乐高企业创新战略研究

郝泽宇

（山东财经大学工商管理学院，山东 济南 250014）

乐高集团成立于1932 年，其商标“LEGO”来自丹麦语，意思是“好好玩”， 发展的核心是将想象力和思维方式融入到生活，公司最大的隐性社会价值在于它教会人们如何创新，激励人们进行创造性思考，两次获得“世纪玩具”的殊荣， 在“乐高艺术家”的眼中，这些塑料积木块已经不只是简单的玩具，也是一种系统化推理，以玩乐的方式让创新创造成为生活中的一部分，发挥自身无穷创意和创造力，营造创新的氛围。

一、乐高企业创新战略界定

在乐高的发展历程中，长期运用渐进性创新战略，在原有的技术轨迹下，对产品或者工艺流程等进行的程度较小的改进和提升[1]。另外，还使用了开放式创新、全方位创新、微创新、补充性创新、破坏性创新、“少即是多”的创新、体验式创新等多元化战略。乐高在发展初期就提出了对自身影响最为深远的创新七法则战略，前期对创新七法则的不合理利用是导致“乐高帝国”中途衰落的重要原因，但是经过后来的发展和完善，创新七法则也帮助乐高重回巅峰，并且一直被乐高沿用下去。

二、乐高创新七法则分析

1.建立创意与原则并存的创新型企业文化

（1）少即是多的原则

乐高在面对严重发展危机时明白，想要将企业从深渊中拉回来，必须像重视创造性一样重视原则和焦点，公司未来的策略要重新重视“核心产品”。世界上最有创意的公司同时也就是最有原则的公司，只有对所有的基本原则有绝对的控制力，才能开始真正的创新。乐高设计师逐渐发现，在有限的范围内，其实创意可以更多。当乔布斯坚持认为苹果手机只需要一个最简单的控制键时，苹果的设计师也有类似的发现。乔布斯对简约的执着迫使他的设计师克服复杂性，用更少的元素来创新，从而成就了一个最有代表性的设计[2]。

（2）形成体系意识文化

乐高的定位从不只是一个产品，而为粉丝提供持续游戏可能性的一个完整体系，如创造性积木、机器人积木、组装式积木、图纸式积木等，每块乐高积木都能与其他乐高积木相连接，最终创造出一个可拓展的乐高积木玩具宇宙。乐高在创造中从自身意识文化角度出发，跟随战略去设计和生产各种产品，让各类套装都变成乐高宇宙中的一部分，构成一种亲密感和社群意识，以持续创造获得无限的销量和利润，为后续发展奠定了坚实的基础。

2.以客户为中心创造新模式

（1）粉丝员工

乐高以客户为中心也可以体现在员工聘用上，其在招聘中并非以传统的学历或背景为参考，而是挑选了“粉丝员工”，即对乐高相关套装系列产品有足够的热情，以此作为主要衡量标准，选定创造力较强的人群，这样的方式不仅在一定程度上减小了人员成本消耗，且节省了企业文化传播的时间，后续培训工作也会更加顺利，由于都是乐高宇宙的“粉丝”，为此后续员工的离职率也会随之降低。乐高以雇用受众群体为公司发展核心，通过“粉丝到员工”的转换，获得了最及时的市场动向信息，且此类人员对于乐高的销售、市场上的了解更深，这样的发展链条能够在一定程度上加快建设速度，群体智慧也可以融入后续创新活动中。

（2）草根对话体模式

乐高以客户为中心还表现在对话体验模式上，对消费者这个“草根对话体”给予足够的重视，采用沟通的方式来获取客户的创意和看法，以卓越的消费者沟通能力推动自身发展。乐高公司内部创造接通过收集客户的反馈意见进行相关优化，这种能力并非乐高与生俱来，而是在发展中不断摸索和收集整理，意识到创新将来自于与粉丝团体的对话，最终得出这一模式，公司内部设计精英们的创新节会以客户的实际需求为主，对市场状况、创意、流行趋势做好反馈，根据信息创造更加符合定位的产品，这样也为后续发展带来了无限的可能[3]。

