别再“重领导、轻管理”了

吉姆·德特尔特 凯文·尼芬 汉内斯·勒罗伊

几十年来，商业思想家和聆听其真知灼见的高管们总是将富有远见、鼓舞人心的领导者捧上云端，而那些实干却平凡的优秀管理者并未得到应有的重视。但是，随处可见的证据表明，低估管理实践的价值会给我们带来危险。我们将管理贬为雕蟲小技，认为做管理的不过就是些经理人罢了，但实际上，管理是一项极其困难且有很高价值的工作。

在颠覆和危机时期，管理的重要性更加不容小觑。以新冠疫情为例，无论是解决供应链中断问题、实现一线安全运营，还是仅仅确保店面开门迎客，企业都迫切需要这样的人才：他们懂得如何协调行动、解决技术问题，并巧妙化解员工及其他利益相关者面对的各种人性挑战。参与研发、制造、分销或注射疫苗和提供治疗的组织亦是如此。为迎战这样的时刻，我们需要的是能够让一切保持正常运转并为员工提供支持的管理者，而不是只会发表煽情演说却对日常运营不闻不问的领导者。

在这方面，所谓的“大辞职潮”（Great Resignation）很能说明问题。员工大批辞职的原因并非是公司高管缺乏远见，无法鼓舞人心。实际上，他们辞掉的是糟糕的工作——比如：工作缺乏自主权、多样性或成长机会；报酬过低且做不到论功行赏；工作没有明确的定义和结构；缺少防止长期超负荷工作和沮丧情绪的措施。他们辞掉的是自己的直接上司，因为这些上司不具备日常管理能力，欠缺可信度、包容性和关爱精神，令员工忍无可忍。他们辞掉的是自己的组织，因为它们破坏了关于信任、公平和公正的不成文规则，违反了与员工的心理契约。

虽然离职员工人数多得出奇，尤其是在某些行业，但个中原因并不新鲜，也不至于令我们太过惊讶。组织学研究者对于员工离职现象的研究已有数十年之久。我们今天提及的原因不外乎数百项研究和大量荟萃分析中已经确定的那些，包括工作满意度、投入度和敬业度较低，等等，这些均与管理不善相关。例如，在新冠疫情暴发前的十年里，数百万受访员工中高度敬业者的比例从未超过22%，而低敬业度和高离职率之间的相关性也有确凿依据可查。新冠疫情或许会为工作中人们可以容忍或无法容忍的极限制造一个临界点，但它并没有制造或显著改变根本性的问题，因为这些问题早已广泛存在。

这些问题为何如此普遍而持久？因为仅仅是成为一名优秀管理者，也就是熟练地聘用、动员、培养、辅导、监督、评估和提拔员工，就绝不是件容易事，但组织和高层团队对这些事情的难度要么轻描淡写，要么视而不见。领导力研修班遍地开花，但它们大多以讨论高层次的问题为主，难得肯花时间来传授这些至关重要的基础技能。对于大多数管理者而言，组织既没有责成他们构建并训练这些技能，也没有赋予他们足够的心理安全感来专心发展这些技能。人们常常以为，只要有脑子，此等本领谁还不是一学就会？某种强烈的印象已然在这些人的脑海里根深蒂固：战略愿景和高管风度等素质才是更重要的。这种态度令他们及其组织缺乏应对现实的能力。

为扭转这一局面，我们建议直接针对优秀人才辞职（或者虽然留了下来，但积极性、投入度或敬业度较低）的原因采取行动。这些基于证据的建议看上去像是很基础的解决办法，从某些方面来说，的确如此，我们本来就需要致力于基础性工作。但这些建议还要求管理者认识到并合理应对复杂的人类需求和情感——短期内最不可能被自动化或人工智能取代的，也许恰恰是此类技能。

在贯彻我们的建议之前，让我们再仔细回顾一下我们为何会提出这样的建议，因为了解来龙去脉对我们走出困境会有所帮助。

有缺陷的区分

1977年，领导力学者亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）提出，管理者和领导者本质上是截然不同的两类人。他认为，领导者胆略过人、富有远见、善于鼓舞人心，能够创建并表述令人信服的使命和战略。他说管理者只是实施者，负责组织人员和任务。不知是有意还是无意，扎莱兹尼克将领导者和领导力捧上神坛，却对平凡的管理活动以及执行这些活动的管理者不屑一顾。

