洋河股份：六十万家终端背后的助推器

陈赋明

记得10多年前互联网电商开始席卷大地的时候，不少人兴奋不已，豪言“不出多久，电商将跟线下平分秋色”，甚至“将彻底革了线下的命”。

时至今日，2021年全国网络零售额已经达到13.1万亿元，占社会消费品零售总额的比重也已达到29.7%。两个数字看起来确实让人兴奋。不过，回看这些年的数字变化，一个不可忽略的事实是，前者的年增速已经从最高近130%，回落至如今的10%出头，后者更是20多年来首次出现下滑。与此同时，当初的豪言壮语已不再耳闻，反倒是“线上流量见顶”“重回线下”“线下的机会来了”的声音此起彼伏。

对于线下来说，自己的重要性重新得到关注，自己的机会确实来了。但是，经历了移动互联网、大数据、人工智能、云计算、物联网等数字科技的熏陶之后，线下显然不能再走传统老路了，要不然，机会来了也没用，最终，不是被线上真的革了命，就是被与时俱进的同行乃至跨界者淘汰出局。

那么，线下该如何与时俱进，跳脱出传统老路呢？我们不妨来看看江苏洋河酒厂股份有限公司对线下经销渠道的数字化改造升级，一定会让你有所启发和借鉴。

说起洋河，对于不喝白酒的人来说，可能并不怎么熟悉。但是，提起“蓝色经典”“梦之蓝”“天之蓝”“海之蓝”等名字，没有听说过或看到过的大概就不多了吧。毕竟，在央视频道、机场、高铁站、电梯广告屏、户外广告牌、高峰论坛等各种场合，这些名字几乎总能抬头不见低头见。而“蓝色经典”“梦之蓝”“天之蓝”“海之蓝”，正是洋河旗下的白酒品牌。

在国内白酒行业，2003年到2012年被称为“黄金十年”，对洋河来说，更是“逆袭十年”。在此之前，创立于1949年、地处江苏宿迁的洋河，还只是一个地方酒厂，市场覆盖基本在江苏省内，与当时国内几大名酒差距不小。2003年，洋河打破白酒行业酱香型、浓香型等以“香”定型的格局，首创以“味”为主的绵柔型白酒风格，并推出“蓝色经典”系列产品，由此踏上了腾飞之路。在“黄金十年”间，洋河成了国内白酒行业最大的黑马，不仅从江苏走向全国，营收规模更是飙升近87倍，从2003年的2亿元猛增至2012年的173亿元，并从2010年起一直稳居行业前三。

如今，位列国内白酒行业头部的洋河股份，拥有洋河、双沟、泗阳、贵酒、梨花村五大酿酒生产基地，“洋河”“双沟”两大中国名酒和两个“中华老字号”，以及“洋河”“双沟”“蓝色经典”“双沟珍宝坊”“梦之蓝”“苏”六枚中国驰名商标。2021年，公司实现营收254亿元，同比增长20%，2022年上半年营收189亿元，同比增长22%。

深度分销：快乐并痛苦着

20年来，洋河能够在竞争激烈的白酒行业中快速崛起，并长期保持头部优势，一个非常重要的原因在于，它实行深度分销，深耕线下渠道。

在白酒行业，以前传统的主流经销模式是大经销商模式。在这种模式下，白酒厂家的主要动作就是将产品批发给大经销商，然后由大经销商自主开发和维护二级经销商、三级经销商、终端店等组成的多级渠道网络，管理库存和物流，制订实施营销计划，并承担上述相关费用。换句话说，在整个经销链条中，大经销商承担了大部分工作，而厂家离市场较远，对渠道的把控力偏弱。

不同于大经销商模式，洋河采用的是扁平的F2B2b（厂家到经销商到终端店）深度分销模式。“我们跟经销商之间是强合作关系，即‘廠商一体化。我们不把经销商看作经销商，而是当成一家人，为了洋河事业共同成长。”洋河股份数字化运营中心总经理姚忠明说。

