探讨价值链理论下持有物业运营管理的核心竞争力

李建鹏 （总会计师） 孙弋宁 任丽伟 孙涵 （上海中建东孚资产管理有限公司 上海 200120）

一、持有物业运营管理竞争现状

随着国家对房地产市场的调控政策进入常态化，房地产企业转型的步伐进一步加快，尤其是主动或被动持有一定比例存量商业地产的企业，为抵减资金占用成本、提升经济效益水平，纷纷成立了专业的持有物业运营管理公司或事业部。2019年以来，头部房地产企业旗下的商业运营板块和物业管理板块，陆续加速剥离上市，扩大发展规模。在疫情影响下，持有物业运营管理行业的竞争愈加激烈。

（一）行业集中度趋高，但整体竞争激烈

国家对房地产行业的几波调控政策实施后，行业集中度持续攀升，而持有物业运营管理的大部分企业是从房地产企业母公司分拆而来，且高度集中在头部房企。近年来，从市场集中度来看，CR4 或CR8 企业的增量份额持续增加，并逐步具有了一定规模，但行业整体仍处于分散竞争状态。

（二）市场租赁需求潜力大，性价比成为关注焦点

我国仍是世界人口大国，经济总量持续位列世界第二且高质量稳增长，在疫情防控方面取得了良好效果，为各行各业复工复产提供了坚实的保障。相比发达国家，我国城镇化水平仍有较大上升空间，城市消费能力尚未完全释放。这些内生动力和外部环境，都不同程度上拉高了商业地产租赁市场需求预期，促进持有物业运营管理行业快速发展。但从企业运营成本角度看，持有物业租赁需求方重点关注其租金承受能力，高性价比既有利于租赁需求方达成合作意向，又提高了持有物业供给方的议价能力。

（三）经营模式单一，运营管理端价值创造空间收窄

按照持有物业业态分类，有酒店、公寓（长租公寓）、商业、办公等，各业态经营模式在不同的持有主体之间差异不大，譬如酒店采用第三方管理公司运营、商业分割出租、办公聘请中介出租等，无论是持有物业运营管理头部企业还是中小型企业，其经营模式单一且差异化逐步缩小，剔除项目地理位置、第三方资源优势后，各持有物业运营管理企业之间的运营模式优势差距并不大。

（四）持有物业供给充足，政策倾斜力度大

相比商业地产黄金发展时期，当前市场供给的持有物业新增总量虽然不大，但仍然处于持续上升趋势，且业态分布逐步多元化。国家政策端增加或增大了出地项目的持有比例，尤其是持有型住宅的供给量增加，直接推高了市场上公寓或酒店的业态规模，丰富了持有物业的业态类型。此外，各地政府尤其是一线城市地方政府陆续出台租赁市场优惠政策，譬如财政扶持、税收优惠、招商运营的奖励，不仅活跃了消费市场，还间接地促进了持有物业运营管理行业的发展。

综上，在国家经济高质量稳增长的总基调下，持有物业运营管理行业仍处于由快速发展走向成熟稳定的阶段，需求相对旺盛。但在疫情影响下，各企业存量租赁项目去化压力较大，增量项目又不断上市开业，同行之间竞争激烈，且经营管理模式单一，核心竞争力优势不明显。

二、价值链理论下持有物业运营管理的核心竞争力

（一）价值链理论下持有物业运营管理企业的竞争力分析

持有物业运营管理行业，名义上重心在运营管理环节，实质上是其全生命周期的价值管理，而效果集中显现在运营管理端。离开持有物业前端项目定位、设计、投资建造，仅分析企业运营管理端的竞争力，并不能得到有价值的结论。因此，运用价值链理论，分析持有物业运营管理企业全生命周期的生产经营活动，识别出支持其增强竞争优势的关键活动，其实就是识别持有物业运营管理企业的竞争力。

1.基本活动分析。根据持有物业运营管理企业全生命周期生产活动，其面向客户提供的主要产品即不动产使用权，物化载体即房屋。因此，其基本活动同样可以包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、售后服务。

