上市公司全面预算管理的困境与对策探讨

文/郝建秀（中储发展股份有限公司）

随着我国“十四五”计划的开展，我国面临着国内外各方面的压力。当前，我国经济正处于新常态状态，整体经济正在转型发展，经济增长速度变缓，再加上新冠疫情的影响，各行业企业都受到不同程度的影响。为在市场中获得良好的发展，企业一方面要不断开拓市场，根据市场和政策变化及时调整经营策略，另一方面，要深入分析自身现状，整合资源，加强内部控制，优化管理流程，以期在当前的发展态势下获得更好的经济效益。目前，随着现代企业管理理论的不断完善，全面预算管理受到我国企业的重视，其在企业的投资活动、筹融资活动、财务管理以及经营管理中发挥着重要的作用，有利于提高企业管理能力，促进企业健康长远发展。

一、上市公司全面预算管理的实施意义

全面预算管理的实施目的是促进企业战略目标的实现。通过预测一定时期内企业的经营情况以及财务管理工作，制定预算目标，并形成预算执行计划，在预算执行过程中进行实时动态的监管，最后对预算执行的结果进行考核评价，促进完善企业管理流程，并加强内部控制。全面预算管理实施过程中，应注意以下几点：第一，要实现全员参与。第二，预算管理应覆盖企业全部的业务和经营管理活动。第三，对全面预算管理过程进行全程监管。上市公司基于公司的发展战略目标，通过编制预算，将公司的战略目标和经营计划细化分解，落实到子公司和各部门的年度工作计划中，从而促进公司战略目标的实现；全面预算管理强调全员参与，通过编制预算，可以有效加强上市公司各部门、子公司与总公司之间的沟通联系，有助于消除上市公司内部信息壁垒；通过对比分析预算执行结果与预算目标之间的偏差，发现公司经营管理中存在的问题，并及时进行优化调整；通过绩效评价结果，可以为公司管理决策提供数据支持，提高公司管理决策的科学性。综上所述，上市公司实施全面预算管理有助于提高公司资源配置效率，提升公司经营管理能力，促进公司的可持续稳定发展。

二、上市公司全面预算管理困境分析

（一）管理层对全面预算管理缺乏重视度

虽然多数企业对全面预算管理有一定的了解，但还是存在部分上市公司管理层不了解全面预算管理的问题，对于全面预算管理施行的必要性与重要性缺乏调研，在理论基础上错认为全面预算就是控制日常费用支出，对公司战略目标的实现没有作用，仅仅是财务部门的工作。预算工作尚未上升到战略高度，董事会、监事会等对预算工作缺乏关注度，加之企业未针对全面预算管理在管理层设置组织导向机构，削弱了预算工作的权威性。在预算编制过程中没有将战略目标和公司的经营计划分解融入其中，预算执行过程偏离战略方向，造成预算执行结果和企业经营计划偏差过大；同时，部分上市公司的全面预算并没有涵盖公司的所有业务和经营活动，也没有让公司全体人员参与其中，整体全面预算管理处于失控、无人监管的状态。虽然有些上市公司设置了预算委员会，但是在实际工作中，预算委员会并没有发挥作用，预算编制完全由财务部门完成，而且主要内容为财务预算，没有将公司采购、生产、销售业务的内容和其他管理机构的预算编制进去，尤其是在一些重大投资项目上，缺乏有效的投资预算管理，导致公司全面预算管理效果不理想。

（二）预算编制口径与方法尚未统一

在预算编制之前，首先要制定科学合理的预算目标。而且预算目标要与公司的战略目标方向保持一致，并具有一定的先进性和挑战性，不能只是常规工作，否则会失去实施全面预算管理的意义。但是有些上市公司的预算目标定得过于高，已经脱离了公司的实情，最终导致预算目标难以达成，挫伤了员工的工作积极性。全面预算的编制需要公司上下联动合作，确保全员参与其中，反复沟通协调，从而使企业的预算数据切实可行。但在实际情况中，公司的预算往往都是由财务部门编制，而且更倾向于财务预算，缺少采购、生产、销售等方面的数据，导致预算的全面性不足，难以真实反映公司的情况，可能导致后续的预算执行与预算目标相差较大，甚至预算无法执行的问题。同时，部分上市企业预算编制存在缺乏统一的标准和要求，导致预算编制口径不统一、预算编制方法多样、预算编制的随意性比较大。此外，虽然部分上市公司利用财务软件实施全面预算管理，但是由于公司信息化建设不足，操作人员技术不成熟，各部门系统无法实现有效衔接，编制预算人员流动性大，对预算相关指标理解不到位，导致数据共享和传递不畅通，增加了人工输入的工作量，同时数据准确性难以保证。

