供应链环境下的供方管理模式

赵辉 王红伟 刘仲位 湖北航天化学技术研究所

随着科学技术的高速发展，经济一体化的不断加强，各行业寻找一切机会来扩大各企业的自身的竞争优势。美国著名经济学家克里斯多夫曾经提到过：“现代社会的商业竞争已经从企业与企业之间转移到供应链与供应链之间，市场上只有供应链没有企业。”供应链上下游各相关企业之间应保持团结、协作的精神，以提高整个供应链的活力、竞争力，供应链的整个效益才会得以提升。

一、国内外关于供方管理模式的研究现状

国内外众多专家、学者在对供方选择、供方评价的理论研讨及实践工作的研讨程度的不断深入，不断细化，并涌现出了一些非常有效的理论手段方法。对供方管理的研究工作，主要从在以下两个方面入手：首先是供方选择理论方法研究；其次是供方评价指标体系的研究。

（一）供方指标体系研究

迪克森是美国对供应链评价体系中研究最早、研究成果最有影响力的一位学者，早在1996 年间，他就关于影响供方选择的因素对数百位采购业务经理进行了与供方评价与选择业务相关的问卷调查，通过对问卷进行统计分析，他总结了影响供方评估和选择的20 多个影响因素，并按重要性对影响评估和供方选择的因素进行了排序，结果显示：在众多影响供方选择的因素之中，质量、交货期限和以往绩的效表现是在选择供方时，比较重要的前三个因素[1]。巴顿收集了1967 年至1990 年间70 余篇关于供方评价与选择的文献，并对相关文章中涉及迪克森的20 余条供方选择标准的重要性进行了统计[2]。统计的结果表明：价格高低与否、送货是否及时和质量是否一致，这三个因素的影响最为重要，均有超过50%的研究文献中涉及，其他影响因素的是公司管理和组织架构、公司所处区域、生产保证能力、生产配套设施、以及技术研发保障能力等。经过1996 年的综合评估，巴顿提出了影响供方选择的七个因素，即成交价、质量、交货及时性、销售服务支持、配套设备和技术保障、订货情况和公司财务情况。Johnson 采用企业差异评价法，从影响供方的众多因素中选择出了时间、质量、成本及服务四个因素，并将这几个因素确定为影响供方评价的重要因素[3]。Ellram在1994 年指出，企业在选择合适的供方时，不仅要关注供方的报价、供应质量和及时交货率，同时还要关注供方的合作能力，包括管理兼容性和目标一致性[4]。Philipp Goebel 认为，在选择供方时，不同企业的企业文化对采购经理的道德素质、文化修养有着重大的影响[5]。企业在选择供方评价指标时，除了应考虑质量优劣和价格高低等因素外，还应考虑企业的企业文化。

为了弄清影响中国国内供方选择的关键因素和评价的关键点，并对这些因素及影响供方评价和选择的外部因素的差异进行逐一分析，华中科技大学（原华中理工大学）在1997 年间就成立了供应链管理项目小组，并在全国范围内进行了实地调查和问卷调查，但由于种种原因调查结论并在当时发表。马士华在2000 年，重新对1997 年间该小组调查和统计的数据和调研报告进行整理分析，并得出了以下结论：中国国内企业在进行供方选择时考虑的因素主要是以下三种：价格、质量和交货期，而在被调查的公司中，分别有92.14%、98.15%、69.17%的企业重点关注了以上三个因素，同时采购种类多样性和采购批次数量多少也是各企业应更加关注的因素[6]。张炳轩认为供应链中的上下游相关企业间的关系不应该是一成不变的，而应是动态的；对长期合作的供方及其影响因素的探讨，应该着重着眼于动态供应链企业关系进行分析[7]。对动态的供应链关系进行分析，可以得出供方选择的标准和影响供方选择的若干因素，并从质量、服务、成本、效益、敏捷性和信息化六个维度构建了供方评价指标体系。湛述勇对与某汽车有供应链的关系数十家汽车零部件供方进行了详细的调查和深入的研究后。认为，对供方的评价不能仅仅从某一因素如：价格、质量上进行分析，而应该要综合种种因素，如交货及时性、批次灵活性、质量一致性和产品种类多样性[8]。

