高质量发展背景下制造企业财务共享模式研究

周 颖 王天贝

（南京审计大学会计学院，江苏 南京 211800）

目前，我国已经进入了“十四五”时期，更加强调提升发展质量，注重保持经济健康发展。制造业作为我国国民经济的命脉，必须要加快推进产业升级以及产业链现代化来推动高质量发展。在大数据背景下，智能制造是未来制造业提升效率的最好途径。要想在未来竞争中抢占领先地位，将信息技术融入企业经营管理是重中之重。制造企业通过财务共享中心，一方面，提高各种信息数据的传递效率，另一方面，也促进企业“业财技”的进一步融合，从而发挥财务的指导作用，促进财务管理升级。这一模式是高质量发展背景下制造企业的必然选择，是我国制造业在国际上保持竞争力的重要基础。

一、制造业实施财务共享的必要性

（一）财务共享是财务管理不断升级的基础

随着我国国民经济不断发展，制造企业不断扩张生产，各种业务流程也更加复杂。在这种情况下，传统的企业财务管理模式不再适用于现代化制造企业。由此，也产生了新型的财务共享模式，其在运行过程中体现的节约人工成本、降低内部管理成本、提升企业效率等强大优势，受到制造企业的极大青睐。特别是在跨国公司或集团企业中，管理者都采用财务共享模式来不断改进企业财务管理。通过这一模式，制造企业可以将各子公司的财务人员集中到同一个信息平台。这样的方式可以减少传统模式当中信息不对称的问题，使得集团内部可以及时交流财务信息，当信息出现偏差时可以及时纠正，提高财务信息准确性。同时，也便于管理者及时掌握分析子公司以及分公司的财务状况，优化财务管理模式，强化财务管理数字化升级。

（二）财务共享是强化财务标准化管理的需要

财务共享服务模式通过信息技术手段，将财务会计核算、分析、考核等一系列工作紧密衔接，逐步实现一体化；解决大量的基础性工作，促使财务人员的工作重心能够更多地转向公司业务，思维方式逐步向决策以及管理等战略性工作转变；持续推进“业财技”的深度融合，促进业务与财务互相联通，强化标准化管理。通过财务共享模式，一方面，制造企业对财务工作的流程进行了重新梳理，对总的财务工作进行细分类，包括资金管理、税务处理等，实现集中、简约处理，明确工作要求，建立统一的规范标准，做到财务管理标准化。另一方面，进行跨部门、跨公司、跨区域的信息传递，使信息在分层分级传递的同时，能够做到快速、准确，并且遵从标准化的流程，不仅提高财务管理工作的效率，同时能够把控财务管理的整个过程。

（三）财务共享是有效开展财务监督控制工作的要求

在财务管理转型与发展过程中，财务监督体系至关重要。通过引入财务共享服务模式，企业节约了大量人力成本。而在人工智能、区块链等技术下建立的监管体系，更多聚焦于集中型的财务监管与控制，致力于流程标准化和监管与控制一体化，从而有效避免因财务监控分散而造成资金失控、业务混乱等一列问题，极大地降低了财务风险。另外，财务共享模式可以实时监控企业财务以及业务处理的整个过程，当流程中某个环节出现问题时，管理层能够及时发现并进行处理，从而强化财务监督控制整个体系。

二、制造企业财务共享模式存在的问题

（一）财务信息安全存在风险

财务共享模式的搭建以及运行，都需要强大的信息技术支撑。随着财务共享模式的引入，财务不再局限于基础性工作，如核算、数据处理等，而是更多地转向财务预算、决策、监督等方面，服务于决策的制定和实行。并且在该模式下，企业业务活动所产生的数据量巨大，各种数据的处理和传递都会经过数字网络，信息安全尤为重要。如果企业没有做好充足的信息安全保障工作，那么就可能发生信息数据泄露、被恶意篡改等情况，企业的业务流程将会暴露在信息网络之下，这将会给企业的业务安全带来严重影响。同时，企业各子公司在同一时间进行大量数据传递，对信息系统的负载能力是极大考验，一旦信息系统未及时更新或者崩溃，那么企业的信息安全风险就会增大，不利于财务人员对真实的财务风险进行分析报告。