扎莱兹尼克所做的区分引起广泛共鸣。45年后，他的观点已成为普遍共识，尽管几乎没有证据表明高度推崇某种狭隘的领导力能始终创造出积极的结果。最近，我们对多个国家近2，200名受访者进行了大量研究，证实他们在各个方面均表现出重领导轻管理的强烈倾向。在多份样本中，大部分人认为典型的领导行为比管理行为更加难以学习，也更有价值，而且他们几乎是一边倒地觉得，领导者的称号比管理者更讨人喜欢。此外，他们可能更愿意聘用具有强大领导能力而不是管理能力的人，并为前者支付更高的薪水，哪怕待聘岗位需要的明显是后者。让人们克服这种偏好并不容易，即使我们要求他们放慢节奏，在拍板之前先列出对于该岗位而言最重要的能力，结果依然如此。简而言之，我们为他人早已描述过的“领导力传奇”（romance of leadership）找到了有力而持久的证据。在这样的传奇中，领导的概念并非是以有意识的理性评估为基础，就算有这种评估，也是散漫而粗略的。

如果这种重领导轻管理的倾向仅仅是个语义学上的问题，或者只是表现为一种假设的偏好，那么我们也就没有必要写这篇文章了。然而，思维模式会影响我们的行为。想想商学院是如何描述它们的事业的。1977年，也就是扎莱兹尼克发表文章的那一年，《美国新闻与世界报道》（U.S. News & World Report）榜单上排名前十的商学院中，有九所在其使命宣言中使用了与管理者或管理相关的词，只有一所学校提到了领导力。然而到了2017年，当年的十所商学院中，却有九所在其使命宣言中明确提到领导力，而提及管理的只有两所。甚至连研究人员的重心也发生了戏剧性的变化，从研究管理行为（比如安排员工的工作、让员工承担责任、基于证据制定决策和管理风险）转向研究变革型、魅力型、远见型及其他富有吸引力的领导风格。

媒体报道的风向也出现了类似的转变。几十年来，商业媒体对埃隆·马斯克（Elon Musk）和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）等远见型领导者备加推崇，却将管理者贬低为“庸庸碌碌的小职员、人云亦云的从众派、组织膨胀的象征”。与此同时，组织中的人力资源专业人士需放低身段去恳求才能得到资源和尊重，尽管有研究表明，他们在日常管理流程和行为方面的专业知识对个人和团队绩效都至关重要。

我们并不是在宣称没有人说过优秀的管理很重要。实际上，扎莱兹尼克本人也承认管理的确事关重大。这些年来，其他知名思想家亦曾有过类似言论。然而，只是注意到管理很重要是远远不够的，我们还必须了解它的难度或重要程度究竟如何，并就优秀管理者应该做什么提供具体指导。本文的目标正在于此。

优秀的管理者设计优秀的工作

精心的工作设计常常能提升组织效率。它在这方面的优势是显而易见的，但同时，它也能带来心理上的好处：管理者可以设计既能吸引员工积极参与又不会令他们身心俱疲的工作，从而满足他们对自主决定权的需求，也就是对归属感、自治权和胜任感的需求。单靠使命和愿景是无法发挥这些作用的。

工作设计听上去好像是归人力资源部门管，但优秀的管理者了解其重要性，他们会参与其中，发挥自己的影响。他们将人力资源同事视为值得信赖的合作伙伴，而不是蔑称他们为“一群官僚”。优秀管理者参与设计的工作会让员工在创造最佳业绩的同时，不会有迷惘困惑、不堪重负或身陷重围之感。

他们界定岗位和任务，并提供执行所需的资源。精疲力竭、沮丧懊恼、迷惘困惑、错误百出、情绪崩溃、身心倦怠，这些都是由于工作不够清晰、缺少边界所致，而接下来员工不是主动辞职就是被公司解聘。早在新冠疫情暴发之前多年，我们就已经了解这些负面后果了。

