论企业文化与人力资源管理

孙朋飞 东营市河口区油地融合发展服务中心

一、企业文化与人力资源管理的内涵

（一）企业文化内涵

企业文化有着十分广阔的含义，既包含了企业内人们所一致接受的企业发展理想，也包含了整个企业外在看得见的实体形象和行为体现，包含了整个企业的文化产品、品牌形象、基础设施等，都是公司文化建设的主要内容。也可以说，公司文化建设是指整个公司在社会主义市场经济发展的共同活动中，逐步形成的为整个企业所有人员所接受、遵从的符合本企业特色的精神、核心价值观、企业发展愿景等的总和。而公司文化建设又是内部的无形资产，一方面伴随着整个企业的建立、发展壮大和持续积累，会产生带有企业特点的文化价值观、行动观念和品牌形象等；另一方面作为公司文化，因为个人的特殊性，如果各个企业的内部文化特质不相同，就会对员工产生差异不同的精神影响。如果一个企业品牌价值理念有口皆碑，那其文化价值观在员工心里也就十分强烈，而员工也会自觉遵守企业的管理规定，这样公司文化的特色也就十分强烈，而精神内容也就更加丰富多彩[1]。

（二）人力资源管理内涵

人力资本是指企业在一定区域内，所拥有的劳动者的数量总额，亦称为劳务资源、人才或劳务资源。正是这些劳动力量，形成了其得以参与社会生产和活动的基本要素。而伴随现代企业的发展，人力资源已经在现代企业的经营管理工作中起到了越来越关键的作用，并已经成为企业战略的核心。而人力资源则是企业一切社会生产活动的发展前提与关键，而企业的竞争实则上就是对人力资源的竞争。所以，人力资源的发展和科学管理也是企业经营成败的关键。而由于人力资源管理部门作为管理人力资源的主要手段，在公司管理工作中起着至关重要的角色，因此人力资源管理部门也逐渐成了公司内部管理工作的关键决定机关。

二、企业文化与人力资源管理的关系

（一）公司文化及对人力资源管理的价值导向意义

公司经营管理活动的开展都是以公司的企业文化为背景的，因此美国经济学家青木昌彦将企业文化理解为一个能够用于预测公司的经营经理活动和员工行动的模型，并指出，人们如果能够通过某一企业过去的管理活动模型，对企业将来的运营管理策略及员工行动模型进行全面的预测，就可以将这个可预见的模型叫作“企业文化”。因此，企业文化能够引导人力资源管理，可以用软性准则来约束人力资源这种硬性的管理。人力资源管理的风格会受到公司文化的影响，由此显现出差异。举例来说，有的企业文化以严肃、专制为主要特点，所以公司的人才管理的导向也是重视管理人员特权，对员工的服从意识要求严苛，对人员实施严格的监管，而且奖惩主要以金钱和物质衡量。而有的企业文化比较民主轻松，那么，公司的人力资源管理系统就是以引导职工积极参加企业管理，并创造公平、公正的内部竞争环境为目的。各个公司都有自身特色且让职员们所接受的公司文化，所以该公司的人力管理就必须是秉承公司文化风格的。只有这样才能在统一的氛围下提升运行效率，不至于南辕北辙[2]。

（二）人力资源管理对公司文化的根基意义

公司最基本的目标是通过建立昂扬向上的公司文化，来促进公司的发展壮大和提高公司的国际竞争地位。而最实际的问题则是，虽然部分公司能够意识到公司文化是企业提高职工归属感意识、提升员工凝聚力最实用的方法，并做出了一定举措——如穿着统一制服、制定响亮的宣传口号等措施，但公司文化对于企业管理风格和员工归属感意识的影响力却似乎并不多，这是公司不想见到的现象。而该现象的根本原因是由于公司并未激活自身文化。许多公司内部对企业文化的认识都存在着极大的误解，以为公司文化的精神体现仅仅是企业口号、标志和服装等公司文化的物质体现，但其实，公司文化本身脱离了公司管理实际后，并不具备巨大的号召力。因此，所谓公司文化其实就是以公司的具体制度与政策为基础，而产生的一个人文环境或心理体验。更确切地说，真正具有活力的、最强大的公司文化，是包含于公司一切活动之中的一个内在东西，也唯有以公司的人力资源管理制度和实践为制度基础的公司文化，才能够真正深入到每一个员工的内心，并因此产生巨大的活力。从经济学的视角分析，公司的各项人力资源管理实践与管理制度，属于公司的正规管理制度，但公司文化其实是属于公司的非正式管理制度。这些非正式制度都是建立在正规制度基础上的，而它们只是对正规制度的一个反映。因此，建立好人力资源管理制度，才能实现公司的发展。

