国有企业资金集中管理优化策略探讨

姜秋丽

摘要：当前，我国国有企业的经营活动中，资金集中管理是一种较为常见的资金管理方式，并且越来越受到各大国有企业集团的关注和贯彻。通过实施企业集团的资金集中管理，可以加强其对成员单位的控制力，提高其外部融资能力，从而达到集团内部资源的最优分配。文章通过对当前国有企业资金集中管理中遇到的困难进行了分析，并就如何优化资金集中管理提出一些建议，希望能为国有企业集团资金管理提供一些参考。

关键词：国有企业；集中管理；资金管理

资金是企业赖以生存和发展的生命线。当前，国有企业集团资金管理存在分配不均、部分成员单位闲置资金使用不充分、使用率低等问题，制约了集团企业的可持续发展。为此，必须对资金进行集中管理，保证资金使用的规范化、科学化，以有序并充分发挥集团资金的优势，为国有企业集团谋求新的发展道路，增强其市场竞争能力。本文针对国有企业集团资金集中管理的现状，指出了其存在的问题和风险成因，并结合国有企业集团的实际情况，提出了相应的防范对策。

一、国有企业集团资金管理的目标与原则

在我国国企集团资金管理中，目标设置是一个关键环节，在具体实施过程中，必须明确国企集团资金管理的目标，它的主要目的是保证企业内部的资金在不同程度上得到平衡和高效的流动，保证企业在资金流动的同时，还能提高国有企业的经济效益，达到最大限度地提高资金的规模效益。同时，要对目标进行细分，可以将目标分为安全目标、流动性目标和收入目标。其中，安全目标的核心在于保证企业的资金安全，使之能够为企业带来更多的利益，而在国有企业集团的资金管理中，资金安全的目标常常被作为首要任务。在企业的经营管理中，最重要的就是实现利润最大化。这就需要国有企业在进行资金集中化时，要以利益为导向，以合理的资金分配来满足其经营需要，以保证其资金效益的最大化。另外，在实施国企集团资金管理时，还必须坚持集中性原则、均衡原则、配合原则使企业内外部相互协调、相互调节，从而保证资金管理的效果。

二、我国国有企业集团资金集中管理存在的问题

（一）资金集中管理体制的弹性与灵活性不足

由于资金集中管理层级较多的特点，各成员单位的各项开支都要层层上报，由于管理链条太长，管理起来很困难，因此在实际操作中，集团企业往往会制定较为严格的资金管理制度。由于国有企业内部存在着各级监管机关，对违规行为的处罚力度很大，而具有审批权限的各级工作人员由于规避风险而严格遵守各种资金管理制度，导致了制度的实施不够灵活。

（二）在动员各成员单位方面存在困难

在资金集中管理体制下，成员单位的全部收益都要向总部汇报，而每一笔开支都要经过总部的审核，这就必然会降低成员单位对利润的追踪和成本控制的热情。一方面，在这种模式下，各成员单位的所有经费开支都要层层上报，审批权限越高，就越容易造成审批职责的分散。当下属单位的资金支付出现问题时，下属单位的直属单位都会出现审批错误、需要负起管理责任的问题，不利于下级敢于承担责任和严把审核关。另一方面，这些开支都要经过一轮又一轮的审批，审批周期长、审批过程繁琐，很有可能导致各成员单位为了避免麻烦而浪费资金，从而对企业的发展产生负面影响。

（三）资金集中管理成本过大

要有效地实现资金的集中化，需要成员单位每年的资金计划、季度资金计划、每月资金计划都比较精确。在进行一般资金项目的同时，成员单位还要为各类资金制订详尽、精确的支出规划，这就要求各成员单位的经营管理水平较高。在进行集中投资前，成员单位通常采用量入为出的方式来进行资金管理，特别是那些表现良好的成员单位，由于资金充足，成本管理相对宽松，因此他们把重点放在了开源上。实行统一管理后，各部门的资金开支都要经过各级审核，这就增加了对各部门资金使用的精确度的需求。由于成员单位经营模式的差异，使得其业务部门对灵活的企业进行预测的经验不足，从而导致了资金的集中化。成员单位将大部分的精力都放在了对资金的预测上，这就造成了整个企业的经营困难，同时也造成了管理成本的高昂，严重地影响了集团的整体发展。

