议，充分调动供应商技术能力和试制能力，提高共同研发意愿，降低采购成本。

四是改进采购结算管理。创新采购价格调整策略，提高采购资金结算收益。原材料在零部件价格构成比重较大的物资推行分项报价策略。关注重点原材料市场价格波动信息，合理约定价格调整机制，保护供需双方价格利益。选择性推广实施“框架协议+阶梯定价”、“框架协议+折扣采购”等策略，按照需求量或需求金额设置阶梯价格约定范围。综合平衡采购支付资金的时间收益和采购降成本收益，将改善付款条件作为采购谈判降成本的选择性措施，提高供应商的降价积极性，进一步提高降本增效能力。

6.强化生产过程成本控制

一是有序推进精益化生产。完善制度体系，健全生产管理流程与职责，细化市场、研发、质量、工艺、生产等部门责任分工与业务定位，深入推进产销协同，构建全面、高效的生产管控体系。缩短生产周期，有效遏制生产浪费，控制制造成本，以年度生产大纲为切入点，强化产销联动，减少排产变动，保证产能有效发挥。以准确交货期为根本，全面贯彻准时生产理念，实现需求计划和生产计划精准衔接。分类优化工艺流程，明确工序标准动作，固化作业标准时间，减少等待和动作浪费。完善履约服务监督机制，快速处理风险事件。

二是加强生产计划管理。准确把握产品交期，按照“以销定产，以产定采”原则，健全“生产有序、预投有据、到货可依、执行有力”的生产计划管理体系，发挥计划源头管控优势。严格按照交货期进行排产，确保出产即发运，减少生产过早的浪费。提高生产计划准确率，科学制定装配、采购、到货及配送计划，按照准时要求，开展压缩生产周期研究，围绕工程设计、图纸确认职责、流程和相关要素开展设计标准周期研究和设置，最大限度减少生产前准备周期；围绕供、产、销各环节，以是否可控为分界点，分级分类度量流程，明确工序标准动作，固化作业标准时间和标准动作，减少停工等活动和动作浪费，严格控制生产制造周期。

三是优化生产业务流程。根据生产经营情况，明确主要产品类型、梳理核心业务流程，优化业务流程，有的放矢，明确成本控制节点。梳理产品成本构成，针对不同产品制定针对性标准成本方案，重点关注差异化产品标准成本建设。优化劳动组织，提高劳动效率。分析影响车间劳动效率提高的各种因素，合理优化工时定额和工艺路线，重点研究减少工作量和提高时间利用率的方式方法，提高生产作业流水化和自动化水平，消除工作中的无效时间，减少非生产性人员，提高劳动效率。建立低值易耗、水消辅材料定额领料制度，控制材料成本。优化生产加工过程，推广合批加工、套材加工，提高加工效率和材料使用率。改善现场管理水平，避免过度加工和无效搬运，提高物流效率。严格消耗定额，减少领用浪费。按照“严控总额、重大审批、过程监控”三个阶段，科学组织固定资产日常维修，落实工装工具实用性投入，强化各单位生产辅料管控，大力压降经营成本。

四是加强存货成本管控。严把物料入口关，减少在制品投入和过量过度生产，常态化开展清仓利库活动，降低存货金额。以信息化手段为支撑，深入分析原材料存放周期、在制品制造周期、商品库存滞留时间等变量的相关联要素，通过强化计划管理，压减不合理原材料，提高原材料周转率；通过物料需求精准投制，提高前端计划制定准确率，提高配套生产单位零部件周转率；通过准时化的生产的逐步改善，提高各环节协同效率，提高在制品周转率；通过市场源头策划信息准确性的提高，减少成品库存的滞留时间，提高成品库存周转率；深挖内部管理潜能，全员参与洗出浪费，减少其它制造成本。同时，加快低效物资处置，扎实构建“低效物资防范、低效物资分析、低效物资控制”三位一体的监督整改长效机制，加快清仓利库。针对原材料不同分类，分别制定相应措施，加大处置力度，盘活库存资源。

五是提高设备利用效率。建立完善的能源设备监控和评价考核体系，实施月度评价机制。开展提高设备有效利用率研究，通过提升换模效率、设备性能等方式，提高设备有效利用率。推进TPM管理，完善设备运维标准体系和设备技术档案，监督各单位设备点检和维护保养标准日常实施情况 ，确保设备正常运转。加大节能检查和宣传力度，培养员工节约意识，引导员工积极参与节能降耗活动，减少能源浪费。

