基于全面预算管理的上市企业成本管理

张玉茜

（山东钢铁集团房地产有限公司，山东 青岛 266000）

一、引言

上市企业主要指发行股票，经过国务院授权证券管理部门批准，并且在证券交易所上市、交易的股份制公司。从企业的长远发展角度进行分析，做好成本管理的工作十分重要。全面预算管理理念的渗透，也是推动上市企业有序发展的关键。发挥全面预算管理的作用，可以使得资源配置更加合理，发挥各流程部门的主观能动性，并最终对结果进行考核。对国内大部分上市企业的实际情况进行分析可知，开展全面预算管理的工作还有许多不足之处，导致财务管理结果未能达到预期。基于上述不足，上市企业须做好市场分析与调研工作，制定企业的使命和目标，提出科学化的发展方案，合理化利用全面预算管理手段，加强成本管控力度，梳理各个环节的流程，开源节流，淘汰落后产能，逐步为企业创造更高的经济、社会价值，最终达成企业的宗旨。

二、基于全面预算管理的上市企业成本管理重要性

1.合理配置企业资源

上市企业一般涉及较多领域，同时经营多种类项目，而人力、物力、财力又相对有限，在开展经营活动的阶段，应当做好统筹工作，整合现有资源，制定目标，在确定企业经营战略目标后，建立完善的全面预算管理体系，做好相关数据的收集和分析，并对企业的人力、成本、财务等重要资源进行全面衡量。从管理层的角度进行分析，做好后续发展的规划工作，加强资源把控和分配力度，充分挖掘人才、资金的使用价值[1]。此外，做好全面预算管理工作，应当科学的配置资源，更灵活的利用内部有限资源，充分对市场外部环境变化进行分析，提出相应的处理策略，对经济资源进行把握，顺利践行上市企业的长远发展计划。

2.提高综合经济效益

上市企业建立全面预算管理体系的阶段，收入、成本、费用等数据都是构成全面预算管理体系的核心，可以直观的反映出问题。在我国上市公司中若有国有资本，则对于国有资产的保值增值还有相应的考核，这就要求上市企业的全面预算管理的效果要提高国有资本运营效率，合理统筹、监管、分配企业的收入和利润，增加国有资产保值增值率，减少国有资产流失风险。如果企业的成本、收入、费用管理存在较大问题，不但无法提供可靠的历史数据进行对比分析，而且按照此类历史数据进行全面预算管理比对分析还将导致错误的决策，更会阻碍后续经济活动的开展以及投资的失败。上市企业应尽可能的使用零基预算，充分发挥全面预算管理的优势，加强各部门协作，全面了解市场行情，全面梳理产品的生命周期，淘汰落后产能，加强新型技术及新型材料的使用，生产可达成更大收益的产品，加强对应收款的管理，降低对客户收款优惠政策，减少或避免大额应收款项的支付；全面梳理费用支出、成本支出，剔除不合理成本费用，加强成本费用支出的把控力度及支付节点，加强对现金流的管控力度，降低财务费用，提升上市企业的综合经济效益，保证国有资产的保值增值运营效率。

3.协调企业各项工作

从上市企业的持续发展角度进行分析，全面预算管理工作较为复杂，也是一项系统化的工作。做好全面预算编制的工作，能促进生产目标顺利达成，通过预算制定有效的经营计划，在持续经营过程中及与预算数据相比对，实时监控企业的财务状况、资本情况稳中有降项运营指标和评测企业能力、鼓励基层职工参与，完善并利用制度化解部门冲突、矛盾问题等，加强对企业财力、人力、物力的管控力度，推动资本优化组合，实现上市企业战略目标。上市企业在深化全面预算管理理念的阶段，应采取从上至下的管理方式，建立良性循环管理机制，实现各个岗位、部门的密切联系合作，形成互相制约关系，发掘并积极解决企业运营发展存在的核心风险问题。在实际操作中，不可避免的将发生推脱责任和各种矛盾博弈的情况，这就要求上市公司要从经济环境和竞争状况相协调的公司战略出发，清晰划分各个责任部门的工作内容及任务目标，深层挖潜，打造出良好的公司生态环境，才有助于提升成本管理的质量。

三、上市企业全面预算管理的不足

1.上市企业全面预算管理组织机构不健全

全面预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业的技术人员负责企业预算，领导者不重视企业的此项工作，未充分参与全面预算的编制和实际的执行及比对，这将会导致企业全面预算管理缺乏高层管理者对企业整个战略目标的规划，无法很好的起到全面预算管理的优势，而且会与企业战略目标相脱节并最终导致全面预算管理的失败以及企业利益的损失。

