燃气企业加强全面预算管理的意义及路径探究

周小鲸

（山西石化格盟天然气销售有限责任公司，山西 太原 030024）

一、引言

近年来，随着新能源改革的不断深化，天然气等清洁能源在我国能源消费结构中的占比逐步提升，全国燃气市场持续繁荣。面对日益激烈的市场竞争，燃气企业必须推动全面预算管理体系建设，优化企业资源配置，提升财务管理效率，拓宽企业利润空间。市场调研发现，现阶段很多燃气企业受行业特征与经营模式的影响，全面预算管理落地难度大，探讨燃气企业构建全面预算管理体系的根本路径，有助于企业主动适应能源改革新环境，对企业未来发展意义重大。

二、燃气企业加强全面预算管理的意义

推动全面预算管理体系建设对于燃气企业经营管理而言意义重大。一方面，全面预算管理体系能够帮助燃气企业合理配置现有资源，提升资源利用率，提高企业的经营水平。另一方面，全面预算管理体系下，燃气企业借助信息化管理工具建立起预算反馈机制，实现了“预算编制—预算执行—预算反馈—预算管理”的管理闭环。燃气企业实施全面预算管理有利于增强自身的风险防控能力，有效控制经营风险。

三、燃气企业加强全面预算管理存在的问题

（一）预算管理体系不健全，员工预算管理意识淡薄

全面预算管理强调“三全”，即预算管理的全员参与、经营活动的全程管控和预算管理工作对企业财务、业务活动内容的完全覆盖。当前部分燃气企业管理层对全面预算管理的认识不够深入，企业经营管理对传统预算管理模式的依赖性很强，从管理层到一线职工普遍缺乏全面预算管理意识，给全面预算管理工作的推进造成了一定阻碍。

由于缺乏正确预算管理理念的引导，部分燃气企业尚未针对全面预算管理建立独立运行的组织机构，且未将组织预算、编制预算、监督预算的职责落实在部门或岗位层面，存在层级不清晰的问题，无法在全面预算管理模式下实现预算总目标的确立、分解、执行与考核。因此燃气企业管理层要着手调整预算管理组织架构，为全面预算管理工作提供有力的组织 保障。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏战略导向

从理论层面来说，企业各级预算同企业战略规划与经营目标保持一致。但是当前部分燃气企业仍然秉持传统预算管理思维，在预算编制环节对经营预算和资本预算的重视程度不足，在预算执行环节缺乏对预算执行过程的监督，预算管理目标同企业战略目标严重脱节。在全面预算管理的过程中，风险管理部门、业务部门及战略规划部门很少参与，往往由财务部门负责具体的预算管理事项，企业其他职能部门只需要承担最基础的预算申报工作。在此背景下，部分燃气企业的预算管理根本无法与企业战略规划相协调，预算和战略脱轨现象在预算编制工作中表现得尤为突出。

（三）预算编制不科学，编制方案脱离业务实际

在预算编制环节，预算统筹的准确性、预算方案的合理性、预算编制流程的规范性是影响企业预算管理质量的关键因素。当前部分燃气企业因预算编制活动未设置与会计核算统一的信息输出口径，即预算科目与会计科目层级和名称不一致，延长了数据转化时间，导致预算编制费时耗力。同时，预算执行信息反馈到财务部门，无法与会计核算结果形成数据对比，进而导致预算数据、会计信息和成本额定标准等数据脱节，无法一一对应［1］。

此外，部分燃气企业在预算编制过程中采取的编制方法存在局限性，燃气企业常用的几种预算编制方法，如定期预算法、增减预算法和固定预算法，属于静态预算编制方式，其特征在于编制流程简单、参考应用数据较少，以以往预算数据为主要内容，对外部环境、行业发展等动态信息的关注度较低，无法全面贯彻企业中短期战略规划，对燃气企业具体业务的适应性较差，不利于保持预算编制的科学性和严肃性。

（四）预算执行不到位，预算过程管控力度不足

预算执行和预算调整也被称作预算控制，现阶段部分燃气企业的预算控制是全面预算管理工作中的薄弱环节，不少企业对预算执行过程的控制与监督不够重视，缺乏明确的管理责任人，预算执行分析浅显，企业预算执行缺乏刚性。预算控制缺乏制度约束，导致燃气企业年度预算与实际情况出现偏差，企业预算管理呈现出头重脚轻的状态，预算控制力较弱，常出现超预算现象［2］。