（二）实际业务流程效率低

一方面，制造企业在实施财务共享模式过程中，存在流程优化效率低的问题。财务共享模式使制造业的业务流程更加标准化和规范化，有效地解决了琐碎的非增值业务给员工带来的压力。然而，目前财务共享中心的人员只负责业务流程的执行，对业务流程的制定和设计不了解，两者独立工作，就会导致业务流程的运行人员无法及时向设计人员反馈实务操作中存在的问题，会影响企业财务系统的升级和改善，导致业务流程的效率低下，不能充分发挥财务共享模式的作用。另一方面，制造企业在实施财务共享模式过程中，实际传递和处理财务信息效率不高。由于制造企业业务量巨大且种类繁杂，相应的各种业务流程的数量就会扩大。在通过财务共享中心录入数据时，财务信息繁杂并且容易重复，同时还要经过提交申请、审核、审批等一系列过程，这一过程不仅耗时长，而且如果传递的过程中某一步出现问题，就会影响整体的流程，造成业务卡顿，导致执行效率低下，与建立财务共享中心的目的背道而驰。财务共享中心还需要将业务部门的数据进行整合、分析处理后再共享到财务中心，一系列过程都依赖信息系统，如果财务共享系统运行时发生错误，会导致数据破损等一系列问题，流程无法正常进行，同时增加企业成本。

（三）人员培养及管理机制存在缺陷

一方面，完善新型财务共享模式必须要有人员的支持。目前，企业对于这方面的人员培养和储备投入的较少，财务人员在技术方面不能及时跟进学习，对财务共享的结构以及流程不够了解。在由传统工作方式向财务共享模式转变时，财务工作的内容会发生明显变化，财务人员可能存在操作不适应的情况。同时，基础性的业务通过财务共享中心处理后，财务人员会更加深入业务活动。所以，财务人员在将重心更多转向财务管理工作时，思维模式的转变也尤为重要，这方面的专业素质有待提高。另一方面，企业的人员管理也存在较大问题，缺少严格的管理制度，现有制度执行也不够规范。在财务共享模式运行过程中，不可避免地会出现财务人员调岗的情况，特别是大型制造企业或者跨国性制造企业，这类企业同时面临着国内和国外竞争市场的威胁，这就要求保证其人员流动的灵活性。如果缺少相应的管理机制，将会导致内部无法实现协调，使财务共享模式存在一定局限。相应地，如果缺少标准化的内部评估考核机制，员工在培训与再分工过程中也会缺少积极性，降低企业财务管理效率。

（四）财务共享系统未实现流程全周期管理

大型制造企业的财务共享流程管理十分复杂。制造企业财务共享服务模式下，要想实现高质量发展要求，财务流程必然要进行革新与再造，才能将共享中心嵌入企业运营管理体系当中。但大部分企业尚未实现流程的全周期管理，当财务流程发生变化时，企业系统建设无法持续跟进，会引发管理风险。同时，财务流程管理还面临着一个重要问题，就是新旧流程如何进行有机衔接，从以前各部门自行操作转变为共同合作。如果新旧流程没有实现有效过渡，就会出现模式僵化问题，对后续共享服务造成负面影响。流程的调整将会直接影响到管理模式的调整，因此，必须要逐步完善和优化全生命周期管理，进而保证财务共享流程与企业实际情况紧密结合。