虽然洋河也是将产品批发给经销商，但它的动作并没有就此打住，而是接着帮助经销商建渠道、卖酒。比如，洋河派出自己的业务人员，和经销商的业务人员一起开发和维护终端店网络；市场推广、终端陈列、渠道促销等活动，也由洋河策划和执行，并承担所有费用。“我们会跟经销商提议做新品品鉴活动，邀请KOL（关键意见领袖）、关键客户参加，帮助维护经销商背后的客群关系。如果有竞品提供了一些政策，或做了一些活动，我们也会帮着经销商做一些差异化市场活动。一旦经销商或终端店库存承压，我们还会给它们单独配置一些促销活动，消减库存压力。”姚忠明解释说。

换句话说，对于洋河的经销商来说，它们主要负责把自己仓库里的产品配送给终端店、保证自己的资金周转就行了，建渠道、卖酒的事，都交给洋河。就算是资金周转，洋河也给予它们大力的支持。去年，受新冠疫情影响，有些经销商的库存出货减少，出现资金周转问题。洋河提供了四五十亿元的低成本供应链金融贷款，帮助它们纾困解难。

就在这种让经销商、终端店更容易赚钱的深度分销模式下，经销商和终端店的积极性被大大点燃，洋河的渠道网络迅速打开，并从江苏扩散到全国。如今，洋河拥有一个8，000多家经销商、五六十万家终端店组成的渠道网络，而为这个庞大网络服务的，就是洋河旗下4家销售公司的61个区域事业部，共计6，000多名业务人员。

营收规模从2003年的几亿元，增长到2011年过百亿元，再到2021年的250多亿元，深度分销模式让原来偏居一隅的洋河奇迹般地实现了逆转，并成长为行业头部企业。但是，随着渠道网络快速扩张，以及业务人员、经销商和终端店规模不断扩大，在深耕渠道的过程中也开始浮现出一些问题。

首先，洋河和经销商的业务人员日常的主要工作是，巡访终端店、执行营销活动、落地门店促销、管理门店陈列等。随着业务人员数量增加，加上分布在全国各地，他们日常工作是否都能到位、规范、有效，就成了一个问题。

其次，洋河的渠道推广和营销活动，都是洋河自己主导并承担相关费用。它该给哪些经销商做品鉴活动，给哪些经销商返点奖励、奖励多少，给哪些终端店搞促销，依据的都是经销商和终端店的库存和销售情况。但是，洋河并不完全掌握这些情况，也就无法精准、合理地分配投放费用。

最后，就是传统代理经销模式中的一个顽疾——窜货甩货问题。因为需要承受库存压力，并且库存状况会直接影响返点奖励和每次拿货数量，无论是经销商还是终端店，都会有一种自然的冲动和欲望——尽快把货卖出去，以便拿到返点奖励，同时回笼资金再进货。于是，临近年底，或快到订货拿货的时候，面对还没卖出去的库存，有些经销商就会动心思，宁愿自己少赚点，也把货低于正常价卖给终端店，甚至卖给其他区域的经销商。同样，为了加快流水，终端店也可能以低于规定的市场价把货卖给消费者。这种窜货甩货行为，势必会影响厂家的整个价格体系，以及整个经销渠道的市场秩序。而要解决这个问题，洋河最好能够实时了解经销商和终端店的库存状况，以及所有货在渠道体系中的具体流向。

正如姚忠明说的：“在洋河高速发展中，我们突然发现我们有这么多家经销商和终端店。我们怎么帮助它们管理好库存，怎么把我们的费用精准投放，怎么让每一个经销商、每一个终端店挣钱更加合理、更加公开透明，怎么保持洋河整个价盘的稳定，这些都是在洋河变得很大之后，需要思考和解决的。”

