企业集团财务共享服务中心构建的探讨

郗晓丹

〔河南豫永信联合会计师事务所（普通合伙） 河南禹州 461670〕

作为推动财务管理的重要手段，财务共享中心已经被广泛应用到企业集团或大公司的管理工作中，但大部分企业却没能将财务共享真正落地，没有真正发挥财务共享中心的作用。财务共享服务中心是一个独立的部门，所有的业务流程都是标准化的，将各分公司的会计核算、会计报表等工作统一集中处理，克服了传统财务管理的局限性，充分体现财务数据的高度集中，有利于企业资源的合理配置，进而提升企业财务管理水平和整体竞争力。

一、财务共享的内涵及特点

财务共享是以信息技术为基础，以财务流程处理、组织结构和流程优化为核心，将企业集团内各分（子）公司的会计制度、会计处理流程整合起来，形成统一的标准，由共享中心统一处理，以提高财务数据信息收集分析的效率和质量，强化财务管理水平，创造更高的企业价值为目的的财务管理模式。通常情况下，财务共享中心设立在企业总部，为集团范围内的各分（子）公司提供信息化、高效化和专业化财务管理服务。

财务共享具有业务集中化、标准统一化、流程规范化、数据信息化等特点，能够整合企业集团的整体资源，做到集中管理、统一分配，有利于加强集团监管能力，从而实现经营效益的最大化。尤其适用于大企业和企业集团，以及分（子）公司数量较多，地理位置相距较远的企业。

二、企业集团财务共享服务中心的重要性

（一）重塑财务管理流程

流程管理的概念已经深入人心，企业通过流程管理可以提高运营效率，优化资源利用率，优化人员协作关系，压降运营成本。对于国内实施财务共享服务实践的企业集团来说，流程管理是排在第一位的实施关键因素。企业集团通过梳理财务管理流程，将种类繁多的业务流程整合为销售应收管理、采购应付管理、成本费用管理、资金结算管理、税务管理、资产管理、总账管理等专业流程业务，梳理设置各企业集团业务口径通用的会计科目，将“控制点岗位”固化到流程设置中，推动前端流程逐步统一。

（二）实现资金集中管控

通过计划集中、结算集中、账户集中管控，以及票据、印鉴集中管控等方式，将企业集团范围内各个基层实体分散的资金收付职能集中，结合共享服务中心多环节审核及基层单位资金回头核算等内控管理措施，切实杜绝违法、违规、违章付款，确保集团资金安全。同时，各单位资金归集至集团总部，以便于进行集团资金的集中管控调配，降低了资金沉淀和资金成本，提高了资金周转率，提升了企业集团的财务价值创造能力。

（三）规范财务核算制度

企业集团各分支机构的财务部门都是相对独立的，在传统的管理模式下，各分支机构根据各自的情况选用不同的财务政策，财务人员核算会计科目口径各不相同。当集团与分支机构的核算口径不相同时，会影响财务报表使用者的决策，监督难度加大，无法监控串通舞弊的现象。财务共享中心制定统一的会计核算方法与要求，统一会计明细科目、会计核算方法，可以实现不同区域各分支机构财务人员会计语言统一、会计核算的规范性，使业务处理更加透明，企业集团可以对各分支机构的数据应用得心应手，保证财务数据的准确性，提高报表数据的质量。

（四）提升财务人员的价值

在传统的会计核算模式中，财务人员花费大量的时间去处理基础工作，很难为企业创造价值。在竞争激烈的当今时代，前瞻性的预测、数据分析、决策分析对企业来说相当重要。财务共享服务中心的构建把基础工作与财务分析工作剥离出来，要求财务人员向管理会计转型，转变成掌握IT技术、金融、业务、战略、风险管控的同时，还具备财务管理知识的复合型人才，成为经营管理的重要参与者、业务部门的重要合作伙伴，真正体现财务人员的价值。

三、目前企业集团财务共享服务中心面临的问题

（一）财务共享服务中心组织架构松散

由于我国幅员辽阔，企业集团构建财务共享服务中心体系过程中，多采用全国中心、地区中心、基层中心三级架构。部分企业集团构建各基层财务共享服务中心的过程中，与属地单位关系定位不明确。基层中心组织人事关系仍挂靠在各区域企业中，导致独立性不足，各区域企业负责人对财务工作依然能够进行干涉，共享服务中心的工作人员很难不受属地单位的影响，财权与事权无法严格分离，严重影响财务信息质量。同时存在各个共享中心各行其是、各中心之间横向沟通不顺畅等问题。纵向汇总信息时，由于工作人员对信息的共享价值缺乏统一的判断标准，易造成高层存在大量冗余信息，而有价值的信息汇总不充分。松散的组织架构无法形成合力，不能按照构想充分发挥全集团范围内的财务共享对财务、业务领域工作的引领提升作用。

