基于IPD的研发项目策划管理研究

赵星星 中国电子科技集团公司第十研究所

一、前言

为优化科技项目管理，提升科技项目管理质量，项目策划需要从市场成功与财务成功的角度出发，更系统、全局，更侧重基于现状分析和谋划，并制定对应的工作策略、思路和方法，需由项目经理负责牵头组织项目核心组成员，围绕项目管理九大要素分工完成，并组织专家完成评审后，正式发布作为顶层要求，全面贯彻落实到项目研制全生命周期过程，同时需及时更新，项目行政指挥线负责对项目策划输出贯彻落实情况进行检查、监督和考核。紧紧围绕强化项目研制顶层设计的目标，将项目策划输出贯穿项目研制全生命周期，实现项目研制全过程管理[1]。工程项目管理策划是项目管理工作中具有宏观性的管理框架，工程各阶段管理的实施就是从微观上对策划方案进行检验，是对宏观策划方案的具体实践[2]。

二、研发项目策划存在的问题

项目策划是项目管理的一个重要组成部分和成功的前提。项目要按时保质保量完成任务，就要对项目策划提出更高要求[3]。项目策划作为项目管理工作中的一项关键活动，考虑市场成功与财务成功的角度，更系统、全局，更侧重基于现状分析和谋划，并制定对应的工作策略、思路和方法，需由项目经理负责牵头组织项目核心组成员，围绕项目管理九大要素分工完成，并组织专家完成评审后，正式发布作为顶层要求，全面贯彻落实到项目研制全寿命周期过程，同时需及时更新，项目行政指挥线负责对项目策划输出贯彻落实情况进行检查、监督和考核。作为项目研制顶层指导性文件，项目策划输出贯穿项目研制全生命周期，是实现项目研制全过程管理的重要抓手[4]。

项目策划是专家知识、信息等不断组织、集成的过程，在此过程中，为达到策划方案的最终目标，就需要把影响项目决策的所有直接、间接因素进行总结归纳，以期可以对未来项目实施起到指导、控制作用。项目策划的成功与否对最终项目的成败至关重要，当前企业研发项目策划主要存在的问题有以下几个方面：

1.内容不全面。现行质量程序文件《产品实现策划控制程序》主要基于产品质量目标开展策划，策划维度和内容不够全面。

2.流程不够清晰。策划过程并行开展，未分阶段和步骤，流程不够清晰。

3.相关文件指导性不强。项目策划书模板较粗，指导性不足，经验较弱的团队难以开展有效策划。

4.无流程剪裁策划。针对不同类型和级别的项目，无策划剪裁角色和剪裁准则。

5.贯彻落实不到位。策划的输出应为项目研制全过程顶层指导性文件，实际对策划输出准则、要求和计划的贯彻、落实不到位，策划书未实现及时更新。

6.项目目标和范围不明确。项目目标和范围不明确会造成项目进度、质量和成本目标的不确定性增加，研制范围不符合要求，严重影响项目的实施过程及结果。

7.质量策划不力。质量目标偏差，功能/性能不满足用户要求；技术状态失控，产品的功能和物理特性与用户技术条件和相关文件不一致；过程质量失控，设计、采购、试制和生产过程质量不受控，产品实现质量不满足要求。

为了解决以上问题，结合IPD项目团队成员职责分工和研发流程，必须系统全面、切实可行的总结和梳理项目策划工作，提升企业整体研发项目管理能力。

三、项目策划角色与职责

在IPD项目团队中，明确项目策划管理的角色与职责：

1.行政总指挥。负责批准发布项目策划书及其更新，参与项目策划书评审，参与项目策划书执行情况审查和考核。

2.行政副总指挥。负责审签项目策划书及其更新，负责项目策划书评审主审牵头完成项目策划书执行情况审查和考核。

3.评审专家负责。项目策划书评审，参与项目策划书执行情况审查。

4.项目经理牵头。组织完成项目策划书拟制；牵头完成项目策划书更新及申请提交；负责项目策划书在项目研制全寿命周期的全面贯彻执行。

5.项目计划经理。组织完成项目策划书评审；参与项目策划书拟制和更新。

6.项目团队成员。参与项目策划书拟制；参与项目策划书更新；负责项目策划书相关准则和计划的执行。

四、项目策划管理要求

信息技术的飞速发展直接推动了精细化项目管理体系的发展。但是在精细化项目管理落实过程中，缺乏有效的指导文件，亟需制定、完善项目策划管理方案[5]。项目策划管理包含项目策划、项目策划评审、项目策划发布实施、项目策划考核、项目策划更新五大主要活动，五大活动是前后衔接，且随着项目各阶段的开始和结束不断PDCA迭代循环，直至项目研制全寿命周期结束为止。