优秀的管理者会通过详细界定员工的岗位和任务来防范这些后果。他们阐明目标和期望，解释待完成的工作，确定事件的轻重缓急，公布汇报关系和沟通渠道，并定期核查大家对这些参数的理解程度，以确认是否需要进一步澄清。已有大量研究证实了此类“架构”活动的重要性：它们能提供一种稳定性，使员工产生胜任感和控制感。但近几十年来，这些活动往往被人所忽视。

大多数情况下，问题并不是岗位从未被界定，而是它们未能及时更新以跟上组织变化，或者没有抵挡住“工作蠕变”（job creep），原本得心应手的岗位日益令人不堪重负。随便找一名员工，问问他在过去几个月或几年里，他的工作增加了哪些内容，他很可能随口就列出一份让你叹为观止的清单。但是，如果你问他哪些任务被砍掉了，或者哪些工作就算停下来也不要紧，也许他就很难举出相关的例子了。

在大多数组织中，管理者都很擅长通过增加工作内容来满足不断升级的需求，但是，要让他们停止那些算不上真正重要的工作，或者问题太多、不值得为之付出的工作，他们就没那么拿手了。事实证明，叫停往往需要勇气，因为我们已经为“大家一直在做的事”或“惯有的行事方式”投入了精力。叫停意味着，有些人开始觉得自己能力有所削弱、地位出现下降，某些群体发现自己掌握的权力或资源都远不如前。由于担心遭遇强烈抵制（或者为了防止自己陷入同样的境地），许多管理者便未能通过减少责任和任务来帮助员工保持心智健康。

一种更具建设性的方法是努力使资源与新需求相匹配。优秀的管理者并不是一味听从上司的命令，在大幅增加客户数量或销售额的同时，不去竭力争取必要的预算、人手、工具、技术甚至时间（是的，平衡也是一种资源）来合理满足这些预期。如果没有得到足够的支持让负责执行新要求的人觉得这些要求是合理的，那么优秀的管理者就会想办法以礼貌却坚定的方式申明“适可而止”。这并不表示管理者或他们手下的员工懒惰怠工或不肯额外付出；这意味着他们明白，有些事在紧急情况下可以短期为之，但它们不具有可持续性，而且从长远来看，会导致员工绩效和福祉出现重大问题。

这就是为什么某《财富》（Fortune）50强科技公司的IT专业人士马丁（Martin）说，夏洛特（Charlotte）是他20年职业生涯中遇到的最棒的管理者。马丁回忆起二人共事的日子时对我们说，当年他妻子刚刚分娩，而他正在为一家要求苛刻又不讲情面的客户服务，就某重大IT项目提供关键的专业技术知识。尽管夏洛特遭到客户和上司的“严厉批评”，但她坚持让马丁花些时间陪伴家人，還更改了项目的截止日期。她坚决捍卫马丁的陪产假权，并解释说，提前将他召回，再将他压榨得筋疲力尽，这对谁都没有好处。后来我们采访夏洛特时，她说：“我知道，等他销假归来后，一定会继续付出100%甚至更多的努力，而他也的确做到了。最后，这个项目圆满成功，而且是提前交付的。”

组织上下所有层级都必须贯彻“适可而止”的原则。如果管理者自己（以及他们的上司）时时刻刻都在发送电子邮件，所有的假期全部用来加班，对上司的每个新要求都唯命是从，那么讨论设定合理的界限和预期就毫无意义。拒绝他人的要求或者张贴“外出”告示牌不该是需要鼓起勇气才能做到的事。只有管理者率先垂范，其他人才能放心地效仿他们的行为，不必担心会被秋后算账。

他们为激励员工而设计工作。让工作更易于管理是个重要的开端，但仅仅做到这一点是不够的。工作本身也必须具备持续激励员工的潜力。因此，管理者在设计工作时要考虑到任务的多样性和重要性，确保成功的定义足够清晰，并在工作中安排经常性的成长机会。然而不幸的是，虽然我们早已知道这些特征可以发挥激励作用，但许多工作仍然在这方面有所欠缺。

