激励机制在国有企业管理中的运用策略探讨

王小力

（中海油能源发展装备技术有限公司工业清洗技术服务中心，天津 300450）

国有企业是我国社会经济重要组成部分，国有企业发展质量高低会对社会经济发展水平产生关键性影响。对于国有企业的生产经营活动来说，企业管理是非常重要的工作内容，企业管理能否发挥出应有的价值，会对国有企业未来发展产生关键性影响。新时期的国有企业管理工作，尤其重视人力资源的开发与管理，而且对于高精尖以及创新型人才有着比较高的重视度。国有企业与其他企业间的竞争，说到底是人才的竞争，作为人力资源管理的重中之重，如何发挥出激励机制的核心价值，激励机制是否可以得到有效运用，都是影响国有企业未来发展的重要因素。因此，必须深化对激励机制的创新升级，确保激励机制能够对国有企业经营发展起到积极的推动作用。

一、企业管理与激励机制概述

1.企业管理

企业管理是一项极为复杂的工作内容，主要是对企业的资源、行为、项目等方面进行管理，通过一系列的组织协调、监督评价、指挥控制等方式，利用最低的成本，提高企业经济效益以及社会效益，最终达成企业既定的发展目标。简单来说，只要企业存在生产经营行为，无论规模大小、时间长短，势必会出现企业管理。

企业管理经过多年的演变和发展，已经更具现代化、人性化特征，尤其讲求突出人文因素。一直以来，企业管理都显得过于被动，大多数情况下，国有企业管理往往依靠严苛的制度以及“外部激励”等方式。但近几年由于社会的不断进步以及企业经营理念的创新，企业管理更加强调科学管理、文化管理，力求提高企业管理主动性以及内驱力，特别期望可以利用“人性的关怀”结合完善的企业管理制度达到企业管理目的，这也是“以人为本”企业管理理念受到社会各界广泛关注的重要因素。

新时期的国有企业管理无论内容、目标，还是管理措施以及方式方法等方面，均发生了明显的改变。传统企业管理模式已经无法满足现代化国有企业经营发展需求，也与时代和社会发展出现了较为明显的脱节情况，甚至会对企业生产经营以及健康发展带来不利影响。因此，企业管理如何更好地成为国有企业披荆斩棘的“利器”，已经成为国有企业管理者们重点研究内容。

2.激励机制

激励机制是现代企业管理非常重要的管理措施，主要涉及物质激励、精神激励、奖惩激励等方面。从客观的角度来看，激励机制存在“致强作用”以及“致弱作用”两种结果，无论哪种结果都会对国有企业的经营发展产生重要影响，因此，为了避免出现“致弱作用”，给企业生产经营带来不利影响，则需要充分发挥出激励机制的正向作用。

“激励”从字面上就可看出，主要是对人们思想以及行为的激发和鼓励。激励机制是国有企业组织管理工作中不可或缺的组成部分，其主要目的在于通过积极的正向引导和激励作用，提高企业员工生产力与创造力，进而为国有企业组织生产经营行为带来积极影响。激励机制能够满足企业员工对物质、精神等方面的基本需求，还可以为企业员工建立更好的发展目标，通过一系列“诱人”的报酬以及补偿制度，促进企业人力资源的良性发展。新时期背景下的国有企业经营发展已经离不开激励机制带来的积极影响，而且，激励机制也与企业其他管理机制形成了有效合力，真正成为现代企业管理工作的核心所在[1]。

二、激励机制对国有企业管理的重要价值

1.能够促进企业目标实现

对于新时期的国有企业来说，不仅市场内部竞争变得更加激烈，企业的经营发展目标也日趋多元化。知识经济时代的到来，让国有企业对于高精尖技术型、管理型人才尤为渴求，也逐渐认识到高素质人才对于国有企业未来发展的关键性和必要性。通过积极有效的激励机制，可以为企业员工在企业组织内部创造更好的工作环境，避免出现不和谐的“声音”，全面增强企业组织内部凝聚力，避免企业员工出现“拉帮结派”的情况，防止企业劳动力资源战斗力被分散。最为关键的是，通过激励机制，可以有效促进企业既定的短期目标以及长期目标实现，尤其能够为企业长期的战略发展规划提供强大推力，提高员工个人岗位绩效以及企业组织整体绩效水平，确保国有企业能够做到又好又快发展。另外，在激烈的市场竞争中，国有企业面临着比较严峻的改革创新重任，通过正确激励机制带来的积极影响，能够让国有企业组织和员工个体形成统一的发展目标，通过激发企业员工“家氛围”意识，确保企业员工能够做到与国有企业“荣辱与共”，进而实现最终的发展目标[2]。

