国有企业人力资源管理现状及优化策略探讨——以N公司为例

王婵娟

（西安邮电大学，陕西 西安 710000）

随着营商环境不断优化、科技不断进步、人才素质不断提高，我国社会主义市场经济中迸发出很多类似华为、小米等优秀民营企业。高额的薪资待遇、透明公开的晋升机制等一系人力管理措施，使得大量高学历人才涌入民营企业，国有企业不再是高校毕业生的就业首选。相较于国有企业，民营企业更加注重人力资源管理，通过人力资源管理政策来影响员工能力、动力、机会等方面，从而打造企业的核心竞争力，驱动企业业绩的持续增长。与这些优秀的民营企业相比，从整体上讲，国有企业在人力资源管理方面仍存在较大差距，以N国有企业为例，其建设和发展时间较长，员工年龄跨度较大、学历及能力参差不齐，管理难度较大。很多管理者不重视人力资源管理，长此以往，就会出现组织结构“庞杂”、招聘难、人员流失大、薪酬管理不合理等一系列现象。剖析人力资源发展现状问题，是当前国有企业必须重视的一个突出问题。避免人力资源与国企生产及经营出现脱节现象，并且要增强国有企业人力资源管理的有效性，为国有企业的发展创建良好的发展途径。

一、N公司人力资源现状分析

（一）对人力资源管理认识不足

作为已有二十多年发展历史的国有企业，N公司最初是通过“人事科”对员工进行管理。随着人力资源管理理念的深入，进行员工管理的“人事科”已更名为“人力资源管理部门”。但是，在很多方面仍采取传统的人事管理体系，造成员工薪酬体系与时代脱节、晋升机制不明朗等问题。国有企业的管理者对于人力资源管理相关理论认识不足，将管理过程视为“控制”。而现代人力资源管理是“以人为本”，强调对员工的激励和培养，管理过程更加体现“民主”的重要性。

国有企业高层管理者对于人力资源管理不重视，认为人力资源管理部门及人员没有为公司创造价值，所承担的工作和任务较少，这种从思想上对人力资源管理的错误认识及理解，在一定程度上造成中层管理者管理混乱甚至是缺乏有效管理，导致基层员工思维固化，缺乏创新、进取精神，影响自身的职业规划，从而使得企业开展的人力资源管理工作难以推进。

（二）缺乏人力资源规划

N公司作为M公司的子公司，缺乏现代企业的自主进取意识，其人力资源规划基本是套用母公司的人力资源规划，存在与企业特点及企业长期发展规划不适应的问题。由于诸多历史遗留因素，公司内部组织机构冗杂，部门职能有重合或缺失问题，员工岗位职责难以明确及落实。N公司虽然几年前已使用协同办公系统，但在实际工作中未能有效利用，仅停留在接收上级M公司的公文上，N公司审批流程仍很繁琐，时间及人力成本较高，工作效率较低，人岗不匹配，部分岗位还会出现空缺的现象。

如果N公司能够制定出符合其企业特点及企业长期发展规划的人力资源规划，那么不仅可以满足公司对人力资源的需求，又可以最大限度地开发利用组织内部员工的潜力，使企业和员工的需求都能得到充分的满足。

（三）人力资源管理的用人机制陈旧

从现代化人力资源管理角度来看，国有企业在用人及人才管理方面存在短板，其问题主要表现在以下几个方面。

1.管理层老龄化

N公司的中层岗位年龄集中在40岁以上、高层管理岗位年龄集中在50岁以上，人员整体构成呈现“老龄化”态势。虽然年龄较大的管理层在决策时更具有经验，但不可避免的是，相较于年轻的管理层，年龄较大的管理层缺乏创新和进取意识，不能更好地适应日益激烈的市场竞争；年龄较大的管理层与年轻员工之间的工作沟通也会因为思想观念等因素而存在代沟，从而成为一个不可忽视的问题。

2.员工晋升渠道不明朗

N公司欠缺员工晋升的相关制度，其选拔、任用管理层仍沿用改革开放前的理念。在人才更迭时，过度强调“资历”，形成一种“工龄”即“能力”的错误、过时机制，这种机制造成一些青年虽然具备相应的能力与素质，但却因为“资历尚浅”等原因无法晋升，对员工的职业生涯带来消极影响。同时，这种不明朗的晋升机制，会造成有能力而得不到晋升的人才流失，其他员工也可能会因为晋升无望，形成一种消极怠工的工作状态，对N公司的长远发展产生不利影响。

