B2B业务卖的是什么

约纳·凯雷宁 哈里·泰尔霍 安蒂·绍拉马

如今在B2B销售中，量化并传达价值的能力空前重要。一方面，客户们面对巨大压力，必须在维持赢利能力的同时降低成本；另一方面，越来越多的竞争对手正对其产品进行数字化改进或“服务化”，因此基于价值的销售（value-based selling， VBS）就成为决胜B2B市场的关键。然而，在将这一理念转化为行动的过程中，许多公司似乎都栽了跟头。

实施VBS的主要挑战通常源于人们对某些问题的困惑和不确定：销售人员应该销售的实际价值是什么？他们应该如何对结果定价？买卖双方应该分担哪些风险和责任？目前的文献资料把VBS看成是千篇一律的普适销售模式，就算管理者遍阅资料，他们对如何在不同情景下应用VBS仍然一头雾水。这个问题在B2B市场中尤为突出，因为这里的供应商必须具备多种不同的能力，这取决于它们销售的是高价值产品、价值密集型服务还是基于绩效的解决方案。

根据我们对各种B2B行业中70多家公司开展的十余载实地研究，我们建议供应商不要将VBS视为一种单一的战略，而是应该从三种模式中择其一而行。我们的研究结果表明，供应商在采用VBS模式时，以产品为中心、以客户流程为中心或以绩效为中心都是可行之路。在本文中，我们将重点介绍每一条路径的关键特征、要求和挑战，并就如何根据具体情况选择合适的模式提供指导。

VBS的关键能力

客户通过支付货款向供应商换取经济、技术、服务和社会效益，VBS的基础就是展示和记录这些效益的货币价值。这是一种强大的营销方法，因为说到底，B2B客户购买商品和服务就是为了降低成本或增加收入。

人们普遍认为，实施VBS需要具备四种核心能力：第一，供应商必须深入了解客户的商业模式，这样它们就不会仅对客户明确表述的需求做出反应，还能主动找出对客户商业利润产生重大影响的价值驱动因素；第二，供应商必须建立量化的价值主张，与次优方案对比价值机会的大小，无论该方案是客户目前正在使用的方案还是竞争对手提供的方案；第三，VBS要求供应商明确传达其交付承诺价值的能力以降低风险，这一点通常是通过客户推荐或价值保证来实现的；最后，供应商必须进行监测、核实和记录，确保预计和承诺的价值得以实现。

然而，许多供应商试图在实践中应用这些能力时，却遇到了重大挑战。这是因为人们目前对VBS的理解反映出一种“一刀切”的思维模式，即假定VBS在所有情况下都以相同的方式运作。但这种思维模式欠缺的是一种精细入微的洞察力，因而无法全面透视公司应如何将VBS应用于不同类型的产品、客户或使用场景。

我们在实地研究中注意到，仅仅是决定销售价值并不足以构成实施VBS的完整战略。实际上，成功的供应商会采取更精细化的模式，选择以产品、客户流程或者绩效为中心的VBS战略。（参见副栏“向销售价值转型” ）相比之下，实施VBS不那么成功的供应商则通常是依赖价格中心型战略，它们向客户展示有竞争力的价格和产品功能，而不是产品给客户业务带来的价值。

产品中心型VBS是许多公司采用的向VBS转型的最简单方法。这种模式的基础仍然是大多数制造商最重要的资产——产品，但其销售宣传的重点从产品功能转向了客户效益。产品中心型VBS的关键理念是，供应商以深入的客户洞见和产品专业知识为后盾，有能力提供卓越的创新产品，从而为客户带来大幅降低成本或增加收入的机会。虽然与次优方案相比，客户可能需要付出更高的采购价格，但只要供应商能证明其产品的预计商业影响可以抵消这一成本，它就完全可以为产品设定溢价。阿克苏诺贝尔（AkzoNobel）的油漆能够实现快速重新喷涂，斯凯孚（SKF）的轴承在其使用寿命内不需要太多维护，这些都是产品中心型VBS的例子。

卖方的角色是为客户的价值创造过程提供优化资源，而实际的价值创造仍由客户自己完成。在这种模式下，客户仅需对产品的使用做有限调整，而不是进行更具颠覆性的流程变革，也不必将部分运营控制权移交给供应商。不过，只有当客户能根据整个组织的总拥有成本（total cost of ownership， TCO）而非即时价格和采购部门的短期成本节约来理解和评估产品，这种模式才会成功。因此，若要实施产品中心型VBS，卖方就必须找到能理解总拥有成本并将其置于首要地位的采购经理，或者客户方关注组织利润影响的其他利益相关者（如生产、运营或财务经理）。