由于受外部环境不同的影响和研究的方法的不同，每一位专家学者都会从自己独特的切入点进行分析研究，并提出一些自己认为会对供方评价与选择的有联系的因素。

（二）供方选择评价方法研究

当前，对供方评价的方法主要可以分为以下三种：

1.定性分析：主要有招标法、直观判断法等方法；

2.定量分析：主要有层次分析法（简称AHP）、作业成本法（ABC 法）、线性规划法（LP 法）等方法；

3.定性分析和定量分析结合的分析方法：主要有数据包络分析法、层次分析法等方法。

1996 年间，Roodhooft 和Konings 提出了通过运用ABC 法来评价供方，这种运用作业成本法供方进行供方评价的方法相对客观，通过对比各企业在生产过程中由于供方原因而增加的额外成本来进行评价[9]。1998 年，Ghodsypour 和Brien 提出运用AHP 法和LP 法相结合的研究方法，从而让各企业可以更加理性地对供方评价运用中定性的准则，一般用AHP 法来确定对供方评价有影响的各种因素的最终的比例。

但是在运用以上所涉及的方法进行供方选择时，每个专家学者往往会依据自己的经验和知识设定不同权重，由于不同的专家学者选择设定的权重值的不同，导致对同一个供方的评价的结果就往往大相径庭。综上所述，以上方法在进行供方选择时均带有很浓烈的主观主义色彩，从而导致供方的选择与供方的评价的结果与实际情况不一致。表1 比较了各种供方选择方法的优缺点。

二、欧美大型军工企业供方管理情况

美国波音公司将本企业的供应链管理工作实践进行总结，形成了该企业的“先进质量体系”。在对供应链的质量管理方面，该公司也将“先进质量体系”的要求传递给其供应链的供方进行贯彻执行，并形成了有效的监督和评价体系。美国格鲁曼公司为了加强对供方的管理，制定了一套以《供方质量保证要求》为核心的质量管理体系，详细规定了对供应链质量管理的具体要求。

德国航空航天公司是以ESA 的ECSS 产品保证体系为基础进行供应链相关质量管理方面的控制，要求其供应链各方应严格执行ESA 有关的标准，并严格根据ESA的产品保证管理方法进行产品质量管理。

美国波音公司和德国航空航天公司都建立了各自有效的供应链评价体系。美国波音公司建立的供应链评价体系包括供方绩效评价、供方监督管理体系。德国航空航天公司也持续地对供方的能力进行量化评估。

国内企业虽然在相关的文件、标准中都对供方的管理做了明确的规定，但与国外企业的供方管理体系相比，还是存在较大的差距。

三、供方管理建议

军工研究所由于所需品种较多，各品种的生产批量又较小，面对瞬息万变的市场环境，切实做好供方的管理，将是实现军工研究所跨越式发展的关键因素。

（一）建立合理的供方评价体系，为确定优秀供方提供科学依据

军工研究所供方选择的评价标准拟从质量、技术、交货能力、价格、服务、财务能力、信誉情况七个维度考核，通过设置合理的权重和分值，确定供方准入门槛。在先期调研时，由采购部门、研发部门、质量部门、生产部门等专家组成的考评小组对候选企业进行量化打分。对于评价结果为优秀的供方，与之建立合作共赢的关系；对于评价不合格的供方，暂停向其订货并要求其限期整改，同时为供方实施辅导，帮助提升管理水平。对多次产品质量不达标和交货滞后的供方应禁止向其订货。

（二）建立完整的供方动态信息管理数据库，实现精细化管理

通过建立完整的供方动态信息数据库，实现对供方的资质、业绩、信誉进行管理，以及对供方进行信息分类和分级管理，从而规范供方的选择、准入、评价、监管、培育和动态管理工作。

（三）建立可行的供方监管体系，严格过程质量控制

为了从源头上杜绝产品的质量缺陷，应将军工研究所的质量标准拓展到供方，要加强与供方的联系和沟通，通过现场检查、产品抽查、供方质量管理体系评估等措施对供方进行评价，强化采购物资的过程质量控制，消除质量隐患。

（四）建立有效的风险预警机制，化解产品研制和生产中的不利因素

为了提高供应链的稳定性，减少供方在质量、技术、交货期等方面的风险，应建立有效的供方管理风险预警机制。在供方的选择中，将供方的实力纳入选择指标，实力强大的供方更具有保证稳定供货的能力，是长期稳定合作的首选企业；对于价格异常的供方，要认真甄别，消除产品质量等风险。在供方的管理中，采取有效的供方激励机制，与其建立平等、互信的关系，达到合作共赢的目的；对供货风险较大的物资，先期启动新供方的培育工作；对于关键材料和元器件的采购，拟选取至少两家供方同时供货，减少供方风险，保证各项科研工作顺利开展。

四、结语

随着市场经济的建立，采购市场化和多元化逐渐加剧，可供选择的供方数量剧增，如何选择合格的供方，对军工研究所的发展显得尤为重要。从另一方面来说，在新的形势下，创新军工研究所的供方管理模式，开展供方的维护和开发工作，与供方建立长久、稳定、共赢、互信的合作关系，将显著提升军工研究所的产品质量和核心竞争力。