2.能够强化企业团队建设

现代企业管理非常强调对企业员工团队的建设，这是促进国有企业又好又快发展的关键所在。通过激励机制的积极影响，能够最大限度提升企业员工的整体素质，尤其能够让每个岗位的员工都展现出更突出的工作能力以及工作效率。而且，在激励机制的有效引导下，国有企业员工能够更加主动参与到知识学习、技能培训等活动中，主动学习各项业务技能，甚至可以在国有企业组织内部形成比较好的学习风气。这样一方面可以强化企业员工的工作精神，树立更加积极向上的工作态度，另一方面能够通过强化企业员工团队整体建设，为国有企业创造更为丰厚的经济效益。另外，在良好的激励机制影响下，国有企业能够留住更多优秀的高精尖技术型人才、管理型人才、创新型人才，在避免企业高端人才流失的同时，吸引更多年轻的高级人才加入到国有企业“大家庭”，进一步提升国有企业高端人才“厚度”，不断提高各个岗位优秀人才的储备量，从而完成国有企业员工团队的全面建设[3]。

3.能够激发企业员工潜力

之所以激励机制能够对国有企业员工工作能力产生积极推动作用，主要是因为通过各项激励奖励政策，可以对企业员工产生比较强的吸引力，进而提高国有企业各个层级员工在工作中的主观能动性。当激励机制可以切实与员工个人物质利益、精神利益、未来发展产生关联时，企业员工便能够投入更多精力和注意力，也可以显著激发企业员工的创新力和创造力。积极有效的国有企业激励机制，能够确保企业员工可以获得更加充分的激励，也势必会提高企业员工日常工作能力，深挖出每个企业员工的工作潜力，让每个岗位的员工都可以迸发出更为强劲的工作能力，进而为国有企业创造更大价值，并最终实现企业组织整体以及员工个人的目标。除此之外，激励机制还可以让每个员工都有实现个人价值的机会，让每个员工的付出都得到相应的回报，最大限度调动企业员工的工作积极性与主动性[4]。

三、国有企业激励机制中存在的问题

1.员工薪酬分配机制有待创新

首先，国有企业在制定薪酬制度时，仍然会将员工的年龄、工龄、职称、学历等方面作为工资考量的重要因素。当员工的工龄越长，无论当前的岗位工资，还是后期的退休福利待遇水平，都会有着比较高的收益，这也是为什么很多国有企业员工存在“熬工龄”心理和行为的主要因素，最终导致员工在日常工作中存在比较严重的消极情绪以及行为，从而影响到国有企业员工的岗位工作绩效，也不利于国有企业员工创造力培养。

其次，国有企业员工的薪资结构存在较大问题。绝大多数国企员工的个人薪资主要以基本工资、绩效奖金、岗位津贴等方面为主，很多国有企业员工都缺少足够充裕的年假、带薪休假等，而且，很多国企员工的个人奖金并未与个人绩效形成关联，无论员工付出多与少，每个员工的个人奖金都没有明显差异性，甚至在最终成为年终固定发放的一种“奖励”，进而直接对企业员工的工作积极性造成不利影响，也丧失了奖金原本应有的激励作用[5]。

另外，国有企业在薪酬分配方面还存在较为明显的平均化现象，由于员工间收入并未体现出明显的层次，不仅在很大程度上限制了薪酬制度和激励机制的有效作用，也对企业人才结构带来了诸多不利影响。高精尖人才存在强烈的“出走”想法，而很多低能力、低素质的员工便存在“旱涝保收”的消极工作心态，进而对国有企业的生产力和创造力造成了较大负面影响。

2.个人与岗位职业规划有待完善

首先，国有企业员工在岗位晋升过程中，存在较为明显的晋升难度高、晋升渠道单一等问题。简单来说，绝大多数国有企业员工要想实现升职、加薪目的，就必须通过考职称的方式升迁职位。然而，并非考上职称之后就“万事大吉”，国有企业员工依旧普遍存在岗位职业规划受限问题，尤其是很多技术研发岗位的国企员工。其次，国有企业内部的干部任用机制存在不合理问题。尽管目前很多国有企业已经注重对员工创新力、业务能力、绩效水平等方面进行综合考量，但不可忽视的是，国有企业员工的职称、年龄、工龄、学历、工作经历等方面仍然是选拔和任用国企干部的重要考察内容。这样不利于年轻的中基层优秀人才的职业规划，甚至一度成为国有企业年轻人才大量流失的主要因素。再次，很多国有企业未能做好各个工作岗位、企业员工个人的职业发展规划。这样便导致很多优秀的国有企业员工在长期的岗位工作中，对职业规划、个人职业生涯规划存在比较模糊的情况，即便员工对个人未来发展有着较多规划和憧憬，但由于国企内部缺少岗位职业规划与设计，不能提供更好的发展机遇和平台，进而削弱了国有企业员工的工作积极性和战斗力，甚至导致大量国有企业优秀员工纷纷出走[6]。