成功实施产品中心型VBS的供应商能够利用自己对客户的深刻洞察来开发创新产品，从而帮助客户增加收入或降低流程成本。这种模式同传统的价格中心型产品销售相去不远，而且对于供应商的销售队伍来说，通常也比较容易实施，但它仍然容易受到产品模仿的伤害。因此，为了维持产品中心型VBS的生命力，供应商就需要在研发和客户洞察领域持续投资，以增强产品的价值潜力，构筑起阻挡竞争对手的强大屏障。

客户流程中心型VBS将重点从销售有价值的产品转向帮助客户实现有价值的业务流程改进，以此创造可观的财务效益。在这种模式中，供应商的角色是指导客户在价值创造过程中更有效地应用特定资源。与产品中心型VBS一样，只要供应商能证明自己在应用方面的专业知识能够促成量化的成本节约或生产率提升，就应该能够为自己付出的時间和资源索要更高价格。客户流程中心型VBS的例子包括肯倍（Kemppi）的焊接流程诊断、卡特彼勒（Caterpillar）和沃尔沃（Volvo）的卡车车队分析与咨询，以及美卓奥图泰（Metso Outotec）的冶炼和精炼流程优化。这几家公司的VBS都致力于在降低运营和维护成本的同时，提高流程效率、增加收入、改进绩效。

在客户流程中心型VBS中，价值由供应商和客户共同创造，其中供应商通过咨询工作积极推动价值创造。但如果客户没有参与其中，比如开放业务参数访问权、提供详尽的应用信息或绩效数据，并愿意在供应商计划改进的领域进行流程调整，供应商就很难完成这项工作。实施这种模式需要客户不仅了解总拥有成本的种种影响（不只局限于单个产品），而且愿意与供应商合作，在其更广泛的业务流程中实行改革。

对于供应商来说，客户流程中心型VBS的成功往往离不开两个关键要素的支持，一是必须积累大量的流程专业知识，二是销售队伍要熟知客户的业务流程和使用流程，能据此提供咨询服务。客户流程中心型VBS依赖的是应用专业知识而不是产品创新，因此它很有可能会带来持续的竞争优势。其中一个关键挑战是，一旦客户学会更高效地运行自己的流程，供应商就必须尽快找到进一步改进的机会，以确保与客户续签合同，但这一点如今越来越难了。

绩效中心型VBS将销售重点从产品创新或客户流程改进转向确保绩效结果和实际使用价值（资产的某种用途为所有者创造效益的净现值）。在这种模式下，定价逻辑通常要与生产力、效率或可及性提升，或者总拥有成本或单位总成本下降等结果挂钩。有时这种模式可能会包含复杂的“有福同享”（或“有难同当”）协议，即如果供应商表现出色或表现欠佳，就会落实预先设定的奖惩措施。客户可能会发现将支付同商业成果绑定很有吸引力，因为这样会降低风险，并使买卖双方的目标保持一致。这种模式的一个著名案例就是罗尔斯·罗伊斯（Rolls-Royce）的喷气式飞机和船舶发动机按小时包修协议；其他的例子有喜利得（Hilti）的工具组管理解决方案、米其林（Michelin）的轮胎组管理解决方案和凯米拉（Kemira）的全面化学品管理解决方案。

虽然绩效中心型VBS有潜力创造最大价值和最高利润，但实施这种模式的挑战也是格外艰巨的，因为供应商不仅要全面负责价值创造工作，还要承担同价值实现相关的风险。所以，供应商必须在价值实现过程中掌握充分的控制权，而这一点一般是通过负责管理选定的客户流程来达成的。客户也应允许供应商访问流程信息和使用数据，并就哪些责任对价值实现至关重要同供应商达成一致，从而主动与供应商共同创造价值。因此，最适合绩效中心型VBS的客户，应该是那些愿意将部分（通常为非核心）业务流程外包并与供应商长期合作，且能调整流程和治理机制以便将一部分责任转移给供应商的组织。

对于供应商而言，绩效中心型VBS能否成功，取决于它们是否有能力实现目标价值成果并评估和控制潜在风险。为此，买卖双方必须建立关系治理模型，并就各自在价值创造过程中的角色和责任，以及如何共享实现的机会、共担出现的风险等问题达成共识。这当中一个关键挑战是确保供应商能了解并控制可能影响价值实现的所有关键变量，否则，如果保证的结果是自己无法掌控的，它们就会为此承担不必要的风险。通常来说，绩效中心型VBS挑战很大，只有少数公司能够熟练驾驭。然而只要能成功实施，它就可以为供应商和客户建立起坚固的进入壁垒，带来丰厚的回报。在许多情况下，成功的供应商会以小型合约为突破口，先赢得客户的信任和理解，等时间久了再逐渐扩大合同范围，提高价格水平。