3.探索全方位创新

（1）有故事线的系列产品

乐高公司高管们研究了乐高最成功的三个系列——乐高星球大战、哈利波特和生化战士系列，发现这三个系列有一个共同点：即每个系列都有全方位创新作为对核心套装的补充[4]。丰富的故事线、有趣的人物和有影响力的授权，这些都促使套装的销量飞速提高。生化战士系列拥有充满生气的故事线和丰富的人物，也是公司第一个自主开发的知识产权系列，它让乐高当上了授权方，将乐高品牌印在了其他行业的产品上。生化战士的狂热粉丝买一份麦当劳快乐餐就能够获得一个简易的生化战士玩具，在通用磨坊出产的蜂蜜燕麦圈中就可以找到一个生化战士视频游戏，这些生活化的细节更加强了乐高的粉丝黏性。生化战士系列不仅让乐高开展了更广阔的全方位创新，还让乐高明白即使是渐进性创新，如果和互补套装进行联合，也可以很高效。

（2）销售渠道创新

全方位创新还包括销售渠道上的创新，曾经乐高试图把使用贩卖机出售机械骑士发展为新的销售渠道。当其他系列在美国都是通过大型零售商出售，在欧洲也是通过满街的小玩具店出售时，机械骑士开辟了一个销售新前沿。虽然最后通过贩卖机销售乐高玩具没能持续下去，但是给了乐高公司在产品销售渠道上一个很大的启发。

（3）娱乐式零售体验的概念创新

乐高集团在纽约开设了沉浸式旗舰店，将数字化科技与实体零售店融合起来，乐高颠覆了传统消费的单向维度，让消费者充分发挥想象力，参与到商店内容的创作，从而建立起与乐高迷之间的亲密关系。现阶段，在国内市场，乐高全球最大旗舰店于2021 年在广州开业，这是国内首个呈现“娱乐式零售”概念的旗舰店。这一模式主要以数字化和实体玩乐的独特融合来提高消费体验，增强粉丝黏性。消费者可以利用乐高积木创造自己的新形象，比如通过乐高马赛克像素机定制专属的乐高肖像，也可以在乐高小人仔工厂定制专属的个性化小人仔。乐高旗舰店还为成人粉丝设计了交互式“故事桌”来讲述产品背后的故事，让粉丝们能与乐高设计师们进行“虚拟对话”，打造出与传统玩具店不同的社交互动场景。

（4）创新矩阵

另外，乐高创造了创新矩阵，要求每个开发团队都将想法在矩阵中标示出来，这样就形成了一部创新法典。公司可以围绕矩阵重新调整业务结构，矩阵可以十分清晰地显示出哪个业务单元负责哪种类型的创新，这为乐高后来的扩张性创新奠定了基础。

4.开拓缝隙市场的开放式创新战略

（1）头脑风暴与小团体智慧

2010 年4 月下旬，数千名“头脑风暴”粉丝竞争了乐高联盟机器人竞赛总决赛，标志着乐高的一次发展创新，这场比赛比拼的不是体力而是脑力，当一群头脑聪明的孩子的想象力与乐高的数字技术结合时，会产生无限可能性，乐高已从一个“封闭组织”变成“开放机构”。这场比赛的一位选手展现了它为乐高团队头脑风暴机器人编写的庞大的人工智能程序（笔者认为这也是乐高的颠覆式创新所在），围绕头脑风暴形成了完整的生态系统，乐高明白如果它允许并鼓励其客户群体发挥其创意以进行补充性创新，客户可以自由组建网络论坛，而乐高则相应的发布书籍以及举办FIRST 乐高联盟机器人竞赛，通过头脑风暴这种竞赛形式，利用群体智慧创造出全新产品，与客户共同进行创造，那么它将受益匪浅。

（2）跨界合作与跨界营销

为了更好地促进产品销售，提升品牌知名度，乐高与不同的电影、游戏、教育公司合作开发新产品，在做好核心产品的同时，将自身IP 授权给对方，形成双方品牌价值的互补。例如，与《星球大战》合作，该系列成为热销多年的产品；乐高与漫威电影合作，推出了同主题的畅销玩具。另外，乐高公司的开放式创新还体现在借助外部研发力量缩短开发时间，例如，MIT media lab。现阶段，乐高与李维斯、耐克以及一些时装品牌的联名已经屡见不鲜。