那么，洋河怎么化解上述问题呢？“要大规模深耕渠道，背后就需要有数字化做支撑。”姚忠明回答道。

渠道数字化：让整个渠道透明、活跃起来

正因为洋河一直致力于深耕渠道，而一旦企业规模迅速扩大后，运营的难度和复杂度便开始增加，所以，在走渠道數字化这条路上，从国内白酒行业来看，洋河是比较早的。

渠道管理信息化 2013年，洋河就启动了渠道数字化。在6年时间里，洋河分两期建设了ERP（企业资源规划）系统，对整个经销渠道的订单流和资金流进行管理。接着，洋河引入SFA（销售自动化）系统，对业务人员怎么拓店、怎么巡访和管理终端店、怎么支持终端店做促销等工作事项，进行规范化、标准化管理。姚忠明总结说：“通过对日常工作行为的规范管理，我们的业务人员，包括经销商的业务人员，能够更高效地进行终端店的拓展、巡访、铺货和动销。原来一个经销商只能盯10家终端店，现在能管理50家，它的销量和营收就跟着涨了5倍。”

然后，洋河又投入了全营销系统的建设，主要包括DMS（渠道商管理系统）。“我们把渠道的控盘分利规则做到了系统里面。比如，一瓶酒终端店可以挣15块钱，经销商可以挣10块钱，返点奖励以什么形式给到它们，才不至于让它们压低价格，宁愿少挣5块钱。”姚忠明解释说。

通过上述数字化建设，洋河化解了F2B2b模式中出现的一些问题，但仍有一些问题没有完全解决或触及。比如，洋河当时可以知道经销商拿了多少箱货，但是，经销商的货什么时候给了哪个终端店，到了终端店后，每箱里面的每一瓶酒又卖给了哪个消费者，消费者隔了多久在哪个终端店又买了哪款酒，这些信息却没有办法掌握。

又比如，洋河的营销费用投下去了，但作用的点只到经销商和终端店，没有触达真正买酒的消费者，因为洋河并不知道消费者都是谁，也就没有办法将营销活动直接推送给消费者。只有跟消费者建立了直接的连接，才能有机会运营他们，提高他们对品牌的认知，最终促动他们产生消费。从渠道视角来讲，洋河的F2B2b模式其实并不完整，因为洋河的产品最终是要卖给消费者的，而F2B2b这个渠道链条恰恰缺少了消费者。所以，只有把F2B2b升级到F2B2b2C，把消费者这个C连接进来，才算真正构成了一个价值链闭环。

洋河可以通过什么办法实时掌握货品在渠道中的流向，同时又能跟消费者打通？

bC一体化 2019年底，洋河在全营销系统中添加了一个码中台系统，采用的数字化技术就是一物一码。所谓一物一码，是指每个单位的货品上印有一个独立、唯一的二维码。洋河的产品一般都印有三个码：一个是箱码，印在每箱白酒的箱体外面；一个是盖外码，印在每瓶白酒的盖子顶部；还有一个是盖内码，印在每瓶白酒的盖子内部。如果产品是发往商超渠道销售，产品包装盒上还会印上一个盒码。商超导购员扫了这个码后，表明这瓶酒卖出去了，他可以获得相应的权益奖励。

箱码是给经销商和终端店使用的，它们在进货时都需要扫每箱货的箱码。这样，经销商什么时候进的货，进了多少货，终端店什么时候进的货，从哪个经销商进的货——反过来，经销商什么时候出的货，给了哪个终端店，经销商和终端店还有多少库存，这些有关货品流动轨迹、时间和库存的数据就一清二楚了。盖外码就是防伪码，消费者通过扫码可以查验买到的是真洋河还是假洋河。

