商业银行战略风险管理探索

何珮玲

（贵阳银行股份有限公司，贵州 贵阳 550000）

一、商业银行战略风险概述

1.商业银行战略风险含义

对于商业银行而言，随着银行监管规则的逐步完善以及银行业在全面风险管理领域的长期探索，商业银行战略风险的含义、规定和实践已经比较清晰，走在前列。

1988 年巴塞尔协议I 的制定，以加权方式衡量表内与表外风险的资本充足率标准，成为世界金融机构第一套完整的国际通用的金融资本监管规则。21 世纪初发布的巴塞尔协议II 构建了独具特色的最低资本要求、监督检查和市场约束三大支柱体系，其中第二支柱除了对银行第一支柱实施情况的监督检查外，着重放眼全面风险管理格局，对三大风险之外的集中度风险、流动性风险、银行账户利率风险、声誉风险和战略风险等其他风险提出资本计提要求、纳入内部资本充足评估（ICAAP），此举在进一步强化了银行资本自我约束能力的同时，也让商业银行以资本金充足率将战略等其他风险和资本联系起来，战略风险管理有了实质性的指标衡量和管理抓手。次贷危机后，巴塞尔协议得到了不断修订和完善，随着巴塞尔协议III 发布，延续三大支柱框架，将风险量化内容嵌入更大的全面风险管理宏观框架中，通过增提缓冲资本、严格资本抵扣项目、扩大风险资产覆盖范围、引入杠杆率、加强流动性管理等核心变化，提高了全球银行业的最低资本监管标准，全面风险管理理念进一步深化，战略风险管理得到更广泛传导[1]。

2.商业银行战略风险的成因分析

商业银行在管理战略风险方面始终朝着系统性风险管理体系迈进，但战略风险的复杂性及交织性导致标准化战略风险管理工作仍然具有一定挑战。通过对战略风险进行主观分析，感知战略风险的具体表现总结战略风险形成的原因，对制定具有针对性的战略风险管理体系与管理方式有积极意义。

第一，宏观经济金融形势变化较快。银行业作为典型的顺周期行业，形势变化将对战略风险管理产生巨大影响。当前，世界处于百年未有之大变局。大国战略博弈全面加剧，国际体系和国际秩序深度调整，人类文明发展面临的新机遇新挑战层出不穷，不确定因素明显增多，新兴经济体和发展中国家对美联储政策节奏的变化忧心忡忡。从国内来看，新冠疫情下我国经济率先实现恢复，取得亮眼成绩。但经济增长动力仍不均衡，迄今为止消费增长依然疲软，新一轮房地产宏观调控或将导致房地产投资增速较不稳定，政府宏观杠杆率降低、财政政策边际收缩让基建投资面临不确定性，出口随着海外生产恢复或难以持续高增长格局，供应链产业链受阻的“隐患”仍在间歇性发作。此外，城市化进程不够顺畅、老龄化少子化加速等非经济因素对经济形势的影响也愈加显著。总体呈现经济下行压力依然存在、经济转型和结构加快调整、双循环新格局加速构建、跨周期政策设计和逆周期调节能力将持续扮演重要角色的趋势。宏观环境的变化对战略风险管理提出了更高要求。

第二，对战略风险的认识和重视程度不够。由于历史条件所限，中国商业银行还没有经历过一次完整的经营周期，加上固有的政府信用背书理念，大部分商业银行对经济周期缺乏足够的敏感和敬畏。在银行业黄金发展时期，规模和利润年均增速超过20%，使得一些银行产生了错觉，将宏观经济全面繁荣的周期和趋势性贡献完全归于自身的努力，尤其是将中国特色的利差、关系营销和规模驱动等因素的成功，视为对现代商业银行一般经营规律和科学管理方法的超越。但是，随着宏观经济下行，周期性和趋势性贡献逐步消失，过去依靠要素资源投入的跑马圈地式发展已经步履维艰，资本、信贷规模等限制使得外延扩张受到刚性约束，陈旧的模式、方法和手段已经满足不了客户日益升级的金融服务需求，许多积累的问题矛盾开始呈爆发态势，经营管理上的捉襟见肘立即显现。而战略管理及风险管理体系又没有有效跟上，容易存在“脚痛医脚、头痛医头”的形式化现象，战略引领未能有效发挥对经营管理的引领作用。