3.绩效考核评价机制有待健全

首先，国有企业在开展绩效考核评价工作时，存在较为明显的绩效考核指标不够清晰的问题。很多员工的绩效考核指标都缺乏规范性、统一性，甚至是由各个部门独立设计，这样便导致员工的绩效考核指标在实际执行过程中缺少应有的执行力和可信度。由于绩效考核指标不明确，无法真正反映出每个员工的实际工作情况以及工作水平，不仅会对绩效考核结果造成不利影响，甚至有可能降低国有企业员工对绩效考核的认可度和信服度。其次，绩效考核缺少应有的持续性和阶段性特征。很多国有企业在开展绩效考核时，未能严格执行好月度考核、季度考核、年度考核等方案，绩效考核也存在时断时续情况，这样很容易对国有企业员工的工作积极性造成不利影响，更会对国有企业的激励机制造成削弱。

4.员工培训教育机制有待改进

首先，国有企业在对员工开展岗位培训时，存在较为明显的培训教育投入偏少问题，不仅存在资金投入不足问题，而且，时间投入也相对偏少。除此之外，很多国有企业仍然存在较为明显的“惰性心理”，错误地认为进入国有企业后就一劳永逸，因此，不仅国有企业组织忽视了对各个岗位员工进行培训，在不良的学习环境氛围影响下，很多国有企业干部职工也丧失了主动学习、持续学习的良好意识和行为习惯。这对国有企业员工创新力培养以及国有企业的又好又快发展来说都是极为不利的。其次，岗位培训缺少应有的战略规划。很多国有企业在开展岗位培训教育活动时，未能将培训眼光放的更加长远，不仅存在岗位培训教育体系不完善问题，更为关键的是，在各个部门在进行员工培训教育时，存在较为明显的各自为战现象，而且，国有企业顶层管理者对于培训教育工作的重视度不够高，未能将员工培训与企业战略发展规划进行融合，这样便在很大程度上影响了国有企业的未来发展质量[7]。

四、国有企业管理中的激励机制运用思路分析

1.优化企业薪酬福利制度

首先，国有企业应当转变传统的薪酬分配理念，彻底改变过去“按工龄工资”开工资的旧思想、旧理念。国有企业需要根据不同岗位的工作强度、工作性质、工作内容，设计相应的薪酬结构，避免国有企业各个岗位职工依旧按照过去“吃大锅饭”的方式发放个人薪酬，确保每个员工都能按照劳务付出获得相应比例的报酬。国有企业应当不再按照员工工龄长短划分薪酬层级，而是根据工作岗位实际情况设计岗位基本工资，保证岗位薪酬的合理性，也能够提高企业员工的工作积极性。而且，国有企业还应当将员工个人薪酬福利与个人绩效相挂钩，当绩效考核达到相应的标准，就可以获得相应比例的薪酬奖励，这样不仅可以激发绩效水平较高员工的工作积极性，还可以让工作质量偏低的员工进行深刻反思。

其次，国有企业可以通过发放企业股份的方式，调动企业员工工作态度。比如，国有企业可以根据员工对企业的贡献值，为其发放相应比例的企业股份，让员工个人与企业组织紧紧联系在一起，真正做到“有福同享”。通过这种激励方式，能够实现对企业员工的主动管理，更能激发起员工强烈的主观能动性。另外，国有企业可以在提供带薪休假、公费旅游等激励奖励的同时，为员工免费进行定期体检、理财咨询、购房服务、医疗服务、幼托服务等。这样可以让员工全身心投入到工作中，更加认可企业、尊重企业，提高员工个人与企业组织的关系黏性，进而做好各自的本职工作[8]。

2.做好员工职业生涯规划

首先，国有企业应当拓宽企业员工的晋升渠道，不再单独以工龄、职称、学历等因素作为职务晋升的唯一标准，而是更多的关注国有企业员工的工作能力、创新能力以及技术水平等方面。国有企业应当根据不同员工的个人发展需求，为其制定相应的个人发展规划，确保每个国有企业员工都能够有更加清晰的未来发展道路，这样不仅可以提高国有企业员工的工作质量、端正日常工作态度，更能为国有企业培养大量优质人才。