（1）内部后勤竞争力分析。内部后勤即与不动产使用权形成有关的投入活动，包括土地、房屋设计、施工总分包商等资源。从全生命周期价值链来看，内部后勤活动中，建安类施工资源等已经达到市场竞争白热化程度，同等资质的供方资源不构成持有物业运营管理企业的特殊优势，即使资质稍有差别的供方资源，也未必一定构成相对优势。因此，内部后勤活动中，构成持有物业运营管理企业竞争力优势的主要有稀缺性土地资源和房屋设计。

土地意味着持有物业的地理位置、客群的消费能力、租金的议价能力是否具有先天性优势，而这种优势是行业中竞争对手无法复制的。房屋设计事关持有物业的功能性是否齐全、是否超前、是否可实现低成本运营并节省二次投入等诸多因素，是持有物业运营管理企业实现其主要产品——不动产使用权“有用性”的关键所在，必然是其竞争力的重要来源。

（2）生产经营竞争力分析。本环节主要是将前期投入转化成产品，即不动产使用权，集中体现在各类施工质量和工程进度上。从价值链全链条角度来分析，本环节构成持有物业运营管理企业竞争力优势的关键活动就是各项前期设计标准落地、施工质量符合预期，继续本着功能性目标追求卓越。此外，横跨全生命周期的关键活动就是完工效率，建设期合理缩短就意味着借款占用时间减少，从而引起房屋造价总成本下降，增强运营期租金议价能力。

（3）外部后勤竞争力分析。本环节主要包括未出租房屋日常管理以及已出租房屋交付客户时等各项活动，从价值创造角度来看，本环节构成持有物业运营管理企业竞争优势的主要活动有房屋交付、按照客户需求对房屋功能进行优化以及协助客户办理开业活动有关行政手续。其中，按照客户需求对房屋进行功能优化的工作，在很大程度上取决于内部后勤活动中设计工作是否预设了本环节的优化条件，而非本环节直接创设房屋新功能。因此，本环节构成持有物业运营管理企业竞争优势的主要活动仅有房屋交付和协助客户办理开业活动所需的有关手续。

（4）市场营销竞争力分析。持有物业筹备开业期到项目终止经营前，持有物业运营管理企业全生命周期内的核心工作就是房屋以较高租金水平实现出租，使资产不闲置、及时创造价值。市场营销环节构成持有物业运营管理企业竞争优势的主要活动有客户资源储备、企业品牌影响力，这些活动在持有物业运营管理企业全生命周期价值创造中起到了关键作用，也是运营管理企业由重资产演变至轻资产运营的核心优势来源。

（5）售后服务竞争力分析。物业出租后，持有物业运营管理企业的工作重心主要在于项目整体商业氛围包装、业态调整、协助租户营业额提升、租户问题处理、物业维修等方面，即运营管理。而商业氛围包装、业态调整主要受内部后勤环节中项目定位设计影响，售后服务环节的各项活动只能在项目原定位设计基础上进行，除非项目原定位重新设计和做出功能性重大调整。因此，本环节构成持有物业运营管理企业竞争优势的主要活动有租户问题处理、物业维修、协助租户营业额提升。

2.支持活动分析。从持有物业运营管理企业全生命周期价值链管理来看，支持活动包罗万象，并非其中某个单项活动可以促使业务增值，更多的是相互作用、共同发力，与基础活动一起为企业发展创造价值。

（1）采购管理竞争力分析。在持有物业运营管理企业各项采购活动中，搭建运营管理信息系统十分关键，该系统涉及项目信息采集与更新、客户资源信息采集与更新、租赁合同全周期管理、应收与回款管理、交房与收房、售后服务等业务，而这些业务的信息颗粒度细、重复性高、工作量大，势必需要一个相对集成且功能齐全的操作平台来完成，传统的人工管理无法提供给租户满意的服务，也无法解决运营管理效率提升的问题。

（2）技术开发竞争力分析。从全生命周期来看，持有物业运营管理企业在技术开发上的主要活动是节能环保技术在房屋建筑物中的赋能，其目的就是降低产品运营成本、提升产品在细分市场中的差异化竞争优势，原因是持有物业运营周期长，能耗成本是租户运营成本中占比较大的成本，而该项成本可以通过节能环保技术实现降低。