3.干部考核机制流于形式

近几年，国有企业开始实行管理层聘用制制度，但效果甚微。实际上，多数国有企业不具备接受“严格考核”的条件，在自上而下推动考核问责机制时，部分企业会采取照搬上级企业或其他企业的做法，这种考核问责机制未能结合自身公司发展现状，必然与现实情况严重脱节，造成执行困难甚至难以执行的情况；一些企业还存在考核过程走形式，工作方法简单粗暴，更多地依赖于“留痕”，考核形式不够科学、严谨；另外，很多企业存在的一个共性问题就是无法根据考核结果落实奖惩，无法起到科学管理的作用。

（四）薪酬管理体系落后

薪酬管理是人力资源管理体系中的关键环节，是企业实现管理公平性和员工激励的主要手段。目前，N公司平均岗位工资基本与市场持平，而一线员工工资普遍低于市场平均水平。随着物价不断提升，员工在生活必需品中的消费占比也不断提高，现有工资水平已经越来越无法满足员工的需求。N公司企业薪酬构成简单，两极分化现象严重，公司一线员工包括一线操作人员、行政人员及技术人员公司薪资均低于市场平均水平，与销售团队薪资相差较大；而公司销售团队底薪过高，严重超过市场平均水平。对于这样的薪酬管理体系，一方面，会造成低收入的一线工作人员流失，降低产能；另一方面，会造成销售团队缺乏绩效激励，影响公司产品的销量。

（五）对人才培养缺乏重视

高校毕业生进入N公司后并不会按照其所学专业进行部门分配，而是进入工厂一线进行为期半年的轮岗“历练”，根据公司内部情况进随机行分配，这会出现人岗不匹配的问题。N公司的轮岗“历练”本意是好的，这种许多企业采取的“管培生模式”不仅能培养新员工吃苦耐劳的品质，还能让新员工熟悉公司的全部体系。但是，在具体执行中，N公司忽视了对新员工的系统性技能培训，新员工在各车间的轮岗缺乏实际意义，走马观花式的轮岗无法精进任何技能；N公司随机分配岗位的做法严重脱离时代、脱离实际，而且进行岗位调整非常困难。这种做法对毕业生的职业生涯规划是一种打击，也使得N公司的新员工离职率一直居高不下。

二、针对N国有企业人力资源管理的优化策略

（一）树立现代人力资源管理理念

当前，N公司需要正视自身人力资源现状，明确内部人力资源管理存在的问题，改变传统的人力资源理念。首先，管理者应当认识到，人力资源管理部门与生产、营销、财务等其他管理职能部门同样重要，梳理现代化人力资源管理理念，将目光从事务管理集中至人性化管理。在日常的管理的过程中更侧重于对员工的尊重，尊重个性、尊重创造，给予员工参与管理职能活动包括规划、招聘、培训、薪酬管理等机会。企业的管理人员可以从优秀的民营企业学习其管理理念，并将其内化为符合国企发展的人力资源管理思想。其次，人力资源管理部门有必要聘用专业的人员，对公司的人力资源管理进行模块的划分。同时，企业人力资源管理人员可以通过网站、布告栏、会议等向内部员工宣传现代化人力资源管理理念，以及内部人才管理对企业发展的重要意义，深入贯彻全体员工的人力资源管理理念，激发全员推动人力资源管理活动的开展，切实提升企业内部的人力资源管理水平。

（二）科学、合理地制定人力资源规划

N公司需要根据企业的发展战略制定符合其自身发展的人力资源规划，包括人力资源结构规划、数量规划、能力规划。N公司目前所处的化工行业来看，近些年的行业竞争激烈，产品销售价格持续走低，面对公司内部高额的人力资源成本，N公司有必要精简内部结构，通过控制工资总额来降低生产成本。人力资源管理者可以将职位或部门通过层次分析法对价值贡献度进行评价，根据企业受益和贡献系数确定各职位或部门应该裁剪的人员。N公司目前出现员工试岗率低，因此，需要盘点企业内部人才资源，完善结构和数量规划后，建立素质模型根据职层特征招募满足任职行为能力的人才。