选择合适的VBS模式

在上述三种模式中，我们介绍了在B2B市场销售价值的不同方法。为了将这些洞见付诸实践，我们建议供应商采取以下步骤来选择合适的VBS模式。

第一步：确定组织实施VBS的优势 思考一下，相对于竞争对手而言，你拥有的独特优势和关键差异化因素是什么。是卓越的技术产品、深厚的流程专业知识和应用技能，还是通过管理客户流程来改进绩效结果的能力？换言之，你能否通过销售更优质的产品、更高的流程效率或更有保证的绩效成果来实现量化的货币价值？此外，还要思考你是否拥有将这些优势扩展到VBS其他领域的切实机会。只要对自身优势做到心中有数，你就会有更高的胜算利用它们去匹配目标市场中潜在的VBS机会。

例如，凯米拉公司在高度同质化的化学品市场上竞争时，发现客户有时并不知道如何正确使用化学品，更别提了解其最佳使用方式了。于是，凯米拉不再将产品功能作为竞争重点，而是为销售和应用经理提供培训，教他们找机会帮助客户改进化学流程。借由此举，凯米拉得以利用积累的化学应用专长，逐渐向销售全面化学管理解决方案转型。

第二步：在关键目标市场中找到重大的价值创造机会 分析一下客户利润公式中的关键价值驱动因素，看看它们是与成本、收入还是占用资金相关，或者说，你有没有在这些领域发现未得到充分利用的價值机会？重要的是，三种VBS模式对客户利润产生影响的潜在方式是不同的：卓越产品的影响通常仅限于成本节约，而流程支持可以使收入增加，接管客户流程以确保绩效则可能会影响客户的占用资金。一旦在目标市场中找到重大的价值创造机会，你就可以开始为实施所需的VBS模式规划合理路径。

例如，喜利得分析对比了客户购买电动工具相对于拥有并维护电动工具的支出后，很快意识到工具拥有成本对客户生产率的影响要大得多。于是，公司将其价值主张从销售溢价工具转向推出工具组管理计划，帮助客户优化工具拥有总成本。

第三步：了解特定VBS模式需要怎样的内部调整 内部抵制往往是实施VBS的一个重大障碍，因此，了解实施每种VBS模式分别需要做出哪些调整、制定什么样的变革管理战略就至关重要。

与价格中心型销售不同的是，产品中心型VBS要求销售人员主要从心理和文化上来调整思维模式。销售人员仍可利用自己的产品专业知识，但他们必须将销售重点从产品功能转向可量化的效益，并向更广泛的目标受众，即客户组织中较高层级的管理者宣传这些效益。为了更有效地推动这项工作，组织可以安排销售培训、提供价值计算工具、制订新的激励计划，从而帮助现有产品销售队伍更轻松顺利地上手产品中心型VBS。

为实现这一目标，钢组合梁制造商佩克（Peikko）重新培训销售人员，让他们将重点放在简化产品安装和缩短施工时间上，并将这些优势呈现给价值链中更高层的利益相关者，如投资者、建筑师和结构设计师，因为这些人可能会对客户的购买决策产生重要影响。

而实施客户流程中心型VBS的组织则需要更深入地调整其咨询能力，以推进客户的价值创造流程。价值沟通技能仍然很重要，但仅此一项已远远不够：销售人员需要更深入地了解客户的业务，同时还必须具备发现、讨论并解决客户痛点所需的咨询型销售技能。然而实际情况是，似乎只有少数产品销售人员能轻松采用客户流程中心型VBS。因此，为了顺利采用客户流程中心型VBS，供应商往往会直接从客户所在行业招募关键人才（通过他们来了解客户的目标、流程和行业），将具备所需能力的人员集结起来组成销售团队，可能还会推出重大的销售培训和服务转型计划。

例如，IBM将普华永道（PricewaterhouseCoopers）的整个咨询部门收购过来，以增强其销售高价值复杂技术和企业服务的能力；直升电梯和自动扶梯制造商通力（Kone）为了转型为智能楼宇解决方案供应商，不得不投资开展一项全方位的全公司销售支持计划，其中包括培训计划、价值计算工具、解决方案支援和模块化产品。该投资项目为公司现有产品销售团队提供了必要的工具和技能，使他们能根据客户需求定制解决方案，并将楼宇性能和用户体验的提升作为卖点。

