企业项目奖金薪酬激励体系的设计

□徐晶

（作者单位：山西科泰航天防务技术股份有限公司。）

薪酬激励体系的设计是一个复杂的系统工程，需与企业经营管理活动相适应、相融合，同时还需考虑人作为能动主体的生理与心理需要，才能发挥其最大化价值。项目奖金激励体系设计主要包括六个部分：顶层设计、适用的岗位范围、项目奖金总额、单个项目奖金计提标准、项目绩效考核、项目奖金核算与分配。

一、项目奖金激励体系顶层设计

企业薪酬激励体系的总体架构设计是项目奖金激励体系的顶层设计，它决定了整个薪酬体系的总体定位、设计原则、设计范畴以及各结构模块间的内在比例关系、适用范围等。根据行业、企业发展阶段、岗位性质的不同，各企业薪酬体系设计的侧重点均有所不同，有基于岗位、绩效、技能、市场、年功等不同的薪酬体系。项目奖金激励体系正是侧重于项目绩效的一种薪酬激励体系。

项目奖金激励体系顶层设计时，首先应明确两个输入：一是项目奖金激励体系是员工薪酬体系结构的子模块之一，薪酬结构中的浮动工资部分应包括项目奖金部分，同时需结合适用岗位，明确其在薪酬结构中的占比关系。二是需梳理企业项目管理模式与流程，其中包括项目管理中涉及的关键岗位、关键管理活动、管理节点等，以便于激励体系设计与业务活动相关联。

二、适用的岗位范围

项目奖金激励管理体系适用的岗位范围较为广泛，主要分为两类：一种是直接影响项目结果实现的岗位，主要包括研发设计类、工艺设计类、生产操作类、检验检测类等业务环节岗位；另一种是间接影响项目结果实现的岗位，主要包括运营管理类、职能管理类等管理环节岗位。

有些企业仅选取第一类中某些关键过程岗位作为项目奖金激励的岗位范围，这样对于人力资源管理者较为好操作，同时由于体系本身的不完善所带来的负面影响也较小，一般用于激励体系试点阶段；也有企业为了避免某些价值链环节岗位因未纳入其激励范围而形成短板，从而影响项目完成的整体效果，将所有参与项目的直接与间接岗位均纳入其激励体系适用范围。这样做的好处在于，企业成员目标统一，能够最大化发挥项目奖金的激励效果；这样做的缺点在于，项目奖金激励体系设计难度较大，需结合不同的岗位特点进行体系各环节的细节设计。

三、项目奖金总额的确定

项目奖金总额的确定可以有多种方式，但需考虑人工成本控制因素、企业经营指标关联因素以及与其他薪酬结构比例关系因素等，这里主要介绍两种方式。

一是以经营效益为导向。可以选取项目收入、项目利润的一定占比作为项目奖金总额，占比的大小取决于企业可能承受的成本压力，一般由财务成本核算确定。这种方式的好处在于将企业经营绩效与员工收入直接挂钩，对员工的激励比较直接，上不封顶。但有适用条件，一般需成熟项目，收入或利润较稳定，对新研制产品项目不适用，同时有可能驱使员工挑选简单、收入或利润高的项目，而放弃有未来前景、难度大的项目。

二是以人工成本为导向。以同行业同岗位外部市场薪酬平均水平为基准，结合人员编制，确定适用岗位的薪酬总额预算，再进行薪酬结构性分解，通常项目奖金总额占薪酬总额预算的10%-30%不等。这种方式的好处是薪酬成本较好控制，同时能贴近外部薪酬市场，但缺点是不与企业经营效益直接挂钩，对员工的激励较为间接。每个企业根据自身情况可以选择不同的方式确定总额，没有完美的方式，只要适合、有效就是最好的方式。

四、单个项目奖金计提标准的确定

单个项目奖金计提标准的确定其实就是项目奖金总额的分解。项目奖金既然是一种激励手段，需牵引企业业务目标的达成，那必然需与业务指标相关联。因此，年度项目奖金总额分解也就是年度任务目标的分解。结合当年科研生产计划，确定项目任务目标，并根据历史科研生产能力，按项目任务类型、项目难易程度、项目数量等因素，将项目奖金总额进行分解。

这里同样介绍对应的两种方法，第一种直接按项目收入、项目利润提取比例计算单个项目奖金计提标准，这种方法计算简单、直接，但缺点也相对明显。第二种可结合项目难易程度、规模、实现周期等因素，进行项目等级评定，确定年度内项目任务目标结构，将最简单的项目等级系数确定为1，其他项目在系数1的基础上增加，然后根据不同等级项目的数量，将项目奖金总额进行分解，确定不同等级项目单个奖金计提标准。

五、项目绩效考核

一是应明确企业项目结项的标准。该标准一般分为外部客户验收标准和企业内部结项标准两方面。外部客户验收标准则结合合同要求，本文不再详述。企业内部结项标准包括实物成果（交付客户，满足客户验收标准，余料退库）、资料成果（各种技术成果资料齐套归档）、质量问题（不合格品审理、评审意见是否落实等），满足这些条件方能结项，这是项目绩效考核的前提，也是项目奖金发放的前提。

二是项目绩效考核指标设计。每个企业对项目考核的指标万变不离其宗，主要包括进度、质量、成本三个方面。进度方面的考核指标包括计划偏差率、计划完成率等；质量方面的考核指标包括一次交检合格率、返工率、质量成本损失率、质量问题处理及时率等；成本方面的考核指标包括成本偏差率、成本节约率等。根据企业的需要与绩效导向，可选择不同的绩效考核指标与权重。企业若有其他方面的考虑，例如学习成长型指标等也可将其纳入考核中，考核的目的是引导大家向正确的方面或企业倡导的方面改进。

三是绩效考核流程的设计。首先应明确项目考核部门，一般项目考核部门即是项目任务下发的部门，是发起任务结项的部门，也是考核指标数据收集的部门，一般单位是项目管理部。其次是明确数据统计部门，并且统一数据、统一口径。一般进度数据是由项目管理部门统计并提供，质量数据是由质量管理部门统计并提供，成本是由财务管理部门统计并提供，其他指标是谁管理谁提供，就近原则。最后是确定考核周期，项目考核一般是以项目任务开始到项目结项为周期。将各责任主体与任务结项发起、数据统计与提供、项目考核时点与任务串联起来，即为绩效考核流程。

六、项目奖金核算与分配

项目奖金的核算一般是将项目奖金计提标准基数与项目考核系数相乘，确定项目奖金实际发放的总额。其中项目考核系数可以直接采用考核分数除以100确定，也可以采用分值区间对应核定考核系数，例如80分－90分，核定考核系数为0.9；90分－100分，核定考核系数为1。

项目奖金发放总额分配分为两个层次：一个层次是不同岗位之间的分配，可以选择以岗位价值评估系数或企业不同岗位薪酬总额占比确定，也可以根据企业管理活动中的行为惯例定性确定，只要保证企业岗位间内部相对公平、大多数员工认可即可；另一个层次是同岗位员工之间的分配，可下放至部门结合员工工作表现进行分配。

综上，项目奖金激励体系就是结合不同企业的战略导向、发展阶段等实际情况，通过奖金的激励，推动个人效益目标与企业战略目标的高度集合。项目奖金激励运用相对灵活，但核心思想是要与业务管理活动相融合，这样才能真正促进业务发展，有效激励员工，从而实现企业与员工的共赢。