（3）人力资源管理竞争力分析。持有物业运营管理企业是服务密集型企业，而服务主要靠人提供，因此，人力资源管理在企业中的作用十分重要，重点是招聘人员和制定具有市场竞争力的薪酬政策，满足企业人员动态需求。

（4）基础设施管理竞争力分析。从持有物业运营管理企业全生命周期角度来看，基础设施管理各项活动中最具价值创造力的活动就是财务管理，这是地产金融属性的必然要求。常规财务管理和其他基础设施管理一样，并不必然构成持有物业运营管理企业的相对优势，然而财务管理中的资本运作、金融创新却构成了企业“投融建管退”全周期运作的强大优势，这种优势解决了持有物业提前回收投资和规模扩张的难题。

（二）核心竞争力特质

依据企业价值链理论并结合核心竞争力分析有关理论，持有物业运营管理企业的核心竞争力应该具备以下特质：一是对租户有价值。该特质是竞争力的核心评价标准，也是优化持有物业运营管理企业价值链管理中各项活动的标尺，即对租户有价值的，应该鼓励并施以资源倾斜；相反，对租户没有价值的，即使再必要，也要控制资源倾斜，防止非增值部分挤占有限资源。二是相比竞争对手更具优势。核心竞争力是建立在竞争过程中的比较优势，是相比于竞争对手的优势，因此，持有物业运营管理企业的核心竞争力是基于特定竞争对手的比较优势，即自身比对手更胜一筹。三是很难被模仿或复制。该特征对于持有物业运营管理企业所在行业来说，就是锁定能力的稀缺性或其他能力不可替代该能力。

（三）识别持有物业运营管理企业核心竞争力的来源

依据核心竞争力的特质，结合上述价值链两大活动分析，持有物业运营管理企业核心竞争力的来源如下：

1.基本活动。内部后勤：获取性价比较高土地的能力，项目定位设计能力。生产经营：施工、设计质量落位的能力，运营节点达成、高效施工的能力。外部后勤：房屋高品质、快速交付客户的能力，协同客户开业前行政手续办理的能力。市场营销：各业态客户资源储备和转化为出租合约的能力、企业品牌影响力和快速渗入市场的能力。售后服务：协同租户快速处理运营过程中出现问题的能力，举办项目推广活动以协助租户提升营业额的能力。

2.支持活动。采购管理：运营管理系统助力业务管理提质增效的能力。技术研发管理：项目节能环保技术等智能化系统和技术开发、应用的能力。人力资源管理：制定并实施颇具市场竞争力的薪酬制度的能力。基础设施管理：打造资本运作平台，以持有物业为标的进行金融创新的能力。

持有物业运营管理企业价值链活动和核心竞争力如图1所示。

图1 持有物业运营管理企业价值链活动和核心竞争力

三、提升持有物业运营管理核心竞争力的管理建议

（一）加强企业投资拓展能力，奠定“投融建管退”全周期管理的坚实基础

持有物业运营管理始于项目获取，且项目获取的质量将长期影响后期建造、运营管理、退出等工作，企业应重点做好如下事项。

1.科学研判，集中精力拓展优质土地。相比销售型商品房土地获取，持有型物业土地重点研判其长期潜在的运营价值，关注其交通便利性、商业氛围、客群消费能力、当地政府对商业运营管理的政策优惠等因素，依据动态投资回收期、内部收益率等核心决策指标，获取优质土地。

2.合理搭建项目股权架构，优化资本结构。项目公司应坚持一项目一法人公司持有的模式，拓宽项目选择股权转让或资产销售等路径退出。此外，按照项目投资总额，一次性充实项目资本金，增强项目后期融资评级水平。上述工作均应在投资获地阶段、成立项目公司时全盘予以考虑。

（二）夯实项目建设质量、施工效率，确保前期设计落位

1.高品质推进项目施工建设。持有物业建成后，运营周期长、投资回收慢、资产使用强度高，这就要求项目建设阶段要高品质、高质量推进各项施工任务，避免运营期因项目质量问题频繁维修，甚至功能性大修，从而导致项目二次投入增大，项目利润空间进一步压缩。

2.提升项目建设、施工效率。财务成本是持有物业投资成本占比较高的成本项之一，项目施工在高质量的前提下，高效推进施工进度、压缩建设周期、节约建造期资本化利息成本，是确保项目守住动态投资回收期、内部收益率等关键指标的重要保证，也是项目按期投入上市的关键，避免出租合同逾期交房而产生违约风险和损失。