（二）分（子）公司个性化需求问题

财务共享中心是从企业集团的整体情况出发，以信息技术为依托搭建的综合操作平台，运用一套统一的标准化系统来开展各分（子）公司的财务核算工作。由于其从整体出发进行标准化建设，而企业集团的各分（子）公司的种类繁多，经营模式各异，各个业务之间也存在着较大的差异性，往往难以兼顾其个性化需求，导致因打破原有的工作习惯而降低工作效率，同时在统一会计科目的设置、确定各类凭证的审核流程、设定各类基础报表项目等事项上都产生大量的冲突问题。

（三）共享平台建设问题

财务共享服务中心的搭建并不是简单地将各分公司的系统统一与整合，而是要设计一套适合企业业务形态的新系统，需要经过一段较长时间的调研与开发，融合大量的信息管理技术，与各部门的信息系统有对接、有交叉，避免硬件与软件的不兼容。结合业务情况、业务流程研究开发，而且要不断更新技术与二次开发，使用户和信息使用者用得方便快捷，实现信息同步，防止数据错乱，避免系统冲突。由于系统开发费用昂贵，且需要进行全员培训与后期的维护，系统才会运行得更好，但这些费用很多企业无法承受，致使企业信息化建设步履缓慢。有些企业只承担了初次开发的费用，不进行后期维护或二次开发，导致系统运行不顺畅。另外，国内很多财务软件研发不够完善，国外财务软件相对比较成熟但价格昂贵，超出了企业的经济承担能力，严重制约了企业的信息化建设。

（四）运营成本问题

财务共享中心建立后按照职能模块分为总账、应收、应付、固定资产、费用等若干运营小组，并以此为基础组建专业的财务共享式管理平台，确保各项工作的有效开展。虽然精简了各分（子）公司的机构与人员，但随着企业集团整体经营规模的不断扩大、各分（子）公司陆续上线，共享中心的规模也迅速扩张，办公场地的扩容需求、各类系统的运营维护费用、人员的选聘与培训等因素均导致整体的运营成本不断增加，尤其对技术人员要求的提高，使得人力成本的提高成为首要问题。然而，运营成本过高固然不利于共享中心的进一步推进，但一味地降低成本则影响其工作质量，进而影响整体的运营效率。所以，有效地发挥共享中心的优势的同时，寻求工作质量与运营成本的平衡点，从而实现共享中心的价值最大化成为一个亟待解决的问题。

（五）效率低下，需要流程再造

部分企业在出现问题时会认为流程有漏洞，往往把流程设计得面面俱到，导致办事效率较低，各种签批手续繁琐，消耗大量的人力物力，达不到预期效果。流程再造是一个颠覆性的、系统性的流程设计，流程再造对企业管理的改革和创新起着重要的作用，它能够加速内部资源重组。合理的流程可以减少内部重复的工作，让资源重新得到分配就可以节约成本。同时，流程变更可能影响多个部门，需要实现部门之间、部门内部之间、人与人之间的配合与协调，循序渐进，不能一蹴而就。还要得到管理层的推动与支持，由管理层牵头，组建人才队伍、重新设计、实施运行、流程调校，是一个系统的、漫长的实现过程。改变以前固有的管理观念，需要拓宽思维模式，借鉴大型企业的成功案例，结合企业的实际情况开展相关工作。

（六）财务人员缺乏相关培训，素质待提升

财务共享服务中心投入运营后，极大地改变了传统的会计工作模式，企业管理层对财务团队的要求也越来越高，要求财务人员参与重要的企业决策、业务计划制订与运营执行中来。如今企业更需要业务型财务、管理型财务等复合型人才；要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会确认、计量、记录会计信息，还要会对其进行加工分析；要求财务人员能根据实际需求对流程进行相应的改进、优化，能更系统地掌握财务专业技能，搭建完整的知识体系；要求财务人员具备战略导向思维、大数据分析、决策支持能力，及掌握一定的IT知识和编程能力；要求财务人员深入了解企业生产、销售、采购等环节的相关知识，更好地为业务服务，为企业管理层提供有力的决策支持。

四、完善企业集团财务共享服务中心运行的对策

（一）梳理共享服务中心组织架构

在明确的战略定位下，企业集团共享服务中心不应仅作为内部职能中心，而应成立专门的财务共享公司，将各层级共享服务中心统一在财务共享公司架构下，以服务提供商的定位向集团内部客户提供专业支持，将相关人员的组织人事关系与属地单位进行剥离，确保财务共享服务中心的独立性。统一对财务共享服务中心与基层财务部门职责进行划分，确保职责权限一致，步调一致。自上而下规范信息上报质量，建立统一信息上报标准。加强各财务共享服务中心之间的沟通交流，形成畅通的沟通体系，形成合力，充分发挥全集团范围内的财务共享对财务、业务领域工作的引领提升作用。