三、国有企业资金集中管理模式的对策探讨

（一）根据企业发展动态调整资金管理系统

了解资金管理制度的刚性与弹性，是一项十分复杂的课题。不同的企业、不同的经营方式、不同的发展历史，资金管理制度需要的刚性和灵活性也是不同的。一个企业的财务管理系统不能应用到其他企业。一方面，企业要立足于自身，并吸收优秀企业的成功经验，并根据自己的实际情况，制订相应的投资管理体系。另一方面，在國有企业资金集中管理中，必须认真面对经验和教训，并适时地对其进行动态的调整。只有不断地交流与调整，才能找出一套符合国有企业的资金管理制度，使之具备一定的刚性，同时具备一定的弹性。此外，除了集团企业之外，成员企业的其他股东与中央资金管理体制产生了矛盾，主要是因为它们害怕集团企业对成员企业进行集中管理，从而影响到其他股东的利益。因此，集团企业应在公平、合理的视角下，维护其对企业法人资金的所有权与收益，以降低其他股东的反对。

（二）加强资金集中管理考核

如果要实施统一的资金管理模式，就必须兼顾合理、实用的原则，加强对各部门人员工作内容的评价，及时发现并纠正出现的问题。考核的重点是对员工在评估之前的一段时间内所做的工作；评价的目标是通过对员工的评价，激励他们学习，使他们能够更好地工作。国有企业集中资金管理评价制度应该是动态评价和静态评价的有机统一。动态评价是指资金在进行资产集中管理时，可能出现的突发事件或业务变动；静态评价是在每年会计年度末，对各个部门的实际业绩进行直观的评价。由于国有企业在经营过程中存在着较大的不确定性，而且很难对突发事件做出准确的预测。因此，在具体实施中，企业的动态评价要比静态评价频繁得多，这样才能更准确、更灵活地对下属单位进行评价。国有企业可以根据实际情况，在季度未实行动态考评，在年终实行静态考评，两者相结合，保证了对下属企业资金进行集中管理的精确性和客观性。国有集团企业集中资金管理的评估内容，尤其是对成员企业的资金集中程度、应收账款的回收程度、资金计划的精确度、内部借贷的评估等。要解决上述问题，必须对国有企业进行定期的经营评价，总结其问题，分析其形成原因，以提升资金集中化的经营水平，并发挥其正面效应。

（三）制定科学的奖惩制度

集团企业的资金集中管理有一个最大的弊端，就是它会轻易地让成员企业丧失对资源的渴望，因此，开放资源和及时的现金流量对于企业的发展非常重要。如果集团企业实行集中管理，则其利益追求程度会降低，则收益大于亏损。为了有效地防止企业合并经营给成员企业带来不利影响，可以通过四个方面来解决：第一，明确集中资金管理不会使成员企业的所有者和收益转化为自己的资金；第二，集团企业向成员企业提供的资金收益不得少于其成员企业自有资金的收益；第三，集團企业应当尽量减少其合理支出的委任期，而不是有意地妨碍其授权；第四，集团企业要加强对资金的经营管理，充分发挥资金集中管理的优势，使其与各成员企业共同分享其收益。

（四）构建完善防范体系

风险控制是国有企业集团资金集中管理的一个重要内容。要拓展风险防范的广度和深度，就需要通过风险识别、风险控制、内部控制等手段来加强风险控制，从而为企业集团提供一个健康的财务环境；要构建一个有效的风险辨识系统，必须明确财务管理、投资管理、日常营运资金管理等关键环节，明确风险管理指标，并将实时指标与标准指标相对照，及时发现成员企业的风险，从而达到对集团风险管理的全面覆盖。在内部控制上，从总部逐渐向各成员企业延伸，规范账户管理、头寸余缺管理、发票管理、结算管理、投资基金管理等，强化内部控制，防范财务风险。特别是在我国集团企业的资金管理模式中，为了保证企业的资金安全，必须设置三个防范措施，以保证企业对资金的风险进行有效的控制，拓展其管理的深度和广度。第一条防线是企业的防御，规定企业内部人员必须严格按照集团的规定来使用自己的资金，并且对企业的任何违法行为进行举报；第二条防线是监管防线，即国有控股成员企业要强化资金监控，及时发现资金流向，避免资金风险；建立评估和奖惩机制；集中管理业绩优异的成员企业，对资金集中管理绩效不佳的成员企业进行批评和处罚，确保成员企业积极、定期参与资金集中管理；第三条防线为内审防线。国有集团企业可以成立一个对资金进行集中管理的内部稽核机构，对资金全过程进行监督，及时发现问题，保证资金的安全。在此基础上，通过建立国有企业集团资金运作的内部控制体系，针对国有企业集团的集中管理风险，编写风险控制手册；针对集团的资金情况，进行风险评价与预警，实现资金支出、收入、风险点的全面监控，增强集团的风险防范能力。