3.前期设计落位要精准、高水平。持有物业运营管理企业是面向市场提供潜在租户多业态、多功能房屋使用权的市场主体，项目前期业态科学规划并同步确保施工阶段其相应设计准确落位，都将为项目投入运营后打开更广阔的租赁市场、满足更多的潜在租赁需求者奠定坚实基础。

（三）提升合同履约能力，与租户合作共赢

项目投入运营后，持有物业运营管理企业主要的经营活动围绕着租赁合同开展，其履约能力、履约质量状况直接关系到企业经营成功与否。

1.按期交房，及时处理租户反映的问题。项目租赁合同签订后，在项目地理位置、周边消费水平等客观条件既定的情况下，持有物业运营管理企业依据合同约定期限快速交房、合约期内第一时间处理租户合理诉求，这些都将直接影响租户继续履行合同或选择续约的意向，同时影响持有物业运营管理企业在市场中的信誉、口碑，间接影响企业发展的可持续性。

2.市场推广为租户赋能增收。持有物业运营管理企业与租户的关系是典型的合作共赢市场关系，通常来说，高出租率水平下，企业无须过多投入资源，就可以通过有效租赁合同收获租金收益。但是，持有项目入住的租户，任何一方投入广告、活动费用，都将被其他方“搭便车”而无偿分享客流，因此，项目范围内的活动主要由持有物业运营管理企业组织开展，导入的客流将面向所有租户，在提升租户营业额的同时也增强了租户租金承受能力，是典型的合作共赢依存关系。

（四）搭建租赁渠道，储备租赁去化的客群资源

持有物业运营管理企业在运营端的核心能力之一是快速出租，而这一能力是建立在成熟的租赁渠道和丰富的客群资源上。企业应搭建针对项目基本信息、合同管理、应收账款管理、交房退房管理、客户营业数据采集、租户报修反馈等信息系统平台，快速处理运营期间的繁杂业务，增强租户管理的效率。

与此同时，构建丰富的客群资源，尤其是大客户资源，为项目快速提升出租水平贡献力量，主要途径如下：一是成立客户管理部。在公司总部层面成立客户管理部门，或合并该职能到商管部，专门联络商家资源信息，更新客户最新门店经营状况、业务拓展范围、投资要求等信息，为公司项目的快速招商创造条件。二是建立战略联盟，形成利益共同体。持有物业运营管理企业依据其战略发展目标，结合存量和新增项目条件，与开店要求相匹配的潜在租户建立战略联盟关系，发展稳固的合作基础。三是搭建网络渠道，发挥中介资源优势。除商业项目外，办公、公寓项目，中介渠道出租已是十分成熟的去化方式。建立网络平台，打通项目信息端口到中介系统端口的分销渠道，快速推送项目出租信息，面向消费者，不断更新迭代平台系统优势。

（五）加快创新研发，加强人才储备

伴随国家绿色发展、创新发展的总体基调，持有物业运营管理企业应强化运营项目绿色建造、智慧运营等方面的技术研发，降低项目运营期的能耗，提升运营智能水平。此外，提升企业薪酬竞争力，吸引优秀人才聚集，打造一支成熟的招商、运营团队。

（六）加强金融创新，提升资本运作能力

1.以始为终，谋定金融市场目标，培育项目现金流。持有物业运营管理的最终目的不是简单的依靠项目租金收益维持生存，而是待项目培育成熟后，通过金融手段盘活，从而释放投资空间，进一步做大规模。而所有金融手段的核心就是项目现金流，提高出租以增收、控制成本以节支，不断优化项目净现金流入，为金融盘活夯实基本面。

2.统御全局，增强全生命周期资本运作能力。从当前金融政策看，持有物业项目全生命周期融资工具有项目开发贷、经营性物业抵押贷款、资产证券化融资、REITs 等，在此基础上，还可以增加其他金融工具，丰富融资方式，因此，持有物业运营管理企业要在强化风险管控的前提下，灵活运用各种融资工具，充分释放物业的金融属性，为企业创造新的价值。