首次项目策划阶段，需由项目经理按照相关流程和要求，分步完成项目策划。

项目策划评审阶段，需由行政副总指挥/行政总指挥牵头，项目经理组织相关评审专家参与评审，行政副总指挥/行政总指挥作为评审组组长，按照《项目评审管理办法》要求，从项目目标和范围、资源及计划、质量要求、标准化要求、文件管理、项目经费、项目采购和外包、风险评估等11个维度进行量化评审，评审完成后第一次发布实施；在总体方案完成评审后，需对策划内容进行全面更新，更新完成后报送行政副总指挥审核，报送行政总指挥审批后进行第二次发布实施；项目一级计划按照《项目计划管理办法》模板拟制后随策划书一并评审、发布。

项目策划发布实施阶段，需由项目经理牵头，组织项目策划书首版发布分两次，第一次发布在方案评审前，用于指导总体方案拟制，第二次发布在总体方案评审完成后的审核确认后，用于指导项目研制后续研制过程；在项目策划书发布后，由项目经理向项目团队全体成员宣贯，并监督实施；项目策划输出的所有计划（含进度管理部分输出的里程碑工作节点和策划其他各维度输出的相关工作计划），按照《项目计划管理办法》拟制形成项目一级计划，一级计划评审、发布后作为二、三级计划拟制的输入。

项目策划贯彻情况考核阶段，行政副总指挥每半年通过组织专项检查（或直接使用质量内审检查结果），对项目策划相关输入要求在实际项目研制过程中的贯彻落实情况进行监督检查，检查意见和整改闭环情况作为对项目团队考核的依据之一；确定考核标准：策划原则和计划实施落地占比情况，高于85%评级为A，70%～85%评级为B，60%～70%评级为C，低于60%评级为D。

项目策划更新阶段，由项目经理组织研制各阶段输入明确时，由项目经理组织项目团队成员对策划书进行更新拟制、审批和发布；每年度，由项目经理组织项目团队成员对策划书进行更新拟制、审批和发布；研制各阶段输入变更时，由项目经理评估是否引起策划变更，如需变更则组织完成策划书更新，并报送行政总指挥审批和发布。

五、明确项目策划拟制具体流程和活动

项目策划过程共分为4个步骤、14个具体活动。

（一）确定目标和范围

由项目经理牵头明确如下内容：

1.明确项目各项目标，目标实现情况为项目团队考核的重要依据；

2.完成项目PBS，明确产品结构树和技术树，以及各级产品和技术的实现路径，要求自硏项产品分解到下达任务书级，外包项产品分解到外包技术质量协议签订级；

3.由PQA根据流程剪裁指南，完成流程剪裁后，项目经理在此基础上完成项目WBS，WBS工作项层次和粒度按照《项目计划管理办法》一级计划模板要求拟制，需以图和表的方式明确各项工作，且表中需明确工作项责任人；

4.由项目经理确定项目策划书各章节的具体内容拟制分工和计划，根据项目类型和级别，部分章节内容可无须拟制。

（二）人力资源策划

由项目经理牵头按照《项目团队管理办法》的规定在首次项目策划时，明确项目团队主要成员名单，在总体方案完成评审后明确项目团队全部成员名单，变更时需同步更新，拟制各阶段项目团队成员人力资源需求，对各成员的使用和释放时间进行初步规划。

（三）项目进度管理

由项目经理牵头明确如下内容：

1.项目经理通过结合项目研制任务书中规定的关键节点和项目WBS，拟制项目全寿命周期计划和年度工作计划表，全寿命周期计划均应在策划环节、方案评审后，以及项目研制过程中进行迭代调整；