优秀的管理者会花时间找出那些令工作变得沉闷乏味或毫无意义的问题。为此，他们可以同在职员工坦诚对话，或在离职面谈中提出具有针对性的问题。优秀的管理者会解决他们发现的问题，理想的做法是在重新设计工作时请员工就此发表意见，谈谈怎样改动才能鼓舞他们的工作积极性。有时他们需要认识到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整个工作）应该实现自动化。不过，他们常常通过定期轮岗的方式来切换任务，或者让员工直接接触工作的受益者，让他们更深切地感受到自己的工作对他人产生的影响。例如，募捐工作极为枯燥且常常碰壁，但安排员工与他们努力帮助过的人见面，就可以缓解这些压力。管理者还可以为单调的重复性工作增添一些愉悦的体验。例如，仓库管理者可以在工作日举办游戏性质的友谊赛或者庆祝职业和个人成就的活动，这有助于满足员工对胜任感和归属感的渴望。

为满足员工的自治需求，优秀的管理者会将决策权赋予每个岗位，哪怕是机械性重复的任务也不例外。虽然清晰的结构可以防止员工过劳，但过于细致的管理也会扼杀他们的创造力和主动性。因此，优秀的管理者在明确界定工作内容、质量要求、服务对象和截止期限之后，就会退居幕后，放手将工作交给员工自己去完成。在这方面，关于疫情暴发后谁必须坚持到单位上班或按照“正常”时点工作的争辩很能说明问题，但这种讨论不算新鲜：长期以来，员工一直希望能自主决定完成工作的时间、地点和方式。

优秀的管理者以高标准要求员工

几十年来，我们一直告诉管理者要“体贴”“温暖”“亲和”。证据是明摆着的：善待员工有助于满足他们对归属感的需求。

有些管理者在这方面颇为吃力，但也有人走向了另一个极端，没有适时表现出严厉的爱。有时，管理者由于希望被员工喜爱而不是畏惧，几乎将“待人友好”升级成了“做老好人”，于是常常将约谈员工这种唱白脸的苦差事甩给别人。他们不肯说出残酷真相，告诉员工哪些领域需要改进，也不愿去正面处理不良行为，结果导致员工成长和组织绩效双双受损。

优秀的管理者知道这种反馈非常重要，因此他们不会回避问题，而是通过反馈来支持员工发展并督促他们承担责任。

他们将关于发展和绩效的全部真相和盘托出。人人都有改进的空间。哪怕是绩效最优异的员工，需要的也不仅仅是对其出色工作的认可；他们还需要一些建设性的反馈，从中了解自己在哪些领域存在短板，应该着重训练哪些技能。当管理者试图与员工打成一片时，可能就不愿提供此类反馈了，但这样做反而会破坏信任，因为除了自恋狂之外，谁都明白自己不是完人。如果管理者不愿就发展和绩效给出坦诚反馈，那么在其他许多方面，他们可能同样有所保留，这一点员工单凭直觉就能看透。

从根本上说，隐瞒能够帮助员工改进并节省其宝贵时间和精力的信息并不是“好心”的表现。例如，在很多情况下，当员工想知道自己為何不能获得渴望的机会或升迁时，管理者并不会直接告知其原因，而是用花言巧语欺瞒哄骗。这种做法绝不是善良，而是怯懦——证明管理者毫无勇气，不敢开展触及情感的艰难谈话。拒绝给出坦诚反馈也是一种不尊重人的表现，这等于是在暗示员工心理承受能力太弱，经不起真相的打击，宁肯相信失真的正面评价，也不愿接受全部事实。

几年前，本文作者之一在对某全国连锁酒店开展研究时，要求一组管理者讲讲上司曾为他们做过哪些他们觉得很勇敢的事。几乎每个回答都提到了上司对下属讲出残酷真相的情况。一位受访者说：“我特别想再往上升一级，所以一直请求上司给我这个机会。但他非常坦诚地告诉我：‘你现在还没准备好。你得先努力学会这些技能才行。”获得这种反馈的人当时是否欣然接受？答案常常是否定的。但随着时间的推移，人们开始理解并欣赏上司的坦诚，信任感也随之提升。正如另一位受访者所说：“一开始，我真是气炸了……但接下来我发现他说的有道理……然后我就消气了，也能明白他这样做其实是很勇敢的。”