2021 年东京奥运会，挪威运动员瓦尔霍姆在400 米栏项目上夺得第一，瓦尔霍姆得知成绩后双手捧脸做出了十分惊讶和激动的表情，这个表情被乐高用乐高积木做成了头像，并送给了这位运动员。比起请明星代言，通过全世界人民关注的奥运会来给自己“打广告”，显然更加有效。

5.实践破坏性创新战略

为了打造新的增长引擎，乐高决定寻找未开发的“蓝海”市场，尝试实践破坏性创新战略，用一个不断发展的低端产品（数码积木）占领现有市场并扩展新市场。但在发展初期，乐高错误的破坏性创新逻辑也是导致乐高遇到危机的重要原因，具体的分析将在下面章节（乐高失败的创新战略）中详细展开。在乐高放弃数码积木转向乐高棋盘游戏后，破坏性创新转变为乐高的优势战略。

新冠疫情暴发后，乐高O2O 模式的优势体现出来，线下零售虽然受阻，但乐高线上平台访客数量较疫情前增长一倍。乐高也在不断探寻下沉市场机会，一些二三四线城市的用户对乐高品牌的认知度并不低，只是没有太多机会在线下买到产品，所以从人口基数、儿童基数来看，中国市场还有巨大的增长空间。

6.避开红海中的厮杀驶向蓝海市场

（1）发明乐高棋盘游戏

这意味着乐高开始从社会与人性的角度考虑产品的开发，将乐高视为一个独立的游戏体验。发现更多“未被满足的客户需求”，成为概念实验室开始打造全新乐高游戏概念系统的基础。除此之外，乐高深刻意识到蓝海市场的基本原则是，没有任何空白的市场将长期没有竞争，乐高利用棋盘游戏系列创造了一个没有赢利的产品系列，进而发现了一个没有竞争的市场。

（2）手游中的O2O 模式

乐高系列手游《乐高融合：镇长》上架九天，就排名iPad免费游戏榜第七位。这款手游类型为经营养成类，玩家化身镇长来努力经营自己居住的小镇，玩家可以使用摄像头拍摄现实生活中的乐高融合系列积木，游戏会自动识别积木并转化为游戏中的建筑。虽然这款手游完全免费并且没有植入广告，但是玩家必须购买乐高融合系列的积木，才能进行游戏，这其实是一个隐形的付费点。另外，游戏还添加了社交功能，除了让玩家在线上自由交流之外，还推动了相关线下活动。

（3）打入教育市场

乐高提出“play and learn”的概念，积木作为玩具，直接的销售对象是孩子，而间接销售对象则是孩子的父母。在玩具的购买行为中，父母是重要的决策者，对乐高的销售有重要影响。因此，乐高抓住了父母“希望培养孩子创造力”的心理诉求，给乐高玩具赋予“教育”的内涵，后期与韩国等学习工具公司合作，推出了乐高教育项目，现在乐高教育机构在我国也发展迅猛。“玩具转化为教育产品”这一举措，成功地提升了父母的支付意愿。这是乐高的另一次蓝海行动，构思了一个从生产教育产品专项提供教育服务的战略，这在当时是一个完全没有竞争对手的市场。

7.吸纳具有不同文化背景的创新人才

乐高的产品开发团队不仅在国籍上多样化，他们的技术和专业知识也各有千秋，只有不同的思维方式碰撞在一起时，才能产生可持续的创新，策略是可以复制的，人却是独一无二的。“忍者：忍术大师”系列创下了乐高销量和创新的双纪录也证实了这一点。更重要的是，忍者团队的成功证明乐高已经进入自上而下的创新管理阶段。

乐高已经走出了一条招募“T 型人才”的道路。T 的竖线代表在某个领域的专业知识，横线代表在多个领域拥有渊博的知识，这种深度与广度的结合增加了解决各种综合类复杂问题的可能性。