第三，银行业同质化现象导致战略风险管理针对性不强。当前，中国银行业正处在竞争激烈的转型期，经济环境、市场环境、监管环境都发生了深刻变化，新的政策、新的概念、新的模式让人目不暇接，经营逻辑、增长方式和监管导向正面临全面转轨。在这样的形势下，怎么样尽快厘清思路，在大浪淘沙的市场竞争中突围竞胜、开启转型发展的新征程，成为了各家银行迫在眉睫的现实课题。从各家银行发展趋势来看，商业银行在围绕赋能经济转型、壮大实体经济、服务民营小微、发展普惠金融、助力乡村振兴、满足人民群众多样化金融需求等领域，不断探索更广阔空间。这也不可避免的引领商业银行向零售金融、科技金融、普惠金融等战略目标转型，且大多数商业银行在设计战略规划时普遍会委托相关咨询公司，咨询公司也会按照既定的流程对各个层面进行访谈与调研。但是这种战略规划的方式如果没有深刻遵循“内外结合”的原则来制定，并不具备较强的针对性，若内员工的参与积极性较低，则会导致出现战略组织不流通、战略资源不协调等现象，严重影响到战略规划的实现。

二、商业银行战略风险管理现状

2012 年原中国银监会发布的《商业银行资本管理办法（试行）》将战略风险定义为“商业银行经营策略不适当或外部经营环境变化而导致的风险”，并就建立战略风险管理框架体系、评估战略风险可能给银行带来的损失、根据情况对战略风险配置资本、监管检查等提出明确要求。2016 年发布的《银行业金融机构全面风险管理指引》，要求将战略风险纳入全面风险管理体系，充分识别、计量、评估、监测、报告、控制或缓释战略风险。2016 年《关于加强商业银行资本充足率监督检查的通知》要求，银行业监管机构对商业银行风险管理的全面性实施评估，其中要包括战略风险。随着系列监管指引的建立健全，国内商业银行战略风险的定义问题迎刃而解，战略风险因整体分布复杂导致风险缺乏有效识别、评估和计量等问题，也在政策和实操上。

在监管导向下，时下商业银行战略风险更全面且内涵更加深刻。成熟的经济学动态竞争战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。战略风险既然作为贯穿战略管理过程的风险，逻辑上在这四个阶段都存在发生的可能。显然决策风险仅作为战略制定这一阶段的风险之一，是远远不足以概括战略风险的真正内涵的。因此从战略管理过程的角度来看，战略风险的定义应该包括战略风险来源于整个战略风险管理过程，同时战略风险的影响结果同样会反映在战略风险管理过程中。因此，在实操中更加认同战略风险是指因经营策略不当或外部经营环境变化等原因而导致的风险，包括战略设计不当、战略执行不到位、内外部环境变化导致既定战略不适用等。