他们直面不良行为。优秀的管理者还会当面指出对方的不良行为。他们不会假定员工并无恶意，然后就轻易放过不予追究。他们不会轻飘飘地说一句“这没什么大不了的”，或者告诉自己，用不着现在就进行艰难谈话或做出艰难决定，这个问题可以稍后再解决。总之，他们不会想方设法地去寻找合理的借口，却对真正的问题视而不见：他们害怕陷入令人不适的对抗，或者不愿面对后续的影响。

以下面这个案例研究为例：一家房地产投资信托公司的CEO正在带领企业实现快速扩张，但行动到了紧要关头时，他却得知人缘上佳、掌握稀缺技能的管理者纳特（Nate）黑入其上司的电邮账户并偷看了邮件内容。当面对质的时候，纳特承认自己干过这事并连连道歉，他说他害怕令别人失望，他这样做只是想保住自己的领先地位。纳特的上司求情说，纳特在当前的业务扩张中发挥着至关重要的作用，念及他此次背信行为尚属初犯且情有可原，力劝CEO再给他一次机会。但CEO坚持要求立即解雇纳特。他解释说，一旦有人触及这种明确的底线，你就绝不能再替他开脱了，因为今后必定还会遭遇类似的压力时刻。

这位CEO说得对：替不良行为找借口而不是让行为人承担后果，会将公司文化和外部声誉都置于危险境地。在关键时刻解雇一名关键员工的做法表明，遵守伦理、保持诚信是企业的核心价值观，而不仅仅是在太平岁月里喊喊口号支持一下的美德。

优秀的管理者力求公平

管理不是发生在真空中的。员工对自己的工作、组织以及与同事和管理者的关系有何感受，主要取决于相对判断。重要的不仅仅是你付给某人多少薪水，如何与他交谈，给他怎样的评估；他同时也会关心你如何支付、对待和评估他周围的人。对公平的感知非常重要，而这种感知的基础就是比较。

当员工对不公平和不公正的感知度有所提升时，他们的满意度、投入度和努力程度就会下降。为什么？因为这种感觉会破坏信任，令员工追求的清晰性、稳定性和安全性不复存在。因此，优秀的管理者不仅会避免明显破坏信任的行为，比如高声辱骂、剽窃创意或公然歧视，还会不辞辛苦地建立并坚持公平的流程，并让员工承担起遵守这些流程的责任。

他们以流程为先。为了防止员工辞职，许多组织会给他们加薪，并提供更优厚的福利待遇。然而，即便是在餐饮服务和零售等亟需此类改变的行业中，单靠这些措施也不足以留住员工。员工还格外关心各种事项是如何决定的。比如，组织通过哪些流程来确定员工如何获得薪酬、奖励、提拔，被选中承担特殊任务或得到学习机会？对所有人应用的是同一套流程吗？在职场中，程序正义对于员工的重要性不亚于结果公平。优秀的管理者都明白这个道理。他们为决策设定明确的指导方针，解释这些方针的内容，告诉大家如何遵循，并始终如一地加以应用——这些做法都会在提升员工满意度和留任意愿方面发挥巨大作用。他们还会给出决策的原因。例如，公司决定减少最高评级获得者的名额，是希望能让真正卓越的人才脱颖而出并得到奖励，同时诚实地告知每名员工各自所处的位置——哪怕他们知道，因此受到冲击的人并不会欢迎这样的决策。

优秀的管理者还会创建一些流程，让员工能时常表达自己的需求，并就给他们造成影响的决策提供坦诚的反馈。此类流程包括定期安排员工同上司一起进行非正式的咖啡会谈或午餐会，以及让员工正式加入重要的委员会或特别工作组。管理者通过这种方式来征求意见，就可以避免落入一种典型的陷阱，即口口声声对员工说某事很重要，但实际上这件事根本没有实施。比如说：原则上支持多样化和公平性，行动上却不肯对阻碍这些目标的招聘和晋升流程加以改进；告诉员工组织看重长期思维，但没有更改强调短期绩效的评估奖励制度和指标——诸如此类的错误都不太可能出现了。