（五）预算反馈及考核机制不健全

预算绩效评价机制实现了预算管理和绩效管理的有机融合，实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，能促使各职能部门完成本年度预算目标，使企业向战略目标靠拢。目前，部分燃气企业在推进全面预算管理工作的过程中并没有形成完善的预算绩效评价机制，主要存在预算绩效考核指标体系不健全、预算绩效评价权重分配不合理以及预算绩效评价程序不完整这三个问题。

燃气企业一般采用KPI绩效考核法即关键绩效指标考核法，但是部分燃气企业的绩效考核指标不明确，指标权重分配不合理，不同职能部门和不同岗位应用的绩效考核标准同质化严重。同时，部分燃气企业也没有建立起绩效考核公示制度、申诉制度及奖惩制度，影响了绩效考核程序的科学性与绩效考核结果的公平性。

四、燃气企业加强全面预算管理的路径探究

（一）增强全员预算理念，完善预算组织架构

要想使燃气企业上下层级对全面预算管理形成统一的认识，必须重视基础环境建设工作，即做好理论宣贯，通过组织教育培训活动、定期开展考核、下发部门制度文件等方式，要求全员了解预算内涵、实施方式与应用的必要性。同时，维护预算管理工作的严肃性与独立性，成立预算组织机构，由其专门负责企业的预算管理事项。

企业应当结合自身实际情况，设置预算管理组织层级，以大型燃气集团企业为例，企业应当成立“董事会—预算管理委员会—预算管理办公室”三级预算管理组织。企业董事会和董事会下属的预算管理委员会分别作为企业预算管理决策机构和管理机构，主要负责确定企业预算目标，审定预算管理方案，编制预算管理制度，下达各职能部门预算目标及预算方案，协调各项具体工作［3］；下属企业的预算管理办公室和各业务职能部门作为预算执行机构，负责收集具体的预算数据，实施具体的预算控制措施。

（二）以战略目标为导向，科学制定预算目标

在全面预算管理模式下，燃气企业的全面预算管理工作必须以企业战略规划为导向，确保战略目标和预算目标同步协调，所以预算管理职能不应该局限于企业的财务部门，要进一步明确业务部门、战略分析部门及风险管理部门在预算管理工作中的权责。燃气企业的预算管理部门、风险管理部门、战略规划部门要依据企业的战略目标，确定全面预算管理目标。全面预算管理目标确定以后，燃气企业的预算管理部门要通过预算编制工作，将其分解成财务指标和非财务指标，下达至企业各职能部门。

（三）选择合适的预算管理模式，丰富预算编制方法

大型燃气集团企业在推进全面预算管理时，还应结合自身经营管理实际，合理选择预算管理模式。总部与各下属子公司经营范围重合度更高、业务关联性更强、信息化建设更完备的集团企业，适合选择全面预算管理模式；总部与各下属子公司的经营范围重合度较低、业务关联性不足、信息集成共享程度有限的集团企业，则更加适合预算关键指标管理模式。

在选择合适的预算管理模式后，燃气企业还要重新梳理预算考核部门和预算事项，实现预算考核数据、会计核算数据、预算数据的“三合一”，统一企业的预算编制口径，燃气企业预算管理部门应当以会计核算为主导，以核算口径进行预算编制。此外，企业应当促进预算编制精细化，立足于实际情况编制和审查预算，从源头控制预算执行差异，提高预算编制准确度。

一方面，燃气企业可以优化现行的预算编制方法体系，在预算编制过程中采用具体问题具体分析的方式，结合业务预算、财务预算、综合预算等的特点，合理选择零基预算、滚动预算、固定预算、弹性预算等方法，避免预算编制方法过于死板，确保预算编制方法体系能够适应企业的多元化业务经营板块。

另一方面，燃气企业在编制预算的过程中，还应该对燃气市场进行动态分析，采集燃气输送保供项目的市场供需关系变化，模拟市场变化，检测预算编制指标的准确性，同时精准地预测分析各个工程项目成本，并且深入业务项目前端，加强预算管理与前端业务的联系，避免预算编制指标“假大空”而导致企业预算松弛。