其次，国有企业应当积极推进动态干部管理机制，每个岗位的领导干部不再是任用上岗，而是通过竞争与考核聘用上岗，既要让国有企业选择最合适的中基层领导干部，也要确保领导干部的能力符合工作岗位实际需求。通过这种方式，有助于剔除国有企业领导干部队伍中的“吃大锅饭”人员，还能为国企培养大量优秀的年轻领导干部，提高国有企业劳动力资源配置合理性。

最后，国有企业应当重视不同工作岗位以及企业员工的职业生涯发展规划，不仅要为企业员工设计长期的发展规划，更要为企业各个工作岗位设计相应的发展路径。这样能够确保每个国有企业员工都“看得见未来”，对个人以及国有企业组织未来发展更有信心，进而将个人目标与岗位发展目标以及企业战略发展规划相结合，不断增强国有企业员工的工作积极性，提高国有企业员工对企业组织的忠诚度与信任度[9]。

3.加强企业员工绩效考核

国有企业应当尽快完善绩效考核机制，尤其要明确绩效考核指标内容。简单来说，在运用激励机制中的绩效考核制度时，需要明白具体的绩效考核内容、考核评价标准、考核评价方式、考核评价时间等方面。而且最终的绩效考核结果要对国有企业内部员工进行公示，这样能够达到公平考核、公正评价的基本目标。每个员工的绩效奖金，应当根据绩效考核结果进行发放，绩效考核过关且优异员工的便可以触发更高标准的绩效奖金，从而获得更为丰厚的薪资报酬。同样，对于绩效考核不过关的国有企业员工，除了要对其进行相应的处罚，更要做好督促与引导工作，确保这部分员工可以重新建立信心，逐渐迸发出更强劲的工作能力。与此同时，国有企业在开展绩效考核工作时，必须确保绩效考核的联系性以及阶段性，突出绩效考核的规范性与精细化特征，可以根据不同工作岗位的实际情况，通过月度考核、季度考核、年度考核等方式，对国有企业员工的工作绩效进行考评。这样可以及时发现企业员工日常工作中存在的问题，更能够引导各个岗位员工不断强化自我、不断进步，进一步提高企业员工内部凝聚力。

4.推进企业员工岗位培训

国有企业在明确高精尖人才对于企业经营发展的重要性，因此，在运用激励机制过程中，应当做好企业各个岗位员工的培训教育工作。一方面，不断提高国企职工队伍的工作能力，树立正确的工作态度以及责任意识；另一方面，可以为国有企业做好战略性人才储备。企业在进行人才队伍培养时，应当确立以高精尖人才、技术型人才、创新型人才队伍的培养，培养范围要涉及一线生产岗位、中基层管理岗位、核心技术研发岗位等多部门岗位。在开展岗位员工培训教育活动时，国有企业应当适当提高培训教育的投入力度，不仅要具备充裕的培训教育经费，还要空闲出足够的培训教育时间，根据不同岗位员工的实际需求，设计不同的培训教育方案以及内容，确保每个岗位的国企员工都可以积极主动参与到培训活动中。另外，为了提高岗位培训教育质量，应当在培训教育之后及时开展考核评价活动，一方面是对国有企业的培训教育成果进行调查，另一方面也能够促进企业员工全身心投入其中，进而提高个人工作能力以及创新能力，为企业的战略发展“添砖加瓦”。

此外，国有企业还需要积极构建良好人文环境。国有企业不仅要为员工提供丰厚的物质激励报酬，更要做好精神方面的激励奖励。比如，国有企业可以通过发放荣誉证书、内部嘉奖等方式，满足国有企业员工的荣誉心，提高员工对企业组织的认同感。国有企业也可以在组织内部树立良好的榜样形象，充分发挥出模范带头作用，一方面能够激励其他员工向其学习，另一方面也能够满足榜样形象们的事业心[10]。

五、结语

国有企业要想切实做好人力资源管理，真正提高企业管理能效，必须对激励机制有比较高的重视度，对当前国有企业激励机制客观存在的不足和缺陷，应当尽快予以纠正。与此同时，国有企业在创新和应用激励机制过程中，不断优化企业薪酬福利制度，为员工做好长期的职业生涯发展规划，加强对各个层级、各个岗位员工的培训教育力度，以及各个岗位员工的绩效考核评价质量，确保国有企业每个员工都能够获得与个人付出成正比的薪资报酬，提高国有企业员工对薪酬满意度，增强企业员工与国有企业组织之间的黏性关系，更要为国有企业员工构建良好的人文环境。这样才能真正提高国有企业的核心战斗力，进而促进国有企业在激烈的市场竞争中又好又快发展。