三、企业文化与人力资源管理的互动性融合研究

（一）企业文化与人力资源管理的互动性融合研究的必要性

公司文化和人力资源管理都是公司经营管理的一部分，公司文化的特性和公司人力资源管理政策与实施密不可分，它不能够由公司的正式管理制度而自觉地产生，也不能够在正式管理制度进行改革以前先行转变公司文化的特性，所以，当管理学家们在强调关注员工的公司文化对达成公司的盈利目标和其他目标的意义，竭力主张实施全面的文化改革的时候，往往念念不忘要求公司的管理者摒弃传统单一的管理模式，实现管理制度的变革。企业文化对中小企业的人力资源管理和人才开发具有积极的指导意义。同时，作为基础，人力资源管理为企业文化的生根、发芽和成长提供了良好的环境。人文资源无法摆脱传统的物质条件而独立存在，人力资源管理的制度和实践也不能脱离传统文化。两者相互依存、相互制约、共同发展。因此，只有将企业文化与人力资源管理的制定和实施紧密结合起来，人才才能真正发挥其效用，使企业的发展蒸蒸日上[3]。

（二）企业文化与人力资源管理的互动性融合措施

1.统筹规划，建立灵活的互动融合机制

互动融合模型是从企业整合的视角考虑，综合考量公司文化与人力资源管理的统一目标；它并不是机械式的，很多项目不能量化，必须结合具体情况进行分析。它也是动态的，必须针对实时变化的实际情况进行相应的补充和完善。我们将企业文化与人力资源管理的互动性融合分为四部分。首先是企业的环境分析。环境包括宏观和微观两部分，宏观包含国民经济、政策以及文化，微观涉及技术、人才供给等。其次，企业文化的重要定位，即企业制定和实施的一系列战略目标和任务，应以企业文化的精神方向为导向，包括企业使命、企业精神和企业经营理念。第三，战略上将企业与人力资源管理结合起来，在企业文化的指导下，在人力资源管理的实施过程中，招聘、培训、管理绩效、沟通和激励人才，完善企业文化。最后是评价反馈系统，它能检验人力资源管理与企业文化的互动程度，也是检验其模型有效性的试金石。

2.形成以人为本的企业文化

在我国，培育人本文化是一切制度的基础，在社会主义企业内部，人与人关系是相互公平、相互促进协作的社会关系，公司职工民主管理的地位也从立法上逐步得以确定。通过提倡社会主义人本文化，就可以使企业职工的主人翁意识逐步得以增强，从而公司能够以主人翁的姿态进行民主管理工作。同时，社会主义公司并非仅仅生产商品和利润的机器，同时还承担着解决人类就业、生活的需求，帮助劳动者获得全面发展的重担。培养人本文化，将公司建立成为一个培养全员素质的“学校”，有利于这一目标的实现。以人为本的公司文化主要体现在这样一些方面：

（1）企业拥有相对完善的内部民主管理体系和员工参与管理的途径。而在不同的公司中，公司员工也可采用理事会(或工人大会)、董事、民主管理组织、品质管理工作组织或者人员推荐机制和民主交流会等多种方式，有权参加(或独立)经营管理工作、参加民主监督、参加集体投资决策的议事。这样的制度能够提升员工的决策能力和民主意识，将企业发展作为自己的事，摒除盲从意识和只为赚钱而工作的观念，能够以企业主人翁的态度，主动地去工作。

（2）将企业价值观念渗透到选拔机制。首先，企业应该在新闻媒体上广泛宣传企业的运营理念和公司文化，让社会各界人士能够认识企业的文化底蕴和价值理念。然后，在企业招聘工作过程上，事先应聘邀请有关专家学者对企业招聘工作策划方案加以把关、修改，增强企业招聘工作方案的可行性。在测评过程中，将通过分析人的个性特征和价值理念，与录用条件的比较后，把不符合要求的人员卡到企业的大门外，以选拔与通过本企业传统文化认识更多的新员工。同时，对试用阶段的新员工也将实行更严格的岗前训练。