2.全寿命周期计划和年度工作计划作为计划经理拟制项目阶段一级计划的输入，按照《项目计划管理办法》拟制项目阶段一级计划，一级计划作为计划经理拟制详细工作计划的输入；

3.项目策划其他方面策划输出的计划作为计划经理拟制项目详细计划的输入。

（四）质量策划

由质量师牵头明确质量工作原则与质量目标、文件和记录的控制、质量信息的管理、技术状态管理、人员培训和资格考核、设计过程质量控制、试验控制等管理要求。

（五）综合策划

由项目经理和项目总师牵头明确如下内容：

1.项目总师完成保障资源策划；2.项目经理完成安全策划，要求明确本项目的安全隐患项，并有针对性地制定应对措施计划；3.项目总师完成档案策划，要求明确本项目的档案清单建立，并有针对性地制定归档计划；4.项目经理完成沟通策划，要求明确本项目的沟通方案建立，明确沟通负责人和沟通方式，并有针对性地制定沟通计划。

（六）交付与售后服务要求

由计划经理牵头明确完成产品交付及交付后活动的策划，如用户需要配合进行的系统联试、试验及外场任务保驾等以及产品交付后产品使用和维护所需的资源等。

（七）沟通策划

由客户经理牵头明确核心客户沟通策略，由计划经理拟制内外部沟通策划，形成沟通策划表。

（八）文件管理要求

由项目总师明确技术文件和技术文件清单表，项目研制过程必须完成相关文件拟制和评审工作。

（九）技术状态管理计划

由项目总师牵头明确如下内容：

1.按照拟制技术状态管理计划，可单独成文；2.明确技术状态管理组织、职责和里程碑；3.明确技术状态标识、控制、纪实和审核工作内容和计划；4.明确对分承制方/供应商控制和管理要求；5.明确技术状态管理数据管理方式和方法。

（十）设计和开发计划

由项目总师牵头明确如下内容：

1.明确设计和开发计划，可单独成文；2.明确设计开发的评审、验证和确认计划；3.明确设计开发的关键因素和薄弱环节的措施；4.明确设计和开发的标准和规范要求；5.明确“可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性”工作要求；6.明确特性分析工作计划；7.明确“新技术、新器材、新工艺”计划（适用时）；8.明确软件工程化要求。

（十一）标准化要求

由标准化师明确标准化要求，可单独成文。

（十二）采购策划

由采购代表牵头明确如下内容：

1.以PBS结果为输入，除满足《项目外包管理办法》的要求外，依据外包项，明确关键外包项控制的原则；

2.明确外购物资的选用准则、质量控制准则、外购方式、备份等策略。

（十三）经费策划

由财务代表按照《科研项目财务管理办法》，明确项目经费预算、核算、决算和成本分析与控制工作计划。

（十四）项目风险管理

由项目经理牵头明确如下内容：

1.按照风险分析与管理要求，开展风险计划、识别、分析、应对或规避风险，拟制风险管理计划和风险分析与跟踪表；

2.拟制《风险管理计划》，明确风险管理责任人、风险评估时间节点、风险识别方法、风险参数、风险接受准则、风险分析方法、风险跟踪与控制要求等内容；

3.根据风险管理计划，在规定的评估时机，由风险管理责任人，根据风险识别和分析方法，完成风险识别与分析，并填写《风险分析与跟踪表》，进行风险排序，并明确风险缓解措施与计划和应对措施与计划，后续进行相关计划的跟踪与落实。

六、结语

项目策划作为项目管理工作中的一项关键活动，成功的项目策划对项目的成败至关重要，同时需要科学的管理制度结合相关策划人及专家的经验与能力共同实现，通过基于IPD的项目策划管理研究，进一步结合IPD团队和研发流程，清晰而深入的梳理了项目策划的全流程，明确了各项活动角色分工及详细内容，对指导和提升企业研发项目策划能力起到了很好的效果，通过组织实践和运用，企业研发项目策划能力和管理水平持续稳步提升，有效促进企业提能、降本、增效，促进了企业经营管理效益的提升。