（二）分（子）公司个性化需求问题的解决对策

标准化设置是财务共享中心的关键要素，但是企业集团的结构特点决定了难以将所有业务全部统一起来以同一个标准处理，这就需要将标准化与个性化进行融合。首先，针对非制造型企业进行弹性设置，扩展辅助功能，设置专用核算项目并开通相关权限，在标准化的同时给予一定的自由空间。其次，以BPC报表系统为主导，同时将其报表数据管理系统作为辅助，相互验证以增强数据的完整性、准确性，间接使特殊业务的运作规范化。再次，随着信息技术的不断更新、升级，借助企业内外部的技术力量进一步优化、完善各类信息系统。根据各分（子）公司的实际业务需求不断优化各项系统功能，调整各类系统的操作界面，尽可能地减少系统设置与实际工作习惯的差异，进一步提高工作效率，确保各项工作的有效开展，以系统的便捷性弥补工作习惯变更带来的不适应性，让基层财务人员切实感受到财务共享给日常工作带来的便利和好处。

（三）前期做好调研，营造良好的技术环境

财务共享服务中心的搭建需要投入巨额的费用，集团要做好充分的调研，一经投入不能半途而废，每年都有后续的费用支出。财务共享中心要处理大量的信息数据，企业数据系统的安全性、反应度、数据对接、存储等方面要做好充分的测试及日常维护，对漏洞打补丁并定时更新系统，保证系统正常运行。同时，定期与分支机构沟通，按分支机构的管理模式开发适用整体运作的共享服务系统，使数据更集中，财务共享服务系统更强大，创造最大的价值。此外，集团要增加IT人员，确保系统的正常运行，加强信息的保护，设置企业防火墙，避免信息冲突和数据泄露，防止病毒入侵。

（四）运营成本问题的解决对策

财务共享中心建立后，各分（子）公司不再需要进行全岗位配置，在业务总量不变的情况下，能在一定程度上缩减分（子）公司的人员编制，降低财务成本，提高管理效率。但随着企业集团经营规模不断扩大，后期仍需较高的运营成本，以循序渐进地推进共享中心的建设。财务共享中心日常维护的模块基本上为电脑线上操作，将相应模块统一集中设立至人力成本较低的地区，雇佣当地的专业人才，在扩充办公场地、保障技术支持的同时，降低整体的运营成本。而且相同工作职能的人集中办公，可以互相交流、分享经验，提升工作效率的同时，也在无形之中提升了整体的专业水平，从而减少了培训成本。此外，依托于以ERP系统为基础的综合管理平台，财务共享中心具有专业人才和财务软件等方面的优势，可以考虑在完成集团内部事务后，利用自身专业化的优势对外提供有偿服务。

（五）建立共享模式下的流程体系，监督实施效果

根据业务的需求，制定健全的流程管理体系，包括岗位职责、规章制度、核算方法、实施细则，提高集团统筹能力及分公司的执行力，加强总分公司之间的沟通，让集团可以更加清楚地了解各分公司的运营情况，采用集权与分权相结合的方式，调动分公司的工作积极性，促进流程再造。对员工进行相应的培训，定期检查培训效果，要求员工按新的制度流程处理日常事务，让员工工作具有主动性和创造性，建立绩效考核的机制，让员工高效配合推动新流程的实施与落地，激发员工的主动性和积极性，保证目标顺利实现。成立专门的监督机构，对日常工作进行监督，检查实施效果，不断优化流程，使工作更有条理性，财务中心运行更加顺畅。

（六）加强培训，重视员工发展

加强培训，一是通过轮岗学习，组织培训等形式，增进财务共享服务中心员工对共享流程与内控管理的了解，不仅能加强员工本岗位专业技能的培训，提高对本岗位日常工作的重视，同时也加强了其他岗位技能的培训，做好综合性财务人才储备。二是通过组织业务部门与财务共享中心的交流培训，培养财务中的业务专家、业务中的财务专家。同时增进双方相互理解，共同推进财务共享工作。企业管理人员应充分考虑财务共享服务中心员工的发展空间，关注员工的思想情况，及时与思想迷茫的员工进行沟通，增强使命感，依据考核制度及时给予物质奖励，激发员工的工作热情。

五、结语

财务共享服务中心建设在企业资金管理、成本控制，企业经营过程中发挥着重要的作用。财务共享服务中心建设是一个长期的过程，需要企业立足于实际的战略目标，明确被纳入共享范围的业务，对核心业务进行业务流程再造，充分根据业务拓展及财务管理工作的需要，不断优化信息系统，优化财务共享服务中心组织架构，让企业财务共享服务中心为企业财务转型提供有力的依据。