（3）在企业文化产生过程中加强沟通。人力资源管理工作的顺利进行与效果的实现，离不开公司所有部门和员工的参与。所以，公司人力资源管理工作的第一任务就是与公司各部门间加强交流与合作，让全体职工切实感受公司人文理念并产生良好的认同感，将人力资源管理作为工作重心，引导公司全体部门、员工主动投入到公司生产运营之中。所以，公司管理人员应该加强各业务部门间的交流和配合，突破以往部门效益企业文化内涵、小团体观念的禁锢，引导所有员工建立以公司为家的价值观，为公司财务机构在制定计划、固定资产清查、财务报表分析等工作中提供一手资源。同时，由于公司文化和人力资源管理工作二者发展的速度和质量之间存在着相互互动与制约的关系，因此加强二者的有机融合对提高公司人力资源管理工作质量有着非常关键的意义。

3.建立健全人力资源激励约束机制

若想增强公司的实力，首先必须提升公司人才培养质量，高质量人才培养是公司实力的保证。公司对人才方面，管理上必须实现科学管理，选择应当科学合理，公司录用人员的机制是岗位竞争聘用制，原则是公平竞争，优先录用优秀的人员。公司举贤任能，建立求贤若渴的机制，录用高层次人才、奖励杰出人才。公司在选拔人员方面，既注重才能又要注重表现和业绩，重视经历，但不只重视经历；注重文凭，但不只注重文凭。在录用人员上做到了无地理歧视、性别歧视、健康歧视、种族歧视等，并安排了优秀人才到恰当的工作职位上，使不同类别、不同专业、不同特点的人员，都能得到最适宜自身的发挥空间。因此公司在建立人员考评体系时，必须要把公司价值观念纳入人员考评指标体系之中，不仅要对人员进行产品、营销业务上的考评，而且还要针对公司文化的理解、企业价值观的建立等内容加以考评，并以此指导公司人员建立合理的企业价值观念[4]。

4.将企业文化建设融入员工教育培训

人员是公司的主要构成，如今的公司十分重视对人员的培养，通常情况下，公司会定时对人员开展训练，或是找时间集中训练。公司对人员的培养纳入公司文化建设中去，将之视为公司文化建设中的一个重点工作。公司在对人员的培养中，改革以往枯燥乏味的培养方法，进一步探讨培养方法，综合培养规律，丰富培养的表现形式，比如：户外训练、技术大比拼、才艺演练等，增加培养的趣味性，提高公司员工对培养的兴趣程度。公司对人员开展训练，加强了人员内部的沟通联系，在训练中体会公司文化，让公司员工对企业文化更加深刻认识。公司加强对优秀员工的培养，增强了优秀员工的个人创新能力，改变了优秀员工的状态和思维，优秀员工由个人思维转化为团体思维，从个人状况上升为公司贡献的状态。

5.加强了各级管理人员在公司文明建设中的示范作用

公司中小组负责人、部门总监、副部门经理、技术总监等大大小小的管理人员，皆是企业构成人力资本的关键部分。在公司文化建设中，管理人员往往从中担当着多重角色，既发起组织，也以身示范，不但是倡导者、培育者，更为引路人。同时管理人员也不断抛去旧有的管理理念，导入全新的管理理念，并不断推出全新的行为方法。虽然管理人员同时掌握着五种权力，却又从不使用法定权力、强制权，而是保持着良好的管理风气，以身作则地对公司员工形成文化影响，并以自身的人格魅力引导员工实施公司文化，由此可见，管理人员的文化魅力、生活作风、业务才能、职业道德、人文素质等诸多因素，影响了公司文化的形成。管理人员以身作则带动职工的工作积极性，并以此促进公司的发展。

四、结语

当前，公司文化建设和人力资源管理的蓬勃发展，还存在着更多的社会问题和市场挑战，怎样处理好这种社会问题和市场挑战，是中国企业文化和社会发展迫切需要解决的重大课题。该文提出解决和面对挑战的关键问题，就是构建起企业文化和人力资源管理的交互发展模式，并指出与其分开给企业文化和人力资源管理的发展找药方，还不如说构建起企业文化和人力资源管理的交互发展模式，以发挥二者相互互补、共同推进发展的功能，从而减少协调，提高效率。