建筑施工企业EPC承包模式优化研究——以H建筑施工企业为例

杨 帆

（中铁十二局集团建筑安装工程有限公司 山西太原 030024）

随着EPC工程总承包模式在国际上的广泛应用，国内也开始重视EPC模式的发展。2020年08月28日，国家出台了《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》，意见提到要大力推行工程总承包，EPC总承包模式就是其中之一。然而我们可以发现，目前建筑行业EPC承包模式的应用并不成熟，带来优势的同时也让建筑施工企业面临了许多风险。之所以会出现这样的问题，是因为由于EPC模式应用对施工企业要求较高，适用范围不够普及，模式中存在的一些问题不能及时发现并解决。EPC工程总承包将逐步成为我国乃至国际工程建设市场的主流管理模式，我们必须尽快优化建筑施工企业EPC承包模式，找到适合我国建筑施工企业的EPC管理模式。

一、案例分析

（一）公司及项目管理简介

H建筑施工企业（以下简称H企业）是集团内专业从事房建施工的工程公司，除房建业务之外还会承建一些铁路工程与市政工程，年完成房屋建筑面积1000万平方米以上，2021年年产值达到320亿，是国内规模较大的建筑施工企业。该企业最近两年承接的大部分项目都是采取的EPC模式，主要包括地产项目、档案馆建设项目、创业园建设项目、产业园建设项目、地铁建设项目等。其中M项目是H企业承接的最大的EPC项目，落地子项目20个，累计合同额达到了235亿元，因此，本文主要以M项目作为研究案例。

（二）模式目标

M项目EPC模式使用的目标分为两点：一是为了积极响应国家大力发展总承包模式的政策方针，在2017年2月，国务院办公厅印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》。意见指出，要加快推行工程总承包模式去解决目前我国建筑行业落后的现状。二是为了通过EPC模式的运用，加强项目管理、提高施工效率、节约施工成本。项目涉及范围广，建筑面积多，使用EPC模式可以加强各工地之间的管控，有效配置资源，达到资源利用最大化。

（三）模式组织构架

H企业下设工程项目部、安装分公司、钢结构分公司、基础分公司、设备器材租赁分公司、劳务公司、测试中心、后勤服务中心，这些单位独立核算，自负盈亏，但不设法人。目前，H企业共有四十多个项目部，项目部与分公司之间可以进行正常的交易，偶尔会用内部往来科目来进行核算。项目部通过设置机电科、物资科、技术科、安质科、计划科、财务科、综合办公室来维持正常运行。每个项目部分管多个项目，项目经理负责项目整体把控。除此之外，项目实行定岗定员制度，设置调度员、安全员、技术员、质检员、测量员、资料员，这样可以清晰每个人的责任，保障项目每个环节的工作质量。其中，调度员对内负责物资、人员、机械调配，对外负责与环保局、执法局等各外部部门的协调沟通；安全员负责日常公司巡察工作，确保项目施工现场人员设施的安全监督；技术员上接业主，负责与业主进行施工图纸会审、图纸变更等问题，下至施工现场，确保施工现场的进度与图纸要求相符；质检员负责工程质量检查与验收；测量员负责工程测量仪器的管理与日常测量；测量员负责进场材料质量验收与施工过程中物资取样与送检；资料员负责项目全部过程文件的收集与保管。

（四）运营及管理流程

1.投标方面

H企业业务主要由公司投标获得，公司中标后再视情况分给合适的项目部。H企业在投标前会根据原材料价格、人工价格等市场环境对项目成本进行预估，分析项目可行性，预测项目盈利水平，再决定是否投标。近几年由于公开招标市场规模变化，优质项目越来越少，低价竞标现象越来越严重。M项目产值大，项目期长，且业主为政府，资金回笼方面有着很高的保障，属于为数不多的优质项目。为了在激烈的竞争中崭露头角，公司不得不降低成本以达到中标的目的，最终凭借各方面的优势拿下了该项目。与当地政府签订的合同中规定，工程款付款方式根据建设期决定，比如，一年建设期通过垫资滚动现金流按回款“5+4+1”模式发展，两年建设期通过垫资滚动按回款“3+3+2+2”模式发展，第一年需要H企业自行垫资。

2.设计方面

施工企业参与设计阶段情况下，施工方会考虑建筑工艺流程的可行性，同时也会衡量施工的难易程度、功能优劣、工程成本等。这样在满足业主需求的同时也会使成本得到控制，避免施工过程中出现问题。项目的图纸设计主要由项目部负责，但是政府会参与图纸的修改，且图纸的最终决定权在政府手中，项目部并没有太多的主动权。由H企业承建的档案馆也采用EPC承包模式，其在项目设计初期灵活运用了BIM技术，通过BIM模型创建发现了图纸中的不少问题。在发现问题后，公司对图纸问题提前进行了纠正，提升了图纸设计水平，避免了建筑施工开始后出现问题带来的不可逆转的损失。