7.强化物流成本控制

通过对物流成本的有效把握，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，从而达到降低物流总成本。一是通过信息系统将生产计划、库存管理及物流信息组合成一个有机的系统体系，实现生产管理的规范化、流程化、保证生产数据的实时化、准确化。主动获取客户物资需求，根据各类物资生产工序节点提高信息共享程度，优化物流组织架构，改善物流配送方式，实现物流与信息流的一致，最大限度地消除过程浪费，确保物流配送精准到位。二是强化运输成本定额管理和目标成本分解，明确责任，实现责、权、利结合，加强成本核算和考核。根据不同货物的特点及对物流时效的要求，选择经济实用的运输工具。合理选择运输方式和运输工装，通过采用零担凑整、集装箱运输等方法，扩大每次运输批量，减少运输次数，提高运输工具的使用效率。通过推行仓储、包装、运输一体化采购服务，降低相关采购成本。优化运输业务招标采购模式，扩大承运商入围竞争范围，提高入围资质门槛，降低运输成本，规范承运商管理。

8.强化质量成本控制

通过对整个供应链流程中实施质量活动的一系列成本的分析与计算，发现过程中的问题点，倒逼进行质量改善、促进产品质量提高。一是通过梳理产品历年典型问题，归纳提炼共性问题，技术部门专项攻关，深入分析问题产生机理，从设计、工艺源头系统提出解决方案。技术部门发挥专业优势，完善以客户为中心、问题为导向的技术管理体系，从设计源头治理典型问题。研究建立以关键零部件“扫码管理”为手段的追溯体系，形成来源可查、去向可追、责任可究的信息链条。从工程设计、制造工艺、内部管理、材料及组部件质量控制等方面逐一研究技术工艺改进措施、补齐短板，进一步强化设计、材料、工艺质量、试验检验和运输安装全环节的质量过程管控。二是通过技术培训、技术竞赛、技术交流，促使员工提高技能水平，从而间接控制质量成本；实施原材料预先检验，生产过程中抽检，以及工序活动条件和工序活动效果抽检，针对发现的质量问题及时整改，进一步控制产品质量。深入开展零缺陷管理活动，通过质量管理信息平台建设不断完善质量管理体系，优化质量管理流程。在WSS体系建设过程中积极推进作业标准化，通过作业标准化，打牢制造过程质量管理基础，减少作业错误，针对产品不合格现象，强化管理措施及质量追责考核力度，提高产品实物质量，降低质量损失。

9.优化服务成本控制

完善规范化的服务标准，将产品安装、技术支持、产品消缺、应急处置、顾客关系管理、顾客投诉处理等各环节进行流程规范化。建立闭环的业务流程体系，围绕客户需求快速响应，强化部门间协同配合，破除信息传递壁垒，提高流程运行和成果输出质量。逐步建设贯穿产品全生命周期的数字化平台，开展从研发设计、生产制造、安装调试、交付使用到状态预警、故障诊断、维护检修、回收利用等全链条服务，拓展售后支撑、在线监测、数据融全分析处理和产品升级服务，提高资源整合能力，提供一体化系统解决方案。通过现场反馈问题大数据的分析，总结出问题共性，制定标准化处理方案，解决同类问题，提高产品质量和管理效率，提高了现场客户反馈的应对及时性、高效，减少了相似问题处理的人、财、物的浪费，从而确保降低服务成本。

三、结语

成本，即企业在生产经营活动中所耗费的资金。鉴于市场经济环境的复杂性和出于在商业博弈中获取优势的需要，成本控制在企业财务管理中始终是以常态化的方式存在着。之所以如此，是因为有效的成本控制不仅是企业改进经营管理、完善经济责任、增加经济效益的重要途径，而且还是企业评价经济活动、评估经营状况、提升市场竞争力的重要参照，并且，有效的成本控制还可以为企业进行经营决提供科学依据。所以，在市场经济环境下，在商业博弈日趋激烈的竞争中，企业要实现经济效益的稳定增长，要走出一条可持续发展道路，就必须要不断强化成本控制工作，通过深化、细化成本控制措施，通过采取事前、事中、事后全过程等成为管理策略，来最大限度提高生产经营中对人力资源、物力资源、资金资源等的利用效率，来最大限度消除和减少生产经营中的无价值活动。只有如此，企业才能实现降本增效经营管理目标。