此外，优秀的管理者知道，如果在执行上不能做到始终如一，那么就算规则和流程再健全也毫无意义。他们不会为那些个人能力突出却自私自利或人脉关系通达但业绩欠佳的人找借口、开特例。

他们纠正不公正现象。无论组织的系统设计得多么完善，设计者的初衷多么美好，意外的伤害都难免会发生。例如：公司在商讨聘用或留住一名高价值员工，或者只是用现有人才来填补关键岗位空缺时，都可能会令其他员工觉得他们目前的薪酬不够合理，或者他们本人没有得到公司的器重；应某员工要求而保密的决定，会让其他人觉得自己被排除在外，无权参与这件直接影响他们的事。类似情况在动态环境中尤为普遍，因为此时并不是所有的承诺都能一一兑现，也不是每个系统都能经得住环境变化的考验。这些只是现实，而不是管理不善的标志。

在这种情况下，管理质量取决于接下来会发生什么。例如，优秀的管理者若发现高层的某些变革举措将对他们手下的员工产生不当影响，他们就会抵制这些改变。他们不会用“听命行事”做挡箭牌，被动接受所谓的“上级决策”。他们会设法逆转糟糕的决定——某连锁酒店奢华业务分部的区域主管卡里姆（Karim）就是这样做的。虽然他负责的业务部门大幅超额完成收入目标，并以“闻所未闻的利润水平”运营，但卡里姆收到将管理职位削减30%的通知：“不必多问，照办就是！”然而他并没有执行这一决定，而是写信给上司说，如果他们为了节省成本非要这样做的话，那就从给他降薪开始吧。

成为优秀的管理者，并不意味着你须赔上自己的工作，才能將一切有违公正的行为都扭转过来。不过，为了纠正员工遭遇的不公，或许你的确需要主动承担一些风险。你的组织必须提供更多优惠条件才能吸引到新员工吗？很好，现在就去据理力争，让其他人也得到一视同仁的待遇吧。

优秀的管理者还会直面自己的失信和不一致行为。当员工表达愤怒或失望时，他们耐心倾听，然后设法寻找可接受的替代方案。当问题无论如何也无法补救时，他们会主动承认错误，并为未能挽回损失而道歉。虽然这样做无法防止信任受损，但至少员工对组织那种默认的归属感不会彻底崩塌。

显然，宣称自己会尽一切努力维护公平，但当事情发展未能如预期时便干脆放弃，这样做对于管理者来说要容易得多。但这会破坏其行为完整性——公平的重要性绝不仅仅是口头上说说而已，必须将其作为一种价值观贯彻到底。做到这一点需要坚强的意志力，但遗憾的是，研究表明这种情况实在太过罕见。

我们并不是说勇敢无畏、富有远见的领导力不重要。在某些情况下，这样的领导力可能会发挥至关重要的作用，比如挽救停滞不前或濒临失败的组织，应对颠覆性技术的冲击，或者开辟全新的业务。我们也不赞成用二分法来看待人类及其能力。显然，的确有人擅长展望未来，说服他人加入自己的计划并共同为之努力。

但是，执行使命或愿景的重要性绝不亚于构想使命和愿景，而我们也必须开始给予其足够的重视。这意味着组织要吸纳更多重视优秀管理且持续在高层践行优秀管理的高管，并在培养渴望承担更重要职责的中层管理者时，刻意帮助他们构建这些技能。

对于组织的成功而言，这些日常工作至少同高高在上的理念一样重要。如果没有强有力的执行，那些宏大的构想——无论是信念坚定的使命、令人信服的愿景还是高明精妙的战略，都将变成空中楼阁。

虽然人们对领导力鼓舞人心的一面给予大量关注，但有证据表明，职场中的大部分人仍然没有被激励、被吸引或真正投入。许多人已开始萌生去意。而优秀的管理有助于解决这些问题，其价值和难度都丝毫不亚于优秀的领导——如果非要做这种区分的话。优秀的管理需要勇气、毅力和大量实践，它决定了员工对组织的感受以及他们的绩效水平和留任意愿。所以，我们不能再自欺欺人地将管理贬为次要技能，而是要开始郑重其事地构建这种技能。