盖内码也是给消费者扫的，他们只有在拧开瓶盖，享用美酒时，才能扫到这个码。别小看了盖内码，它可以说是最重要的一个码。一方面，每瓶酒的盖内码与其他两个码（箱码和盖外码）或三个码（箱码、盖外码、盒码）是相互关联的，消费者扫了盖内码后，实际就表明了两件事。一是，消费者已经享用产品，所以，产品从洋河生产到消费者享用的整个价值创造、传递和获取的过程宣告完成。二是，终端店与消费者实现绑定，即“bC一体化”，双方建立了长期关系，为日后的深入互动创造了可能性。另一方面，消费者扫码后，洋河在后台就沉淀了消费者的相关数据，比如地理位置、复购情况、产品偏好、消费周期等。这样一来，洋河就拥有了会员资产，就有机会对会员进行运营。

读到这里，你可能会问：消费者凭什么去扫盖内码？对他有什么好处？当然是有好处的。洋河在盖内码里提供了现金红包、积分等基础权益，积分可以在洋河的微信积分商城里购买产品时抵用，也可以用于兑换周边产品。

“今年，我们对盖内码权益做了升级，建立了一个权益中心，可以进行活动配置，不仅让消费者获得更加丰富的权益，让终端店也能获益。”姚忠明说。比如，“再来一瓶”活动。消费者扫盖内码，根据白酒品牌不同，会有6%或10%的概率再来一瓶。如果扫到这个权益，消费者可以到任意终端店去兑换。而对终端店来说，如果有消费者来兑换再来一瓶，不仅因此获得了客流，还同样享有这份权益，可以向上游经销商也再来一瓶。再比如，洋河会和某个酒店或某个演唱会深度合作，将酒店优惠券或演唱会门票作为权益加到盖内码，消费者买酒扫码就有机会享受到。“这样，作为终端店，它们更有动力去推我们的酒，作为消费者，也更愿意去终端店买我们的酒。终端店和消费者之间就互动起来了。”姚忠明补充道。

除了一物一码技术，洋河还建设了一个智慧中台，在业务端以手机App的形式供业务人员和终端店使用。在这个App里，有一个门店助手模块。通过这个模块，业务人员可以对终端店陈列展示进行AI（人工智能）识别拍照，以判断陈列展示效果是否与洋河的要求保持一致，因为洋河给终端店投放了相关的市场费用。终端店店主则可以通过门店助手，查询每天卖了多少瓶酒、挣了多少利润、有多少是再来一瓶等日常运营数据。“对于夫妻老婆店这样的终端店店主来说，每卖出一瓶酒，看到进账10块钱、15块钱，这是他们每天生活的乐趣。”姚忠明对终端店颇有同理心。

数字化威力：营收倍增，直达消费者

可见，洋河的渠道数字化并非一蹴而就，而是分阶段并伴随新技术的出现渐进展开的。经过近10年的建设，无论是对洋河本身，还是对经销商和终端店来说，渠道数字化带来了显著的成效。

从渠道数字化启动的2013年至今，洋河的营收规模差不多翻了一番，接近300亿元，继续稳居行业前三。同时，数字化建设让洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明，从生产到配送，再到消费者手中，货品可以全程跟踪。而且，经销商和终端店的进出货时间、数量等相关数据，也是一清二楚。全面掌握这些信息后，洋河做到了以下几点：

（1）深度分销模式的运营效率持续提升，对经销商和终端店的赋能力度不断加强，厂商一体化关系更加稳定。在营收规模接近翻番的情况下，洋河的经销商队伍只扩大了七分之一左右，从2013年的7，000多家增加到如今的8，000多家；洋河业务人员数量增加了70%左右，从2013年的3，500多人增至如今的6，000多人。

（2）更好地做到控盘分利。知道了每瓶酒在整个渠道中的动向，洋河就能够掌控好整个货盘，优化渠道资源，同时也能够根据公开透明的进出货数据，合理地解决利益分配问题，让经销商和终端店获得稳定的收益。

（3）科学管理市场秩序。有了SFA系统、门店助手等工具后，業务人员的日常行为变得规范化、标准化，他们能够巡访和管理更多的终端店，工作效率得到提升。同时，货品流向透明后，经销模式中常见的窜货甩货行为大大减少，整个渠道变得更加健康。