（三）预算执行松弛，调整程序

不规范

预算编制完成后，一般需要经过层层审批，待预算委员会通过以后才可下发至执行层。在具体执行环节，企业也需要设置监督机制、开展阶段性分析工作，结合单位本身实际情况根据需要针对性调整预算，从而促进预算目标的实现。其中，预算执行控制是一种预算动态监督手段，对比分析预算执行进度与预算计划之间的偏差，分析造成问题的原因，及时予以纠正。预算调整是当公司内外部因素发生重大变化时，原预算计划无法继续执行或者执行结果偏离预算目标时，必须对原预算进行调整。部分上市公司并没有预算分析和预算调整机制，预算方案过于僵化不符合外部环境与实际情况，造成预算目标完成不理想。同时，部分上市公司缺乏对预算管理的监管，公司内部没有建立完善的预算调整机制，导致预算外支出颇多，也不能及时调整预算，最终导致预算执行缺乏刚性。由此可能导致出现部门项目预算执行率低，为保证下年度的预算额度、年底突击花费的情况。此外，部分上市公司对预算的控制较为严格，预算一经批准任何情况下都不能调整，进而导致预算执行与原计划严重偏离，也就失去全面预算管理指导的意义。

（四）预算考核与奖惩机制不完善

为提高公司管理效率，促进上市公司战略目标和预算目标的实现，应该积极推行预算考核评价，这是全面预算管理中的重要内容。部分上市公司因为没有完善的绩效评价机制，导致预算约束对员工的激励作用不足。预算执行结果与奖惩制度联动性较弱，会影响预算执行的刚性，无法调动员工的工作积极性。同时，预算绩效评价的公平性和科学性对预算管理效果也有一定的影响，部分人员只顾自身利益，忽视了集体的利益，考核评价主观性和随意性大，没有及时公示考核结果等，造成员工的不满，从而影响全面预算管理的实施效果[1]。

三、上市公司改进全面预算管理的对策分析

（一）树立预算为先的指导思想

树立预算为先的指导思想，加强推进全面预算管理工作，从而提升上市公司内部控制管理能力。对此，上市公司应根据市场环境和公司的长期发展战略目标，制定科学的预算目标，同时，结合业务及管理活动需求将预算目标合理分解到各个活动中；各部门接到预算指标后，根据工作计划和岗位职责，将预算责任落实到各岗位上；同时，在年末确定下年度预算目标时，应要求全部管理人员签订目标责任书。此外，上市公司要想将全面预算管理各项工作落到实处，就需要实现预算的常态化管理，实现全员参与，明确全员责任[2]。

（二）在战略导向下设定预算管理目标

1.构建科学的企业战略研究机制，确定全面预算管理目标

上市公司在实行全面预算管理过程中，要将全面预算管理上升到战略层面，构建科学的战略研究机制，根据公司现状和发展战略制定明确的预算目标。在此基础上，认真研究公司未来的发展，并确定具有可持续的发展方向。明确各年度经营和发展计划，进一步明确预算目标，确保公司战略目标与预算目标的一致性。

2.明确单一性的预算目标

在整体预算目标的基础上，上市公司还需结合自身发展阶段和业务特点，明确单一性的预算目标，例如，全面销售利润预算目标。根据公司的经营计划，在预算目标的基础上，将目标细化分解，将公司的资金倾向于保障自身市场竞争力、进一步扩大市场份额上。在此过程中，公司要全方位考虑各种因素，科学预算，确保各项经营管理活动在控制范围内，合理分散经营和管理风险。此外，在全面预算管理实施过程中，上市公司要加强战略研究，确保预算目标始终与战略目标方向一致，从而实现财务预算目标。

（三）基于经营特质明确预算编制内容与方式

1.明确预算编制内容，提高预算编制质量

全面预算管理内容涵盖上市公司经营管理的方方面面，例如业务活动、财务管理、投资管理、筹融资管理等。要想提高全面预算管理效率，上市公司的全面预算管理要突出重点，基于经营特质，明确预算编制的内容。例如，业务预算的编制内容主要包含生产费用、销售费用、采购费、管理成本、税金及销售收入等。上市公司要获得更加稳定的发展，就需要加强业务预算，提高业务数据的真实可靠性，从而提高预算编制的质量。

2.科学选择预算编制方式

预算编制环节对企业全面预算管理的实施有效性影响较大，为了提高编制质量，企业一方面要保证预算编制的基础数据具备广泛性和真实性，另一方面需选择合适的编制方式。对此，上市公司在编制预算过程中，要统一制定编制原则，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，涉及预算目标下达、预算意见反馈、预算草案上报、预算方案初审、预算方案下达执行等流程。由上级单位下达总体预算目标，下级单位参照本单位实际情况按总体预算目标要求制订本单位预算目标上报执行草案，上级单位再根据总体战略目标情况整理汇总预算指标，上报预算管理委员会审核、调整、批复指标，最后将审核批复的预算目标下达给下级各单位执行。通过以上编制方式，确保预算目标与企业实际情况吻合，让各级单位、所有部门及员工都能参与其中，既能提高预算目标的全面性，也能提高了各执行单位的积极性，最终促进预算目标的达成。