三、商业银行战略风险管理策略

1.界定商业银行战略风险治理原则

根据2016 年原中国银监会发布的《银行业金融机构全面风险管理指引》，银行业金融机构全面风险管理应当遵循匹配性、全覆盖、独立性和有效性四大原则。战略风险作为全面风险管理中的重要一板块，应该在原则共性与风险个性中设置特有的原则属性。例如，“匹配性原则”要求的“全面风险管理体系应当与风险状况和系统重要性等相适应，并根据环境变化予以调整”，用于战略风险管理中可以理解为战略风险管理应当与风险状况和是否为主要风险相适应，并能够根据战略风险状况，适时调整、优化战略规划及战略管理流程。“全覆盖原则”要求的“全面风险管理应当覆盖各项业务条线，本外币、表内外、境内外业务；覆盖所有分支机构、附属机构，部门、岗位和人员；覆盖所有风险种类和不同风险之间的相互影响；贯穿决策、执行和监督全部管理环节”，用于战略风险中可以理解为战略风险的覆盖范围可保持一致，过程也需要与全面风险管理的全套流程设置完备。独立性要求的“银行业金融机构应当建立独立的全面风险管理组织架构，赋予风险管理条线足够的授权、人力资源及其他资源配置，建立科学合理的报告渠道，与业务条线之间形成相互制衡的运行机制”，用于战略风险中可理解为通过制度建设明确治理层级在战略风险管理中的职责要求，确保资源配置到位和运行机制科学。有效性要求的“银行业金融机构应当将全面风险管理的结果应用于经营管理，根据风险状况、市场和宏观经济情况评估资本和流动性的充足性，有效抵御所承担的总体风险和各类风险”，用于战略风险中可以理解为更加匹配战略风险特点，通过提前预测、及时发现影响战略决策、执行以及战略目标实现的风险因素变化，并采取相应应对措施，控制和减少战略风险的发生。

2.强化治理架构构建完善

行业监管法规针对商业银行的战略管理治理体系有着明确的规定和要求。早在2013 年，原中国银监会发布《商业银行公司治理指引》，其中“第二节董事会，第十九条制定商业银行经营发展战略并监督战略实施。第二十二条董事会应当根据商业银行情况单独或合并设立其专门委员会，如战略委员会、审计委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会、提名委员会、薪酬委员会。战略委员会主要负责制定商业银行经营管理目标和长期发展战略，监督、检查年度经营计划、投资方案的执行情况”指引对商业银行在董事会层面履行战略管理职责进行明确，对发展战略的内容、制定发展战略的考虑因素及配套战略提出要求。2021 年6 月中国银保监会发布《银行保险机构公司治理准则》，将“科学的发展战略”明确为良好公司治理的标准之一，第四章第三节董事会对制定公司发展战略并监督战略实施进行依法规定，第四节专门委员会规定单独或合并设立入战略、审计、提名、薪酬、关联交易控制、风险管理、消费者权益保护等专门委员会，第五章第二节对监事会监督董事会确立稳健经营理念、价值准则和符合公司情况的发展战略及对战略的科学性、合理性和稳健性进行评估作出规定等进行了一一列明。战略风险管理作为战略管理的关键一环，在监管指引的导向下，商业银行在治理体系的基础性建设上要做好系统性铺垫。

一是强化董事会和下设专委会战略风险履职。从专委会职责设置来看，专委会通过对董事会负责，负责向董事会提供发展战略相关的专业意见或根据董事会授权就有关发展战略的专业事项进行决策。从提名规则来看，专委会委员应具有与战略管理职责相适应的专业知识和工作经验的董事，可由董事长、二分之一以上独立董事或三分之一以上的董事提名，由董事会选举产生，实操中由董事长兼任主任委员会更有利于战略管理。

二是明确战略风险管理组织架构。从实操层面来看，商业银行董事会和下设专委会研究制定和推动落实发展战略，意味着履行战略管理及其风险管理职责需要保持同频共振。董事会及下设专门委员会围绕制度建设、组织架构等建立战略风险管理的顶层设计，并通过制度明确董事会及其下设专门委员会、监事会、高级管理层、战略风险具体管理部门、全面风险牵头部门以及其他职能部门、分支行和附属机构在战略风险管理中的职责要求。通过细分管理目标、管理内容和责任主体等，实现将制定工作计划、听取进展情况报告、分析评估阶段性成效、开展调研或监督检查、及时调整纠正偏差、妥善处理突发风险事件等工作职责在组织架构中全面覆盖，让相关任务措施更加具体，为在特定领域达到预期总体战略风险管理成效提供扎实的基础。