（4）实现销售政策和营销费用的精准投放。掌握了经销商和终端店的销售和库存数据后，洋河就能够正确地决定该向谁倾斜资源或给予奖励政策，又该帮助谁做品鉴活动或终端促销，从而做到有的放矢，避免毫无成效地盲目投放。

渠道数字化给洋河带来的另一大收获是，终端店与消费者实现连接，形成bC一体化，由此让采用经销模式的洋河直接触达消费者，并拥有极为宝贵的私域会员资产。这份资产在如今的数字经济时代，是所有企业、所有品牌都梦寐以求的，因为有了它，企业就有机会与会员实现深入互动，从而创造出更大的价值。

从2019年引入一物一码技术到现在，洋河通过消费者扫盖内码，已经沉淀了近5，000万会员，并通过会员中心小程序来运营会员，日活达到15万人。拥有这么庞大的会员群体，洋河就有机会打造出一个铁三角闭环。

“在洋河内部，我们有一个铁三角。第一个角是渠道，从我们的渠道中，我们获得了经营数据、销售数据、会员数据等。根据这些会员数据，我们拥有了自己的会员，这是第二个角。我们会对所有会员进行梳理分类，形成他们的用户画像，然后对他们进行精准的内容投放。内容就是第三个角，我们会向会员传递洋河的梦想文化，激发他们对美好生活的向往，以及对洋河品牌的认知，也会给他们推送合适、定制的服务和优惠，引导他们回到终端渠道，变成渠道的忠诚用户。渠道、会员、内容，构成了一个铁三角闭环，这是我们希望通过数字化能够建立起来的。有了这样一个铁三角，终端店和消费者的动销就会被拉动起来，从而带动整个渠道的货品流转。”姚忠明详细解释道。

洋河五六十万家终端店做的很多都是周边的熟人生意，店主平时就在店里待着，等着常客上门，并不会主动去跑客户。换句话说，洋河在终端店的销量，很大程度上得靠洋河去推动。在渠道数字化之前，尤其是在通过一物一码沉淀自己的会员之前，洋河虽然也有渠道推广活动，但很多时候是广泛性的，没有明确和精准的受众群体，所以，营销推广投入是有点盲目的。

现在，能够直接触达消费者，并有了自己的会员后，洋河的营销推广活动就可以非常精准，甚至差异化定制。比如，洋河可以圈定终端店周边一定范围内的会员，然后给他们推送这个终端店的促销推广活动，像新品免费品尝，吸引会员到店里来，以此加强会员跟终端店的黏性。“我们的终端店特别喜欢这样的活动，因为能够让会员主动到店里做一些互动，既联络彼此的关系，又能带动店里的销售。”姚忠明说。

再比如，洋河结合南通的地铁开通活动，给南通市场的会员定向推送地铁开通纪念券，会员可以凭券到指定终端店兑换产品。洋河也会组织一些小型的演唱会或音乐会，然后给特定的会员人群推送门票消息，比如只有购买苏酒头排酒或洋河手工班酒的会员才有机会中奖。“以前，这样的活动做不了，只能做大而全的活动，现在可以精确到终端店、产品、市场、人群，只要有差异化的营销需求，都可以做。”姚忠明补充道。

正因为有了差异化的精准营销，洋河将更多的会员引流到终端店，从而给门店带来更多的销售，并推动门店快速消耗库存，更频繁地向上游经销商进货。

对于经销商来说，终端店的频繁进货当然也让它们获得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道数字化，也让它们能够更省心、更放心地承担好自己的角色。作为合作伙伴和“家人”，洋河的经销商主要提供資金、物流和人脉资源。当渠道内的货品流转加快，进出货更频繁时，经销商的资金周转相应地也会加快，同样多的资金就能创造出更大的收益。同理，货品流转更快，物流闲置就会减少，从而降低物流成本。业务人员工作更规范、效率更高，就能更好地利用经销商的人脉资源开拓市场。