3.采购方面

项目部采用招投标的方式进行下游供应商的选择，这样可以通过竞争机制的引入实现对施工成本的管控。招标之前项目部物资科为合理控制价格，会提前调查人工、材料、机械等市场价格趋势。项目部经过全面考察下游供货商的经济实力、履约情况、合作经历等，将符合标准的分包商纳入合格分包商名册，邀请其参加投标，在投标单位中选择性价比最高的分包商。之后项目部会将招标结果报H企业审批，若审批通过，则开始与分包商签订合同，若审批不通过，项目部需要重新进行招标。

M项目需要项目部提前垫资，为缓解资金压力，项目部与分包商合同签订的付款日期一般比较靠后，给分包商实际付款时间完全取决于业主的付款时间。因为分包商与项目部合作时间较长，有足够的信任基础，一般都能接受项目部适当的延期付款。

物资到场后，由物资科进行材料的验收、核算与贮存。大型器材的租赁一般选择在公司内部的设备器材租赁分公司进行，因为其价格、后续维修、结算方式都有一定的优势，在资金困难的情况下可以在年底通过内部往来结算租赁款。其他一些小型的设备一般是施工队自带。

4.施工方面

项目施工开始前，业主根据合同负责做好“三通一平”的准备工作，确保项目部可以正常入场开始施工。施工前项目经理制定详细的施工计划，包括施工的各个环节、各个部门，保证施工的合理性，并且项目经理还要注意物资的调配，最大化利用资源，保证施工过程的条理性。

施工过程中的管理分为五个层面：第一层面是项目上，项目经理在每个岗位上设置不同的负责人，当项目工程出现问题时可以及时找到相关负责人，保证及时解决问题；第二层面是项目部子项目之间进行互查，项目经理会不定期对其他的项目进行一个互查；第三层面是项目部对子项目的不定时巡查监督，巡查内容涉及项目进度、工程质量、施工安全等方面，并且项目部会要求子项目经理每天对项目的进度进行汇报；第四层面是H企业对项目部以及子项目的监督；第五层面为业主派出的第三方监理对项目的监督。层层监督可以保障施工的有序性，更保证了施工的质量和工期。

5.竣工结算方面

项目施工结束后，项目部主要审查验收组织、验收资料签章、验收流程、质量监督及整改、资料完备性等。工程竣工结算时业主要对工程进行审计，审计内容包括原始资料的真实性、完备性、合法性、有效性；审核审计报告结算书的编制是否符合要求；审计工程竣工结算书、工程质量是否按照合同要求。在竣工结算时由于项目部与业主利益冲突，非常容易产生纠纷，项目经理要注意工程施工过程中的细节，避免业主审计过程中发现问题，扣减工程尾款。

二、案例公司运营效果

通过分析H企业M项目EPC模式的运营及管理流程，我们可以发现EPC模式的使用有以下优势。

（一）总体控制有效性提高

传统模式下业主会将设计、采购、施工三部分分包给不同的承包商，分包商理念的不同以及沟通的不及时会导致各环节严重脱节，这会极大地降低项目开展效率。M项目施工范围广、建筑面积多、工期长，EPC模式下项目部负责设计、采购、施工全部环节，有利于子项目之间资源的调配，进度的把控，提升了项目部的主观能动性，并且避免了各环节之间不必要的纠纷。

（二）成本管控加强

EPC模式下针对M项目，可以根据自身经验对设计图纸、建筑材料、施工进程进行把控，并在项目施工过程中根据实际情况及时进行调节。设计、采购、施工环节的灵活联动，可以提高项目成本管控力度，缩短项目工期。项目上也可以根据项目特点合理布局，在保证质量的前提下选取物美价廉的材料，或适当改变钢筋水泥配比等以达到节约成本的目的。

（三）质量得到保障

传统承包模式下，由于业主将各个环节分包给了不同的承包商，项目完成后若建筑出现质量问题不容易追责，各承包商容易互相推卸责任。EPC承包模式下，责任主体明确，总承包商直接负责项目的各个环节，对项目的质量问题负全部责任，总承包商为了自己的信誉会格外重视项目的质量问题。所以，EPC承包模式下项目的质量更容易得到保障。研究发现，在项目的不同阶段也面临着不同的风险。