3.清晰认知商业银行战略风险的阶段特征

商业银行战略风险具有独特特点，以阶段区分并将银行业主要关注的战略风险点进行阐述，有利于战略风险管理过程中识别、评估及监测阶段的实际运用。

一是在战略制定阶段的战略风险。主要包括：（1）对外部经营环境分析的合理性，即对宏观经济形势、金融市场形势、产业与区域发展趋势、企业经营及居民消费模式变化情况、监管政策及法律法规变化等经营环境的判断是否准确。（2）对银行优劣势及变化评估的恰当性，即对银行竞争力与市场地位、现有优势的可持续性与潜在优势的成长性以及竞争对手的优劣势及其变化等评估是否客观、恰当。（3）对战略定位及目标设置的合理性，即战略定位与银行愿景、价值理念是否一致，与当前发展阶段是否相适应，设定的风险偏好和资本充足目标是否与发展战略相适应。（4）战略举措的可行性和充分性，即战略定位与举措的一致性、战略举措的可操作性、实施过程的可监测性、效果的可评估性、资源保障条件以及战略举措实施及变革的成本、风险程度等方面的考虑是否充分。

二是在战略执行阶段的风险。主要包括：（1）执行单位对战略理解的准确度，即战略执行单位对全行整体战略目标与定位以及对本单位的战略分解任务理解是否准确。（2）战略执行过程中的推进工作的有效性，即对战略执行进度的把控、对战略执行过程的监督是否得当有效，对各层级人员考核与激励是否得当合理。（3）战略资源的有效性，即实施战略所需的资本、人力以及机构网点、系统、产品研发、市场营销等资源投入是否充分。（4）应急处理能力的有效性，即对战略执行中发生的矛盾和冲突或者影响战略执行的重大异常和突发事件是否进行及时有效的处理及协调。

三是战略调整阶段的战略风险。主要包括：（1）对外部环境变化判断的及时性，即是否及时判断外部经营环境相较于战略制定时明显变化而导致现有战略需要调整。（2）对内部环境变化识别的适宜性，即是否能够及时充分地识别银行内部架构、业务模式、竞争力与市场地位、竞争对手的优劣势等方面变化对银行战略产生的影响。（3）战略调整的及时性，即是否能够根据内外部环境的变化及时调整战略目标和任务，以及调整后战略是否有效地适应新的经营环境。

4.强化科学有序的战略风险过程管理

战略管理是一个从分析研究、审议制定、贯彻执行直到评估修正的动态过程，战略风险管理的链条和机制也必定相生相伴。战略风险管理的主要程序包括战略风险的识别、评估、计量、监测、控制和报告。通过识别对各项战略风险因素进行捕捉和定性判断，包括对战略制定风险、战略执行风险和战略调整风险的识别。通过评估可以对战略风险水平和战略风险管理能力得到综合评估结果。根据识别和评估结果，进入计量阶段，可适时开发适合实际的战略风险计量方法将战略风险评估结果转化为对战略风险量化评价的过程，但是否计提风险准备还需根据实际情况推进。通过监测对各种战略风险识别对象及可能引发战略风险但尚未纳入识别对象的因素进行跟踪分析。通过控制针对不同类型的战略风险事件及发现的战略风险隐患及时拟定处置方案，采取措施进行风险规避和缓释。报告是通过一定的路径设置传递战略风险状况及管理信息的过程，旨在对战略风险管理情况进行总结评价。

5.融入内部资本充足评估程序

内部资本充足评估程序（简称“ICAAP”）是巴塞尔协议三大支柱的重要组成部分，是将第一支柱考虑但未完全覆盖的风险、第一支柱未考虑的风险以及其他外部风险全部纳入风险管理体系的重要手段，也是监管机构和商业银行深入了解银行风险与资本管理现状，确立进一步全面风险管理及精细化资本管理方向的重要工具。2012 年《商业银行资本管理办法（试行）》发布后，监管部门又相继出台了一系列实施指导意见，对资本规划、资本充足率计算、资本结构调整、压力测试及资本补充等内容提出明确要求，凸显了内部资本充足评估（ICAAP）的重要性。当下，大部分商业银行按照监管要求，以实施资本管理体系建设项目为契机，推动建立评估自身所面临风险和资本充足水平的一整套程序，将风险识别、计量和管理结果与商业银行业务和管理流程进行有机衔接，内容包括明确风险治理结构，审慎评估各类风险、资本充足水平和资本质量，制定资本规划和资本充足率管理计划，确保资本能够充分抵御其所面临的风险，并满足业务发展的需要。实践上来看，战略风险置于在ICAAP 的总框架下实现资本管理与风险管理的紧密结合是普遍趋势，但如何精确计量战略风险，切实提高精细化管理水平和风险管理能力，进而助力搭建完善的全面风险管理框架和稳健的资本管理体系仍有待更多先进银行探索传播[2]。