挑战仍在

从洋河的铁三角来看，在渠道数字化的赋能下，这个闭环正在形成，并开始循环起来。但是，姚忠明坦言，“我们仍面临不少难点”。

第一，虽然洋河拥有近5，000万会员，同时在线下渠道端也策划了不少营销推广活动，但从整体来看，目前对会员的运营主要放在微信端的会员中心积分商城里。也就是说，洋河现在拥有的会员基本上都是从终端店买酒扫码获得的，却没有能够使他们很好地反哺给终端店。

“我们现在的会员运营主要还是围绕积分商城来展开。如果只在线上商城转化，这样做对线下销售可能会产生伤害。所以，我们要把割裂的会员运营进行打通。”姚忠明说。洋河接下来准备将全营销系统和会员中心进行整合，升级为洋河新零售平台，做线上线下一体化。比如，会员中心的积分商城只卖线下不卖的产品，同时会员中心继续做会员互动和运营，通过发展社区团购、企业内购等业务，让线下终端店来承接交付。

第二，通过一物一码、DMS等工具，洋河的整个渠道体系已经变得很透明了。洋河也能够依靠收集到的销售、库存、进出货等各种数据，做到销售政策和推广费用的精准投放，以及让经销商和终端店获得合理、稳定的收益。但是，还有一个环节让洋河颇感棘手。那就是，洋河没有办法采集到终端店的零售价格。

洋河曾经尝试给终端店配备POS收银机。但一方面，终端店多为夫妻老婆店，并没有使用POS机的习惯，而且，它们也不是洋河直营的，不能强制要求它们使用；另一方面，即使终端店答应使用POS机，有些也会刷单。从终端店的收银数据看，货品已经被POS机刷过，卖出去了，但实际上，货品仍在店内，留着慢慢卖。而终端店之所以这样做，是为了销售数据，因为洋河是根据它们的出货销售数据，给它们提供返点奖励、进货配额，以及费用投放。

POS机推不下去，每瓶酒以什么价格卖出去自然就无从知晓。由于夫妻老婆店看重流水，只要能出货快，少赚点也行，所以，“规定售价135元的酒，它就只卖130，甚至125，原来能赚15元，就宁愿只赚10元、5元。它不会告诉你这个价格，消费者得了便宜，也不会告诉你。但是这样一来，哪怕只有1%的终端店这么做，也会对我们的销售价格体系和市场秩序产生很大影响”，姚忠明说。

为了能够快速识别市场秩序的动态、渠道库存的异常变化，以及销售政策和费用投放的精准性，洋河准备从现有的数据仓库升级到数据中台，以更好地支撑业务场景。“我们要把渠道中的所有数据摘取出来，在数据中台分析形成经销商画像和终端店画像，再基于千商千面、千店千面的分析结果，给它们匹配差异化政策。如果有的经销商异地扫码率高、开瓶率低，有的终端店出货异常快，就很可能违规，就会降低给它们的进货配额。”姚忠明解释道。

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洋河的渠道数字化已经走过10年，能够一路顺利，并取得不错成效，在很大程度上得益于洋河把难事留给自己、让渠道伙伴轻松赚钱的深度分销模式。只有让合作伙伴——无论是内部的还是外部的——真正能够受益，任何变革转型都应该不太会有阻碍。

当然，在数字经济时代的今天，洋河的数字化建设绝不仅仅在渠道领域。正如洋河股份董事长张联东所指出的，数字化要变成洋河在未来很长一段时间内的一个核心竞争力，要变成洋河在整个白酒行业或消费品行业的一个大的护城河。所以，洋河的数字化建设是一盘大棋，涵盖营销数字化、供应链数字化和管理数字化，交织成洋河的整个运营和管理体系，缺一不可。而渠道数字化正是营销数字化中一个极为重要的部分，因为它是洋河纵横商场的阵地所在。