三、乐高失败的创新战略及启示

1.破坏性创新——失败的宇宙系列

（1）错误的破坏性创新逻辑

脸谱网的共同创始人马克·艾略特·扎克伯格的一句话可以很好地诠释破坏性创新的原则：“介于完美与完成之间[5]。”如果破坏性产品能正常使用，足够吸引要求较低、不在意细节（比如是不是每块积木凸起上都印有乐高的标志）的顾客，那么定位低端、质量稍次一点是没有问题的，但是乐高对于完美的过分追求却违背了破坏性创新的逻辑。破坏性产品主要的吸引力来自它低于行业标准的定价，但是乐高的定价却不具有破坏性，没有办法吸引对乐高有需求但是钱包不够充盈的受众。在推出宇宙系列时，最好将定价低且并不完美的产品先行投入市场，随着它逐渐打入市场，再进行改进并提高定价。然而，乐高花了多年的时间来苛求宇宙系列的完美，以至于失去了破坏性创新的优势和先机。

（2）定位偏差

乐高很大程度上是一个模拟公司，很难适应日新月异、不断迭代的数码世界。乐高在没有充分理解这一点之前就迫不及待地进入了MMO 行业，导致了进程延误、成本超支等问题的出现，这些都让乐高感到措手不及但短期内又难以拿出解决措施。宇宙系列的瓦解表明，任何大型企业想要通过改变产品发展系统来完成破坏性创新是十分困难的。

（3）其他游戏系列的冲击

瑞典视频游戏程序员创造出的《我的世界》具有破坏性创新的所有特点，对乐高宇宙系列产生了强烈的冲击。宇宙系列的失败和《我的世界》的成功证明，要创造一个低端的破坏性游戏，更有效的做法是不要过分追求完美，在产品尚未完全成熟前就推向市场以抢占先机，之后再根据客户的反馈进行实时改进。

2.未经完善的创新七法则同时作用——过度冒进创新

（1）过度创新

2003 年，乐高帝国开始从巅峰滑落。在过去的几年，乐高盲目地进行产品创新，不断推出创新产品，但是这么多系列产品中真正能够赚取利润的却很少。后来生化战士系列却证明创新的销售渠道、高效的创新程序和新的营销方式同样能够带来巨大的回报。乐高应该把主要的注意力转回核心客户上，激活其核心产品的销售，而不是本末倒置过度开展多元化业务。

（2）失去节奏

乐高通过吸引多背景创新员工引发了创意的一系列连锁反应，但企业内部却不能容纳和管理这种连锁反应，这导致了许多创意的失控。乐高对新产品概念的创新失去了自己的节奏，比如电影工作室迫切推出补充产品，公司拔苗助长的行为降低了这个系列的市场价值，也打乱了自身的发展节奏。

3.从跌落到重生——危机下不断超越的创新管理

（1）缺乏管理创新

乐高总结1995 年～2004 年的失败经营教训，认为企业需要的不仅是产品创新，更要开展有效的创新管理。对创新的管理不仅体现在产品环节，还可以体现在销售环节以及如何与消费者保持紧密的联系上[6]。企业可以在建立创新管理监控系统，跨部门协同创新上面多下功夫，不要等危机到来后才开始转型。

对于乐高来说，业务转型最困难的挑战不是开发创新的产品，而是缺少一个能够持续创造新产品的机构。乐高用了7 年的时间实现了这个目标，公司成功地回归积木，翻新了乐高城市等经典系列，乐高学会了控制并指引曾经几乎毁灭了乐高的创新七法则。（2）战略缺少焦点

经历过衰落之后，乐高以创新为支点，重建了可赢利核心业务的创新平台，并开创了“双焦点”战略。一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列；另一方面，乐高接受一些高风险的挑战，重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，诞生了重磅产品《乐高棋盘游戏》。现阶段，公司也始终坚持“明显是乐高”和“前所未有”两个目标。

四、乐高创新战略发展建议

1.新冠疫情带来的机遇——在家也能当英雄

对于绝大多数行业来说，疫情可以说是对自身发展的一种阻碍，但对于乐高这个全球排名第一的玩具企业来说，却是一次机遇。随着疫情的愈演愈烈，各个国家的孩子们待在家里的时间越来越多，年幼孩子很难理解什么是“封控”和“隔离”，乐高可以与动画公司进行充分合作，推出符合小孩子口味的乐高疫情科普系列动画，让儿童也能深度了解疫情的本质，知道疫情带来的影响，还原一线人员这一“英雄角色”，从而获得个人价值感和成就感。