三、信息化技术下制造业财务共享模式优化策略

（一）加强企业信息系统安全的建设

为了保证企业在财务共享中心运行过程中的数据信息安全，企业必须建立防火墙，完善整个运行过程的信息防护系统，保障企业内部财务数据的安全性。这就要求企业在财务共享模式中设立信息保护模块，加强财务共享中心局域网络的安全保密性，在重要的涉密终端安装干扰器，从而在信息系统遭遇攻击时，形成实时防护，自动停止数据的传递与下载，防止数据遭到恶意泄露或篡改。同时，采用防火墙、入侵检测设备，要对一些重要的数据中心进行系统访问权限设置，防止来自外部接口未经授权的交互式登录，避免信息泄露。除此之外，还要保证数据信息在整个传递与处理过程中的完整性。面对制造企业众多的分、子公司结构，以及庞大业务量，必须要升级信息系统的抗压能力，避免在数据集中处理时，出现系统崩溃，导致数据缺失或丢失的现象。所以，企业需要建立完备的信息存储中心，加强信息存储安全。

（二）优化财务共享业务流程

随着我国经济整体向高质量发展转变，制造企业作为我国经济支柱，其发展形式在不断深化。制造企业需要不断优化财务共享流程，提高平台运行效率。一是可以利用信息化技术，充分利用大数据，建立统一的数据编码和标准，从而集成财务数据，提高数据的传递效率。同时，还需要提前设置对特殊情况的处理机制，在流程出现意外情况时，能够及时对照解决，节约时间成本，以免因为某个环节卡顿而影响整个流程的情况，提高业务流程的效率。二是企业可以重点关注一些常规性的业务，比如处理程序繁琐、出现频率高的业务，有针对性地设计处理方式，尽量减少人工处理和审核的步骤，争取一站式处理。比如，对发票的处理系统进行升级，实现智能扫描与识别，通过提取关键信息，对发票审核、报销中的不合理情况做出标记，进行分流处理，有效实现财务共享流程效率最大化。三是针对运行流程与业务操作流程分离的问题，企业应针对性地加强“业财技”的融合。为了实现高质量发展需求，企业财务要更多地思考如何对接运营，并关注企业研发能力与技术创新。

（三）线上线下考核相结合，加强人员科学管理

在财务共享服务模式中，人员管理极其重要，管理者的能力与员工的科学合理安排，不仅是整个财务共享中心运行的基础，更是影响企业稳定发展的重要因素。为了更好地发挥财务共享模式的强大优势，制造企业应该结合内部实际情况，建立线上线下相结合的考核机制，并在企业内部实行全覆盖。做到及时了解员工的专业素质，在轮岗和调岗的过程中，能够合理调整人员结构，及时发现员工与岗位不适配的情况，尽快进行调离和重分配。同时，在考核的过程中，员工也能够在不断的反馈过程中发现自身的不足，从而针对性地进行专业素质的提升。在向高质量发展迈进的过程中，建立科学的考核反馈机制，对企业的升级发展至关重要。比如，在代表性的家电制造企业当中，海尔于2007年率先实践财务共享模式，在不断的探索与优化过程中，海尔逐步建立完善的绩效管理体系，将绩效指标和工作进行细致分解，注重员工的培养，以业务流程优化为导向，建立科学有效的内外部沟通反馈机制，形成业务流程闭环管理体系，从而不断优化财务共享中心人员运作机制。

（四）推行战略一体化，实行全周期管理

制造企业在进行规模扩张、优化财务共享流程时，必须要对整个财务共享模式实行全生命周期管理。制造企业的财务共享流程大多比较复杂，需要经历多个环节。针对企业财务共享流程的革新与再造问题，企业应当树立整体意识，推行财务战略一体化，时刻将运行与设计紧密联合，做到互联互通，运用大数据对财务共享中心进行整体管理与升级。在目前“大智移云”技术背景下，制造企业在财务转型过程中，可以通过优化财务共享云模式进行新旧流程的有机衔接，正确定位企业财务共享发展模式。不同阶段的企业适用的模式各不相同，制造企业应该结合自身战略发展方向、信息化程度等因素综合考虑，确保财务共享模式中心适用于本企业。并且，新时期下我国制造企业更加关注降低成本，扩大市场。因此，企业要想获得竞争优势，还应当根据企业战略经营目标来创新财务战略，再以此来指导财务共享中心配合财务战略升级的优化，从而发挥战略一体化下财务共享模式的最大优势。