（四）加强预算执行过程动态控制，加大监督管理力度

一方面，燃气企业可应用资金池管理模式，在企业运行过程中加强资金管控，提升资金使用效率。企业财务部门要利用综合预算管控手段，收集、分析和处理工程项目中的预算数据，为预算执行监管和分析工作提供准确的信息保障，企业在预算控制过程中，应采取有效手段提高工程管控的独立性。

另一方面，燃气企业的预算管理控制可以从项目综合成本入手，构建以成本为出发点的预算管控模式，强调项目成本控制，全面控制采购成本、财务费用、管理费用等，进而保障企业利润的最大化。

除此之外，燃气企业还应当将预算管理责任落实到员工个人，以健全的责任机制督促全体员工投身于预算管理管控工作，一旦发现预算管理问题，立即确定相关责任人并追责。同时，加强预算监管，从预算编制环节到预算绩效考核结束，都应辅以严格的预算监管机制，对参与预算的部门、员工进行监管，规范预算行为，严防个别员工因个人利益而损害集体利益。

（五）构建和落实企业全面预算管理绩效考核机制

燃气企业构建和完善全面预算管理绩效考核体系，须做好以下几项基础工作。

1.构建合理的绩效考核指标体系

为了推动全面预算管理和绩效考核的融合，燃气企业应当将绩效考核指标与预算指标挂钩，拓宽绩效考核指标体系的考核维度。健全的绩效考核指标体系应当包括财务与控制、顾客与评价、内部流程、学习与改善四个维度，实现财务指标与非财务指标的有效结合。

2.针对不同职能部门和不同岗位设置不同的绩效考核标准

不同职能部门、不同岗位的员工适用的绩效考核指标权重不同，在这一过程中，人力资源管理部门要采用平衡计分卡指标设置法与调查问卷法，合理分配四个绩效考核维度下具体指标的考核权重。

3.进一步加强绩效考核制度建设，推动绩效考核的结果落实在绩效考核公示制度

企业每一名员工的绩效考核结果都会展示出来，这极大地提升了绩效考核程序的透明度，保证了绩效考核结果的公平、公正、公开。绩效考核申诉制度与奖惩制度是燃气企业贯彻以人为本的人力资源管理理念的具体体现，前者保障了员工对绩效考核结果的申诉权，后者则保证了燃气企业的绩效考核工作能够得到有效落实。

（六）积极构建全面预算管理信息系统

随着互联网和大数据技术在现代企业财务管理活动中的深度应用，燃气企业应当紧抓时代优势，积极引进信息技术，升级财务管理信息系统，与国内软件公司合作，研发适合企业的财务软件，从而在强大的财务软件系统的支持下，推进预算管理信息化，构建全面预算管理信息系统，提高预算管理效率和质量。

关于企业预算管理信息化建设，建议燃气企业建设大数据共享中心，对企业内部的财务、运营、项目等业务财务信息，以及外部市场、政策、税务、客户等信息进行分类存储，并且由系统自动筛选关键信息，减少企业的人工工作量，大幅度提高信息利用率。

在当前环境下，燃气企业可依托大数据技术建立数据共享中心，全面负责数据收集、处理、分析等工作。预算编制人员从系统内部获取关键信息，编制预算指标和具体方案，财务人员则从数据共享中心系统内实时获取预算执行信息，加强对预算执行的监管，从而规范预算调整，减少预算资源浪费。

此外，燃气输送工程是国家重点基础建设项目，企业信息安全是重中之重，燃气企业在推动全面预算管理信息化期间，必须高度重视系统安全保障。对内分配系统操作权限，更新密保密钥，越权访问警告；对外加强系统防火墙建设，提高系统安全性，防止内部关键信息被篡改或泄露。

五、结语

现阶段，燃气企业加强全面预算管理具有重大现实意义，但是在实施全面预算管理的过程中，部分燃气企业仍然存在以下问题：预算管理组织机构不健全，预算管理意识薄弱；预算管理目标与战略规划结合不紧密；预算编制方法不科学等。燃气企业必须从组织、制度、人力资源、信息技术等层面构建完备的全面预算管理保障体系，严格执行“预算编制—预算执行—预算反馈—预算管理”绩效管理工作程序，切实提升燃气企业预算管理水平，助力企业健康平稳发展。