2.全面预算编制范围较小、数据不够准确

有些上市企业上层领导为完成其考核，在没有经过有效沟通的情况下，直接将考核下发到各部门及子分公司，导致各部门及子分公司最终无法完成考核目标，最终导致上市企业的战略目标无法达成；另外，为缩减预算管理成本，大部分企业通常采用增量预算的方式，依赖往年数据进行编制并决策，虽然有效的节约了全面预算的编制成本，但与竞争激烈的外部市场脱节，在没有分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境的情况下做出的全面预算，显然是缺乏合理性与科学性的，也将会给企业带来利益的损失。

3.预算执行的随意性大，权责利不明晰

预算的执行是全面预算是否能取得最终成功的关键一步，没有严格、有力的执行力作为保证，再有效的全面预算制度也无法发挥最大的效力，反而成为企业的负累。上市企业往往耗费巨大时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，缺乏有效的监督管理机制，遇到突发情况无法根据企业的实际情况进行调整。而权责利划分不明晰，将会发生“法不责众”或者未能相对公平的进行考核的情况，打击了相关部门及子分公司对全面预算管理的积极性，最终损失的仍是企业的利益。

4.预算监督机制不健全

上市企业全面预算管理相关组织机构不完善，监督机制不健全，实际实施中缺乏专门的人员进行考核与监督或考核与监督的人员无实际权力，一方面在实际实施中未能及时识别分析各个部门重点工作任务及重要工作环节的风险点，另一方面在最终结果与预算目标产生较大差距时，分析过程仅为简单的数字对比，流于表面，未能组织相关业务部门从各自的根源上进一步探究产生差距的本质原因，使全面预算管理的效果不能达到最佳，并不能从中吸取教训，避免以后类似事件的发生，无形中增加了无效成本的支付，最终损失的仍然是企业的利益。

四、基于全面预算管理的上市企业成本管理策略

1.完善上市企业全面预算组织机构

全面预算是一个自上而下，又自下而上全员参与的过程，全面预算涉及到企业经营的各个方面，企业就需要对组织机构进行合理的调整，全面预算管理要在企业中有效的实施，相关组织机构的设置就显得尤为重要。实施全面预算管理的企业应当成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列的工作。连接管理者与各部门及各子分公司，“上传下达”，最终制定出合理、科学的全面预算。

2.扩大全面预算管理管理范围

在上市企业的成本管理阶段，应当促进全面预算管理渗透到各项经营环节中。例如，加强采购过程的把控力度，并对销售回款处理的流程进行把控，加强生产成本消耗管控力度、投资成本管控力度等。要想确保全面预算管理的质量，预算管理人员应当具备较强执行力，领导层则应当将全面预算管理理念渗透给各个部门的管理者，使其充分了解全面预算管理的关键价值。各部门管理者在对基层职工讲解的时候，应当确保其了解全面预算管理理念贯彻的重要意义，了解预算管理的范围、预算指标等，并且关注业务活动的开展情况。只有全员参与到全面预算管控工作中，提出综合性的预算执行方案，设立问题反馈机制，才能达到良好的管理效果。企业预算的编制过程是上报、汇总、沟通、修改、再上报、再沟通、再修改的过程。上属企业应将想要取得的数据通盘考虑、制定详细的表格并下发给集团内部下属企业，自下而上的报送数据。

3.建立科学合理的编制程序

第一，上市企业要清晰的了解全面预算管理的相关内容、管理层次等，提出科学化的预算编制策略。预算可以分为滚动预算、零基预算、年度预算等。企业需要从自身发展角度入手，落实预算期间内的发展目标。预算管理的内容主要由业务预算、财务预算、投资预算等内容组成。

第二，预算管理需要涵盖企业整个经营活动，实现与其他业务流程互相融合的基础目标。在预算期内，需要对各项经营活动进行把控，保证全面预算管理活动的合理性；预算管理需要延伸到各项运营活动中，显著提升成本管控水平，尽快的应对经济环境带来的变化。

第三，企业促进全面预算管理活动开展，还要将预算组织机构作为核心，做好从下至上的预算编制工作，相关岗位职工清楚预算指标，传递关键的信息与数据。在了解预算标准的同时，得到各层级员工的认可，引导其形成良好成本管理意识，落实全面预算方案，提升预算方案的执行力。

第四，企业预算管理的数据要契合市场，以实际的数据作为基础，分析市场经济动态，分解投资计划，深度挖潜提升企业竞争力，资金需求量及获利能力等，在符合企业经营战略目标的前提下及谨慎性原则下，编制出成本费用与利润最大化的预算方案。要防止上层领导提出利润目标，制定好相关指标，分解到下层。

