“三环方法论”赋能经销商

高松

业务工作的核心是为客户创造价值。企业学习要想为业务创造价值，取得可见的商业成果，就需要赋能客户，助力客户成功，从而达到自身业务增长的目标。那么，企业学习赋能客户的底层逻辑与方法论是什么？企业学习助力业务的关键机理是什么？

在运用学习与咨询的方法赋能业务的实践中，我们与一批前沿企业共创，取得了非常显著的业务成果。在此基础上，我们将该成果提炼形成了赋能客户的三环方法论，这三环分别是：

● 赋能一线，通过赋权、赋信、赋才、赋利，企业打造面向客户的赋能敏捷前台，激发一线活力；

● 标杆引领，通过萃取提炼客户经营模型，企业打造标杆客户，引领客户整体进步；

● 实效落地，业务落地闭环与学习赋能闭环有机融合，发展客户及团队业务能力，提升业务绩效（参见副栏“赋能客户的三环方法论”）。

这里以我亲自策划实施的YJ集团经销商卓越运营之道项目为例，对赋能客户的三环方法论进行说明。

YJ集团是中国食品领域的领先企业，是一家具有千亿销售规模的企业。其母公司是世界500强企业，拥有诸多中国知名品牌。YJ集团最重要的销售渠道是传统渠道，其米、面、油、调味品、日化等产品大部分是通过遍布全国的3，000多名经销商分销出去的。2016年，随着市场竞争加剧，传统渠道经销商出现老化、不赚钱、配合度不高、销售增长进入瓶颈期等问题。细究原因，YJ集团主要存在以下三个痛点问题。

第一，营销方案统一性与市场特殊性的矛盾。

对YJ来说，在全国2，000多个县域，每个市场的顾客消费习惯都不同，光食用油领域就存在豆油、菜油、花生油、调和油等不同市场。面对千差万别的市场需求，相对统一的新品上市、促销推广等计划方案，就会遭遇水土不服问题。

第二，营销调整迟缓与市场变化迅速之间的矛盾。

随着消费升级潮流的出现，葵花籽油、橄榄油、玉米油、稻米油等健康油种在中国粮油市场崛起，顾客的消费价格敏感度在降低，健康意识在上升。此外，渠道下沉、深度营销也成为重要趋势。面对复杂又迅速变化的市场，YJ营销组织如何快速应变，跟上时代潮流成为重大课题。

第三，厂商营销目标与经销商利益的矛盾。

厂商与经销商的目标既有共同之处又有区别。厂商的营销目标是销售增长、产品升级，经销商的目标是收入增长。在传统营销模式下，厂商每年给经销商下达销售任务与指标。在销售不利时，厂家会出现压货行为。经销商为自身利益，常常阳奉阴违，产品市场表现自然大打折扣。

随着竞争日益加剧，YJ经销商出现老化、经营质量不高、经销商赢利下滑等问题。帮助经销商提高经营质量与赢利能力、让经销商与厂商利益达成一致、激活经销商团队、让产销冲突转变成产销协同，是YJ在业务上的关键问题与任务。

2017年，我受到YJ集团邀请为企业解决上述难题并提供赋能业务方案。经过与大量经销商及销售部门的调研访谈，我们提出了解决这一课题的思路方法。

● 一是企业开发与教授经销商经营管理课程，帮助经销商提高经营管理水平，让经销商赚钱。

● 二是统一目标，产销协同。厂商与经销商矛盾冲突的根源在于传统KPI考核方式，这造成了销售人员为完成销售指标的压货行为。解决方式是厂家与经销商建立区域产销协同模式，双方以提升区域市场销量与经销商赢利能力为共同目标，促使厂家市场占有率与利润自然增长。

● 三是企业建立由厂家的一线销售与经销商组成的赋能生意联合体，将区域营销决策权授予听得到炮火的赋能生意联合体。该组织是虚擬组织，通过教授组织成员区域营销策划与落地执行的方法，使成员们可以根据本区域市场情况，精准规划营销方案，并在执行过程中对其进行敏捷调整。