（四）切实执行全面预算管理工作

1.加强预算执行监督

为提高全面预算执行效果，上市公司应设立全面预算管理机构，健全全面预算管理体系。完善预算管理制度，明确预算管理要求，要求各部门严格按照预算计划执行。预算管理机构和财务部门要对预算执行过程进行全程监控，确保各项费用支出都在预算范围内，手续和流程齐全、合规，充分发挥预算管理机构监督管理作用。

2.健全预算分析和调整机制

建立预算分析调整机制，首先要健全财务预算分析制度。在全面预算管理实施过程中，上市公司预算管理部门要定期召开预算分析会议，对预算实际执行进度进行全面的分析和判断，对比预算计划，分析预算执行过程中存在的问题，并预测可能造成的后果，制定纠正措施，进而对预算进行针对性调整。上市公司总部预算管理委员会定期召开预算会议，财务部门每月组织相关部门进行预算分析，并形成预算分析报告报给预算管理委员会。预算分析过程中，一方面要进行定量分析，分析预算实际执行情况和相关公司、部门的经营现状及发展潜力；另一方面，可以根据投入产出比、产品结构、产品价格成本、边际效益等方面内容，进行差异性分析。其次，上市公司要建立预算调整机制。根据预算分析结果，对确实需要调整预算的要按照预算调整流程进行调整。此外，上市公司应认识到，预算分析和调整是长期的过程，需要综合各方面因素逐步分解，从而确保各项指标得以落实。

（五）进一步发挥预算考核作用

1.完善预算考核评价机制

对于全面预算管理考核评价方面，首先，上市公司要结合自身管理现状，建立长期有效的预算考核评价机制，提高预算管理效果，促进预算目标的实现，充分发挥预算考核评价的检验、监督作用。在实践过程中，要制定科学有效的考核评价体系，包括考核对象、标准要求、内容、范围、方法以及相应的奖惩措施。对于上市公司而言，由于公司体量大，应实行分级考核的方式和目标激励的考核策略，有针对性地实施绩效考核评价。其次，要完善考核评价指标。建立财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标相结合的指标体系，结合预算执行内部审计报告，对预算绩效考核主体实施客观、合理的绩效考核，并将考核结果上报给相关管理部门，以此来作为下年度预算编制和公司决策的重要参考依据。

2.结合考核结果，实施奖惩措施

根据预算考核结果，针对性实行奖惩机制，可以有效提高员工的参与积极度，确保全面预算管理制度长期有效运行。明确考核奖励制度，将全面预算考核结果与员工工作福利相挂钩，一方面可以推动全面预算管理顺利实施，另一方面还能保证公司的利益和员工的个人利益有效融合，从而激发员工的创造能力和主动性，使其全身心投入到工作中，并在工作中能够规范自身行为和提升自我能力，可以增强其对公司的认同感和归属感，也有利于促进最终预算目标的实现[3]。

（六）建立预算信息共享中心

随着社会信息化程度的不断提高以及信息技术的快速创新，各大企业纷纷投入企业信息化建设中，实现企业的信息化管理，不仅可以提高企业管理效率，还能保证各个环节数据的真实性和准确性。对此，上市公司应以信息共享为系统建设目标，结合财务需求与预算流程搭建预算信息共享平台，确保系统全面覆盖编制、审批、分解、分析、监督、考核等全过程，将预算管理流程化，确保预算数据来源口径一致、真实可靠，提高预算管理效率。同时，为保证上市公司全面预算管理的有效性，上市公司应将其他业务系统、部门信息管理系统与预算信息共享平台相衔接，例如战略管理系统、财务管理系统、生产管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、人力资源管理系统以及数据库系统等，确保公司从上到下的经营管理、资金收入管理和资金使用稳定运行，提高上市公司风险防控能力，为公司的管理者提供有价值的数据支持和信息，强化公司内部的沟通协作，有效提升上市公司信息传递、共享效率，增强上市公司价值创造能力[2]。

四、结语

综上所述，上市公司实施全面预算管理有利于推动公司的可持续发展，提高公司的运营管理能力。

随着近些年我国经济的快速发展，大多数上市公司都认识到全面预算管理的重要性，并积极在公司内部实施全面预算管理，但有部分上市公司存在预算意识淡薄、预算编制导向性不足、预算执行控制不严、预算考核缺位等问题，导致全面预算管理工作中存在一些不足，预算管理实施效果不理想。

基于此，上市公司要优化全面预算管理，就需要加强思想建设，促进全面预算管理落地，从而促进上市公司快速发展，实现其经营管理目标。此外，本文通过分析上市公司全面预算管理中存在的问题和优化方式，可以给我国正在实施全面预算管理的上市公司提供一点参考和借鉴。