4.搭建健全的管理机制

要想显著的提升全面预算管控质量，就需要以完善的预算管理机制作为核心依托。结合企业的实际要求，建设完善的预算管理机制。在优化预算管理系统的同时，建设健全的全面预算管理体系。所以，上市企业在开展各项工作的阶段，都需要配合成本管理工作，才能发挥出辅助管控的作用。在建设基本责任制的同时，将成本管理、全面预算管理工作渗透到企业内部各个部门中，还要践行到员工身上，提升其责任感。采用制度约束的方式，有助于提升员工业务执行力，如果运营阶段产生了问题，或是根据各项制度解决，就能确保业务流程的彻底性与流畅性[2]。在建设专门预算管理部门的同时，高层领导要高度重视，赋予预算管理部门较大的权力，促使预算管理部门更好的发挥预算编制执行、控制、反馈、奖惩等权力，预算管理部门应及时发现各项制度存在的不足之处，并且修订相关的制度，加入相匹配的管理条例。要想确保预算管理的质量，要对预算管理部门的落实情况进行审查，完善审核制度。以审核制度为基础，保证全面因素管理制度的有效性、科学性，做出合理化的经营决策，助力上市企业的稳定发展。

5.严格监督全面预算管理

全面预算编制工作结束以后，预算的执行决定全面预算管理的成败，在集团内部各部门及各子分公司中应当落实动态化的监督管理体系，对全面预算管理的进度进行把控。要深刻重视预算收入的不达标以及成本和费用的超支。对于监督者来说，需要在第一时间发现企业经营活动中存在的不足，分析预算管理存在的核心问题。集团高层管理人员应结合各部门及子分公司的实际情况，对监督者汇报的内容进行分析，了解存在的问题，提出科学化的管控制度，对制度性缺陷进行处理。从长期实践中分析了解到，需要做好企业生产情况、运营情况的监督，应当以月为期间，每月对预算数据与财务核算数据进行比对，各相关部门认真分析数据差异的原因，发现存在的问题，规避隐蔽性问题，将损失降到最低。要想显著提升综合运营质量，应当排除不科学的成本支付情况，提出相应调整策略；同时对运营中相对优异之处应在集团内部交流，并根据各子分公司的实际情况进行调整及发扬。在对上市企业资源进行合理化配置的同时，提升资源使用效率。为了顺利的贯彻全面预算管理理念，可以通过建立成本控制中心，做好成本管理工作。

6.全面预算管理工作应合理利用信息系统

上市企业一般子分公司众多，数据较为复杂，各子分公司产业状况不一、经营规模不一、业务口径不一等一系列的问题。通过建设完善的全面预算信息化管理平台，做好收入、成本及费用的信息化管控工作将解决上述问题。在明确全面预算管理职责的同时，各子分公司及各部门的数据都将数据传输到该平台中，由集团相关预算管理责任人对数据进行统筹分析，做好信息的动态化把控工作。如果在后续执行阶段发现了信息或数据填报问题，系统可以及时预警或强制拒绝执行支付流程，预算管理责任人将管理过程公开出来，增加信息沟通的及时性，促进监督部门的工作顺利开展，明确相关责任人的责任，尽快调整相关数据，显著提升监督把控效率。以信息化系统为基础，将大幅提升监督效率，及时整理相关数据，减少错报漏报概率，节约管理成本，减少沟通成本。

7.完善预算考评和激励机制

上市企业做好全面预算考评工作，需要对相关责任部门做好管控工作。以预算执行结果为核心，确保各项考评工作顺利开展。考评工作应以上市企业的预算执行情况、预算发展目标为基础，保证各项考核工作开展，公平公正地评价员工和部门的业绩表现，确保各项激励机制的兑现。一般来说，做好预算考评的工作，需要结合各个部门预算目标，对实际情况进行评价与考察，还需要分析预算指标的差异，直观了解差异原因，确保责任部门绩效评价工作贯彻到实处。以严格考评制度为基础，对全面预算管理工作进行约束，搭建科学化的考核体系。以完善的激励机制为核心，激发员工工作积极性，使其参与到预算执行工作中，发挥出激励机制、预算考评的实际作用。

五、结语

成本管理是企业运行发展各阶段都面临的核心问题，上市企业的管理人员不断尝试采用全新的策略，降低不合理的经营成本消耗，提升综合经济效益，并关注分析预算管理的结果，了解实际成本与预算存在的差异，分析产生不同的根本原因。在总结预算管理经验的同时，合理化地运用到成本预算管理，提出完善预算管理体系的方式。在不断的改进以及实践过程中，加强监督管理力度，并且合理减少企业的成本支出，提升预算管控水平，为上市企业的可持续发展打下良好基础。