2.充分开发国内教育市场

乐高的教育价值在中国市场上还没有完全建立起来，现阶段国内教育市场更大的卖点在于孩子考试成绩的提高，在丹麦和美国市场乐高教育都是跟随玩具零售生意的繁荣而发展起来，而在中国则是以玩具带动教育。乐高应该加强广告营销，抓住“开发智力提高成绩”这个对中国家长有致命吸引力的宣传点，从而更好地在中国市场融合产业链平台价值。根据《2020 乐高玩乐报告》，72%的中国家长希望孩子能够同时进行实体玩乐和数字玩乐，乐高应一个构建灵活、响应快速的强劲数字化平台。

3.创造更多东方文化符号

乐高玩具在全球的生产和营销活动中主要依托欧美文化品牌来推广文化价值，较少利用东方文化符号，但是忍者系列的成功说明东方文化符号可以带来巨大的新消费受众。乐高在业务方面应该大力拓展东亚市场，并注意利用本土化战略进行营销和推广，针对中国市场，可以围绕西游文化、十二生肖守护神、中国古建筑等特色文化拓展新的系列产品，创造出像《功夫熊猫》一样的国际性品牌。

4.继续开发女性市场

乐高的星球大战、生化战士等系列都受到了全球男孩的狂热追捧，但这些主题大多偏向战斗、暴力、黑暗，所以女性受众是比较少的。乐高的女孩玩具大多局限在假日海滩、朋友等主题，并没有形成一个完整且可以相互贯通的系列。想要充分开发乐高玩具的女性市场，要设计一个有完整故事线的IP，让女孩玩具不只有“半路出道”的人设，这样可以提高粉丝的兴趣度和包容度。可以从近些年大热的迪士尼城堡、玩偶和公主等题材入手，逐渐创造一个有女性化气质的乐高宇宙。

5.维持好乐高的积木功能

在产品设计上，乐高玩具的精度和质量是有保障的，但是近年来，一部分乐高粉丝反映乐高在竭力仿真的路上越走越快，导致产品过于复杂，特殊件过多，以至于让一部分玩家丧失了自主创新的乐趣，乐高甚至变成了奢侈品模型，拼好后便放在柜子上成为了一次性摆件。所以乐高在未来的发展中还是要始终牢记“少即是多”的创新原则，不能一味地追求华丽的外壳而丧失其本真。

6.扩张全渠道零售网络并下沉市场

新冠疫情之下，各地乐高实体零售店都有被迫暂时关闭的情况，电商渠道成为乐高新的消费增长引擎，线下零售、电商和O2O 形成了三足鼎立的局面，但由于电商无法有效捕捉线下客流下降带来的空白机会，所以O2O 模式才是获取本地客流量的关键，所以乐高要加大对全渠道零售生态系统的投入。同时，线下实体店铺的扩张也不能停下脚步，要继续开发二三线城市下沉市场，扩展零售网络。

7.坚持有责任的企业创新——追求儿童与环境的共生

为减少塑料垃圾，乐高公司考虑了积木出租计划，并承诺在2030 年前使用可持续材料制造所有的积木，并且正在投入大量资源寻找替代品。在技术层面，创新性突破是开发出了甘蔗提取物制成的植物性塑料积木，由绿色的树木、植物和鲜花提取物制成的积木首次出现在乐高玩具中[7]。

五、研究结论

乐高从神坛跌落谷底又重回巅峰，乐高的发展过程也是一部企业的创新史。从创新七法则等创新战略中可以看出，可以用乐高积木创造你想要的任何东西，也可以在乐高企业内部创造出任何可能性，但这一切的前提是要在“有限的范围内”进行创新。乐高的创新战略也提醒着后来想要模仿其创新模式的企业，过度创新以及对经典管理理论的盲目崇拜都有可能把自己推向深渊。