6.正确认知发展战略对企业作用

以规划引领经济社会发展，是我们党治国理政的重要方式，是中国特色社会主义发展模式的重要体现。从1953 年开始，我国已经编制实施了十四个五年规划，规划见证了人民生活水平从解决温饱到总体小康再到全面小康的持续改善和质的飞跃。这一历程雄辩地表明，用五年规划引领经济社会发展，是保持国家战略连续性稳定性、集中力量办大事、一张蓝图绘到底的生动实践，是符合国情彰显制度优势的体制安排。党的十八大以来，五年规划的发展调控功能进一步强化，规划对经济社会发展的引领作用更加凸显。对于企业个体而言，从理念上，需要深刻改变过去认为规划是喊口号，轻视战略重要作用的错误观念，从顶层设计上明确战略规划是一项关键的阶段性部署，是阐明战略意图、突出战略导向、明确工作重点、优选行业赛道、引导资源配置、解决阶段矛盾的纲领性安排，是一个有利于长期发展、基业长青，甚至难以用财务数据衡量的长远投入，需要推动上下加快达成战略共识，健全战略实施保障机制，一方面，强化年度经营计划与战略规划的衔接。年度经营计划是战略规划的重要支撑。按照短期目标服从长期发展目标、短期政策与长期政策衔接配合的要求，将战略规划确定的主要指标分解纳入年度经营指标体系并做好年度间综合平衡，按照战略规划明确的发展方向确定年度工作重点，通过滚动实施确保长期战略目标任务如期实现。另一方面，强化对战略重点的保障支撑作用。通过紧盯实现奋斗目标的重大战略问题，研究完善政策、资金和资源扶持机制，加大各项资源倾斜力度，建立完善容错纠错机制和激励机制，旗帜鲜明地为战略执行者和改革先行者撑腰鼓劲，大力宣传干事创业的先进典型，确保重点战略顺利落地，确保战略风险管理卓有成效[3]。

7.加快人力资源系统改革，提高员工综合素质

随着科学技术的快速发展与进步，商业银行的业务模式也在不断地改变，商业银行业务也逐渐朝着网络化、数字化与综合化的方向发展，这些新的挑战使商业银行的业务创新以及战略风险管理措施更为重要，而这也对商业银行从业人员的综合素质、银行内部的人力资源调配、激励机制提出了更加严格的要求。为此，商业银行应从以下几个方面入手，为战略风险管理措施的顺利实施提供专业的人才保障。首先，加强内部员工综合素质的培养，注重业务能力、职业道德、战略风险管控意识与法律观念等方面的培养，并不断提高从业人员识别风险、应对风险的能力，使其能够更好地适应新环境下的变化。商业银行应广泛吸引各个行业领域的专业人才，例如数学、经济学、物理学等领域的复合型人才，做好人才的引进与培养工作，时刻准备市场经济不断变化所带来的战略风险，实现商业银行的稳定发展。其次，不断完善内部激励机制，完善与现代化金融领域相符合的人力资源管理制度，并加强工作人员的责任管理，做到办事有标准、事事有人管的科学制度，有机结合商业银行各个部门与员工在利润、责任以及权利方面的范围与职责，并充分发挥出激励机制的效能，使员工做到工作积极、权责分明、爱岗敬业，利用制度来约束员工业务行为，以实现将商业银行的战略风险出现的可能性降到最低。