（三）完善用人机制，健全绩效管理体系

面对当前干部“老龄化”现象，N公司有必要建立自身的人才供应链，实现人才准时制的管理。首先，进行灵活、标准的人才培养和无时差的人才补给，避免出现造成“青黄不接”的现象。其次，建立健全企业晋升机制，改变国有企业的“论资历”思维。将管理机制写入公司章程及制度中，并加以公示，让晋升在实际操作中有规可依，减少国有企业管理者的主观影响；同时加强对晋升的监督监管，避免出现人为的操作，保证整个晋升工作公开透明、公正公平。

完善和落实考核晋升机制，形成“能上能下”的干部任用机制，真正意义上实现能者上，庸者下；公司干部人数基本饱和，如何给予技术骨干晋升渠道空间成为一个问题，因此，开辟新的技术晋升渠道，可以提高技术骨干工作热情，也体现了公司对人才的培养与尊重；通过落实奖惩制度，多奖少惩、大奖小惩的具体工作方法来改变“多干多错、少干少错、不干不错”的消极思想，鼓励广大青年干部职工勇于尝试和创新，激发员工工作的主观能动性。

（四）建设适合企业发展的薪酬管理体系

薪酬管理体系应当贴近企业发展战略，通过给予员工预算内的薪酬，做到吸引、激励和保留企业关键员工。有效的薪酬管理不仅可以满足员工的个人利益需求，也能满足企业的效益需求。与N公司类似的国有企业往往都采用基于职位的薪酬体系。同样职位上的员工，尽管能力、资历、工作量有所差别，但执行的都是同一薪酬。公司只需按照职务等级来进行薪酬的管理，操作简单，管理成本低。但是，这样单一的薪酬管理体系已经僵化，不能实现激励员工的效果。

国有企业在薪酬体制上应该做出变革。第一，建立组合薪酬体系。将员工的工资拆分成多个单元结构，例如职位、技能、绩效等，从多个角度全方位地考核员工对公司的实际贡献，并以此形成薪酬。第二，重新考察当前行业市场薪酬水平，考虑年青一代职工的生活成本，结合企业经营情况、企业支付能力对薪酬结构进行优化和改革，制定与自身企业更为契合的薪酬结构策略。第三，将薪酬体制和员工考核相结合。将员工工资和绩效考核相结合，做到奖罚分明，更好地彰显出员工与企业价值之间的关系。激发员工不断提升自我能力，促进人力资源健康发展。第四，改善员工福利。根据公司生产特点及法律法规要求，充分与一线工人进行有效沟通，提高或增添员工五险一金、工龄工资、交通补贴、通讯补贴、住房补贴等福利水平；增添员工体检与职业健康体检的项目，督促每一位员工每年按时体检；给予老、弱、病、残、孕等重点关注人群更多关注，及时进行节假日慰问、专项资金发放等工作。

（五）加强对人才的培养与开发

人才是企业持续发展的重要资源。在当前经济新常态背景下，企业员工有着多样性、高流动性的特点，企业想要实现员工和企业发展的双赢，需要深入挖掘员工的潜力。

N公司人岗匹配度低等现象是其人力资源浪费的一种表现。对于N公司这样类似的国有企业，首先，需要对企业员工情况重新进行盘点。对员工专业、教育背景等进行收集；再进行借助人才测评工具，对员工的专业能力、心理素质等进行测评。对员工有一个较为准确的认识，以此作为后续工作岗位匹配的参考。其次，员工在岗位工作时，应进行阶段性考核，随时关注员工的表现和需求，以及是否需要进行岗位的调整。另外，员工培训可以帮助员工更好地和岗位相匹配。对不同的员工进行培训需求分析，对于新进员工，可以进行定向培训包括企业概况、制度、所在岗位业务知识等，帮助员工根据自身情况和将要从事的岗位的主观性，选择适合其发展的方向，明确其自身职业生涯规划。对于老员工，要对其业务能力水平随时进行补充，保证实际工作能力水平可以与其业绩标准保持一致。对此，N公司有必要建立一个基于能力模型的培训课程体系规划。

三、结语

在市场竞争日趋激烈的背景下，国有企业的发展面临着机遇与挑战。人才是推动企业发展的核心力量，国有企业需要有效提高企业人力资源管理水平。本文以N公司为例，剖析了其人才流失问题的本质，提出了树立正确的人力资源管理理念、制订科学合理的人力资源规划、加强薪酬管理体系建设、完善用人机制等优化策略，希望给予员工参与企业人力资源管理的机会，展现其能力，激发其动力，从而增强国企人才引进的竞争力，实现企业和员工的双赢，促进企业实现高质量发展目标。