（五）引入新的资金管理信息系统

1. 整合集团管理信息系统

国有企业的附属单位关系密切，要使企业的信息系统得到高效地运行，必须把企业的业务与企业的战略有机地结合在一起，建立国有企业的信息化管理体系，以实现资源的交流与沟通。这就要求国有企业要建立一个更加统一、全面的信息管理制度，从内外两个层面建立起一个统一的信息管理系统。首先，要把各种财务信息相互关联，把生产、客户、人力资源等的相关信息统一起来。同时，必须加强与外部财务组织的沟通。在集团的信息管理系统将支付信号传送到外部的财务机构后，由外部的财务机构进行支付，并将付款的信息反馈到企业的信息管理部门。这样就可以对资金进行监测，同时也能提供更真实、更及时的资料，使管理层能依据及时的资料作出决定，并根据市场的变动来制订战略。

2. 引进新的功能模块

企业要充分利用ERP的优势，使企业的财务与业务体系相融合，使企业的资金集中管理达到最大化。当前，我国国有企业采用了财务软件，能够有效地完成内部账户管理、资金规划、资金清算等方面的工作。目前，已有的功能还只占信息平台中的一小部分，很多功能还没有开发出来。现在，大部分国有企业的成员企业都在使用各种财务软件，在现有财务软件的基础上，国有企业应该尽早着手其他领域的投资管理，拓展资金集中管理信息系统的经营范围，实现对下属企业的及时、准确地监控；同时，企业还可以利用现有的软件来整合客户关系，管理和控制企业业绩和策略，从而达到企业整体的战略目标。

3. 现代化硬件设施

企业的软硬件设施是企业稳定运转的基础和先决条件。当前，国有企业的软硬件设备已不能满足其复杂、宽泛的业务过程，且系统兼容度较低，且管理平台所能处理的业务规模和业务流也是有限的。为了增强集团平台在运营过程中的兼容性，国有企业必须进行网络硬件升级，通过增加后台服务器的数目、提升前端服务器的数据能力、加快与银行系统的数据传送速率、逐步减少人工操作、加快数据处理、保证系统稳定运行；同时，要将各成员企业的地区网络与之相连，使成员企业的资金收入与成长状况能够及时地得到反映。这样可以有效地监督和跟踪企业的资金运用，同时也能有效减少经营活动中的资金风险。

（六）财务人员的专业技术与技能的增长

首先，财务人员具备了充分的理论基础，但是会计标准却在不断地修改。要想提高企业的财务管理水平，就需要不断地学习最新的财务法规和准则，并不断地更新专业技能。国有企业可以提供有关财务方面的专业培训，讲解最新的法律法规和标准；强化员工的职业道德，增强的专业知识，不断地提升业务能力；为了提高财务人员素质，可以制定企业的内部奖励和惩罚机制，对有突出表现的员工给予奖励，以激励其工作效率和动力，成绩不好的员工也应该被处罚。另外，还应设立一些职位轮替制度，使财务人员在企业各个部门中任职。这将帮助他们更好地了解业务过程，提高他们对业务过程的了解。通过这种方式，大家都能参与到改革的工作中来，及时地发现资金集中管理中存在的问题，从而为企业资金的集中管理作出自己的贡献。

四、结语

总之，在我国经济迅速发展的过程中，国有企业规模越来越大，效益也越来越好，现在有了更多的大集团，这些大型企业在中国的经济发展中起着举足轻重的作用。对于这些企业来说，资金集中管理是实现其战略目的的一个重要途径。将各成员企业的资金集中于集团，并对其进行整体的统筹与调配，能有效地减少企业的财务费用、融资风险、提高资金利用率，从而为集团的战略发展打下坚实的基础。国有企业集团要继续强化、创新资金管理，提升资金管理水平，使集团的总体利益最大化，保障国有资产的保值增值。

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（作者单位：江苏海润城市发展集团有限公司）