最后，实施绩效中心型VBS除了需要销售队伍的配合之外，组织结构和治理也要进行重大调整。例如，当供应商保证实现绩效结果时，组织边界就会模糊起来，因为供应商需要具备管理和优化客户流程的能力。为此，供应商通常会将员工调派到客户那里，或者利用远程监控设备同客户一起或代表客户更有效地运行客户流程。此外，供应商往往需要与客户建立联合团队来评估绩效改进，并设计出确保内外不同职能部门之间无缝协作的协调结构和激励结构。因此，为了顺利采用绩效中心型VBS，供应商就要建立能支持跨边界活动的组织结构，还必须拟定明晰的合同，对买卖双方的责任、个人和组织的薪酬方案以及公平的价值共享和风险分担条款做出规定。

船舶和能源生命周期动力解决方案供应商瓦锡兰集团（Wa¨rtsila¨）从销售柴油发动机转向了优化邮轮船队绩效，为此它建立了一个新的工程师团队，培训他们接管此前由客户自己完成的发动机维护工作，并应用数据分析工具和物联网软件实时监测发动機效率。此外，瓦锡兰还必须签订一份根据已实现的发动机绩效来分摊收益和风险的合同，并定期与客户一起衡量结果。

第四步：找到能够并愿意购买价值的客户，优先考虑与其合作 并不是所有客户都对VBS感兴趣，而哪怕是感兴趣的客户，也可能会觉得付出溢价来购买价值对它们而言颇具挑战性。VBS的实施成本高昂，且随着VBS转向更为复杂的模式，其服务成本也会水涨船高，因此供应商需要开展周密严谨的客户细分和优先级排序，以确保VBS持续赢利。就这一点而言，供应商应当考虑目标客户购买价值的能力和意愿。

将价值而非产品和服务作为购买对象，需要买方具备专业的采购知识，尤其是在转向更高级的VBS模式时。买方至少要了解它对总拥有成本和组织长期绩效的影响，还要知晓与价值实现相关的潜在风险。因此，卖方在确定目标客户时，应该看看组织中是否拥有这样的人才：他们能通过提高生产率为整个组织实现长期效益，而不仅仅是靠压低价格为采购部门省下眼前的成本。此外，卖方所寻找的目标客户还需要拥有足够强大的采购中心，能够以价值实现为目标调动整个组织，从而了解并支持所需的变革。如果客户的现有组织文化或采购文化过于僵化、缺少灵活性，那么为实现已明确的价值潜力而进行变革可能就会困难重重，还可能会付出高昂的成本。在这种情况下，同样重要的一点是，供应商要明白对哪些客户不适合实施VBS，哪怕它们从表面上看似乎前景不错。

虽然上述特征有时并不容易确定，而且可能会受具体情况影响，但成功的供应商通常会研究价值机会的大小以及同客户组织中高层决策者接触的可能性。当这种可能性和机会都比较突出时，供应商就更有希望让客户相信VBS的效益，并帮助客户组织推动价值实现所需的变革。相反，如果二者都不够充分，客户考虑新模式的动机就会弱一些。

最后，供应商不仅要将了解价值的客户作为重点目标，还应积极采取措施影响客户对价值的理解。例如，数字化使买方得以广泛利用相关信息、在线工具和数字平台来计算比对替代产品的价值。因此，供应商务必在客户采购中心人员用于搜索业务问题相关信息的渠道中，发布关于其产品潜在价值和总拥有成本的内容。例如，喜利得和3stepIT等公司在其官网上提供价值计算器、白皮书和行业案例研究，以帮助客户了解拥有电动工具或IT设备的实际成本及隐性成本。

在接触和细分潜在客户时，供应商往往会落入两种常见的陷阱。如果它们一开始就向客户推介过于复杂的VBS模式，就会遇到第一个陷阱。这是因为太复杂的VBS不仅需要供应商投入大量资金和资源，而且往往要求客户实行难以接受的激进变革。通常来说，更为可行的方法是从需要较少变革的小改进入手，待双方都了解VBS如何影响客户的价值创造过程后，再逐渐过渡到较复杂的VBS模式。当供应商只盯住那些有财力为VBS支付溢价的客户，而忽视了投资能力较弱的客户时，第二个陷阱就出现了。有时，预算紧张的客户反而特别容易接受基于价值的定价方案，因为这种方案收取的前期费用极少甚至为零，而未来付款则同实际的成本节约或收入增加绑定。

虽然供应商可以同时采用多种VBS模式，但它们一般都是从产品中心型VBS起步，逐渐过渡到更复杂的模式。每种VBS模式的能力和所需的组织变革，就其性质而言都需要逐步积累，因此从简单模式入手不仅实施起来相对容易，资源密集度也比较低，而且还可以加大后期向复杂VBS模式转换的力度。供应商只有了解不同VBS模式的关键要求，最终才能将理念落实到行动，并根据不同情景分别应用具有战略匹配性的VBS模式。