一是投标风险。EPC模式下，H企业与当地政府签订的合同为固定总价合同。如果公司存在对项目情况了解不清楚，预估工程量出现偏差，在投标前对市场调研不足，市场价格与汇率变化把控不到位等问题，会导致公司出现报价过高，不能中标或报价过低盈利空间减少甚至亏损的风险。除此之外，业主的行为模式，履约情况也会给H企业带来一定的风险，比如不能按照合同付款或者不能做好项目开始前的前期工作等。

二是设计风险。设计是EPC项目管理过程中的最重要的部分，不光要满足业主的需求，项目部在进行图纸设计时还应考虑其对成本和工期的影响。项目中的图纸设计虽然是由项目部负责的，但是主动权仍在业主手中。因此，项目就会面临设计质量风险、图纸与工程衔接的技术风险。

三是采购风险。在开展项目时需要采购大量物资，在采购过程中往往面临着以下几点风险。首先，在采购前需要提前对建筑材料进行评估调查，做到有的放矢地选择材料；材料到场后要对其结构强度和承载能力进行达标验收，以免造成成本与进度的损失。其次，要妥善管理采购途中以及验收入库的材料，比如温度以及湿度没有达到水泥的储存标准，可能会导致水泥结块影响使用。最后，如果供应商选择不到位，出现违约情况，可能会导致物资不能及时到位，影响施工进度。

四是成本与进度风险。建筑施工过程中会出现许多会影响施工成本与进度的意外情况，比如业主更换要求、发生自然灾害、工程设备损坏、人员伤亡等。就好比新冠疫情防控期间，建筑施工企业全面停工，许多承包商完不成业主的进度要求，拿不到工程款，无法结算供货商与施工队欠款，且租赁的一些设备等还要面临延长租赁期等问题，这些都会加大施工成本，影响施工进度。

五是财务风险。财务风险是EPC模式下，工程项目风险的重中之重。EPC承包模式下业主根据总承包单位施工进度进行工程款结算，承包方需要垫资其前期的物资采购等资金支出。该EPC项目产值较高，其前期的垫资数额也十分巨大，这会形成占资成本，增大货币贬值风险，比如由于资金管理力度不够，造成资金支付不符合预算规定，造成利差损失、汇兑损失，影响资金的正常效益和使用效果。此外，如果业主没有按照合同在规定的节点内结算工程款，承包商会承担非常大的还款压力，债务无法清偿容易形成法律诉讼进而影响承包单位信用。

三、结论及建议

（一）研究结论

本文通过研究安装公司EPC模式运营及管理流程，深入地分析了建筑施工企业EPC模式的运营效果，得出了以下几点结论：

第一，建筑施工企业EPC承包模式的使用，有助于企业高效高质量地完成项目。EPC模式下，总承包商作为统筹和主导者，能够对资源进行一个全局配置，实现资源利用最大化。设计、采购以及施工等各项工作，均在统一的管控体系内开展，信息集中共享，规避了沟通不流畅的问题，减少了沟通协调工作量和时间，节约工期，降低工程总成本。因此，建筑施工企业应该推广EPC模式的使用，加快我国建筑业的市场变革。

第二，建筑施工企业EPC承包模式，在运用中还存在投标风险、设计风险、财务风险等。EPC模式的特点决定了施工企业在项目过程中需要承担许多风险，风险的出现会影响企业盈利水平。因此，建筑施工企业要提高风险防范意识，找到相应的风险防范措施，减少项目发生风险的概率。

（二）政策建议

为了优化我国建筑施工企业EPC承包模式，本文从风险防范角度提出了以下优化措施：

第一，进行预算编制，加强资金全过程监控。在EPC项目开始之前，总承包商要做好预算编制工作，并根据项目进展情况及时进行调整。此外，要对EPC总承包项目的资金需求有统筹的计划，针对不同阶段资金的需求量结合可能会临时出现的特殊情况，有合理的资金储备，保证资金链的顺畅。最后，企业财务人员应严格审批每一笔资金支出，严格进行支款审批，了解每一笔资金去向。

第二，做好资源管控，制定科学计划。项目管理者要切实了解项目全程所需求的物资类别以及需求量，同时还要全面调查目前的自有物资储存情况和外部资源的市场价格波动幅度。在制定资源计划之前，必须有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，实践证明工作划分得越细、越具体，所需的资源种类和数量才越容易估算出来。在制定完进度计划之后，项目管理者就可以根据进度计划的要求进行相应的资源配置。

第三，建立信用考核机制，规避风险。企业可以对供应商建立信用考核机制，根据其履约情况进行打分，在以后招标过程中将信用考核评分当作参考标准，对供货商建立责任追究制，及时淘汰不合格的供应商，拒绝不合格原材料进场。此外，承包商还可以在物资运输和储存过程中购买保险，将风险转移给保险公司。