赋能一线：精准营销，敏捷执行

赋能一线的核心是打造敏捷赋能型营销前台，充分激发一线经营活力。同时，赋能一线还包含了企业与客户跨组织边界组建联合生意体，共同为最终用户提供服务、创造价值的含义。

快消品行业赋能客户营销组织的构建

根据对快消品行业渠道组织的研究与实践，我们提出了快消品行业赋能客户营销组织模式（参见副栏“快消品行业赋能客户营销组织模式示意图”），其核心是一线作战单元的构建。

华为铁三角是To B的模式，是指以客户经理、解决方案专家/经理、交付专家/经理为核心组建项目管理团队。其本质是面向客户的以项目为中心的一线作战单元，其目的是更好地应对复杂多样的客户需求。

快消品行业应当借鉴华为铁三角的模式，构建属于To C行业的一线小组作战模式。然而，快消品行业比To B行业渠道链条长。在传统渠道中，厂商需要与经销商合作共同完成渠道推广工作。因此，构建一线作战小组的核心是打破组织边界，将厂商营销组织与经销商团队融合起来，组成联合作战团队。

赋能生意联合体，快消品行业的铁三角

赋能生意联合体是跨组织边界，由厂商与经销商共同组建的自主经营体。它以县级市场为服务对象，根据市场需求与竞争形势的变化，负责市场策略规划方案的制订，向后呼唤炮火支援，向公司申请各项资源支持，向前指挥业务及服务团队，赋能终端，经营消费者。

赋能生意联合体同样是由四个角色构成，分别是营销代表、产品专员、经销商和营销前台。

第一，营销代表。营销代表是指代表厂家负责县级市场营销工作的一线营销人员。他们需要长期驻扎市场，深入经销商团队，与经销商老板共同指挥作战。

第二，产品专员。产品专员是指产品大类的负责人，他负责产品大类的产品研发、市场策划、上市推广等工作。产品专员在传统上是被放在营销总部或是大区销售公司中，在赋能生意联合体中厂商将这个职能下沉到前台，使他变成联合体的重要一环。

第三，经销商。在传统渠道模式下，经销商老板是谈判对象，是组织外部的生意主体。在赋能客户营销组织模式下，经销商老板是被赋能的客户。

第四，营销前台。厂商对原来的地市级销售办事处进行改造，将原来的销售派出机构，改造成具有完善的营销职能的联合作战机构。

赋能生意联合体的运营

赋能生意联合体的本质是厂商和经销商通过构建一支被充分授权、自我驱动、敏捷高效的一线作战团队，达到提升营销效率、降低营销成本的目的。新的运营机制可以从赋权、赋信、赋才、赋利四个方面安排。

第一，赋权：让听得到炮火的人进行决策。

赋能生意联合体被授予充分的营销决策权，有权设定本地营销目标、规划产品组合、制订营销策略方案。

第二，赋信：提供资源、信息与服务。

在传统模式下，促销费用、陈列费用、导购人员费用等营销资源是采用自上而下的模式被分配的，一般分配原则是基于销售额的比例。由于企业对营销一线情况并不了解，这就不可避免地造成资源浪费与无效。

在赋能生意联合体模式下，资源配给是采用自前向后的拉動模式。赋能生意联合体先制订营销方案，申请营销资源的支持。营销前台根据营销方案的有效性与合理性来评估、分配相应营销资源。

第三，赋才：一线能力提升是关键。

从赋能生意联合体的组织设计中我们可以看出，销售代表的职责发生了根本性的变化。销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色，且必须具备市场研究与策划能力、经销商生意诊断与改进能力、团队领导能力、组织落地能力等。

这就使这一模式面临着重大的挑战。营销后台必须安排有效的赋能手段，训战结合，在作战的过程中提升一线能力，帮助他们承担起自身的责任。

第四，赋利：吸引组织优秀人才走向前台。

营销一线缺乏人才的重要原因是激励机制存在问题。在传统组织金字塔结构中，随着组织层级的上升，收入与权力相应上升。因此，组织中最优秀的人都拼命向上爬，力争获取更好的职业发展。

在赋能生意联合体模式下，营销组织并非是上下层级关系，而是前后关系。营销前台才是真正产生业绩的重要部门，这就需要企业组织利用激励政策的杠杆作用将优秀人才向前引导。

赋利就是要变革营销组织的分配机制，将利益分配向创造价值的前台部门倾斜，吸引更多的优秀经营人才进入一线团队，服务客户，为组织创造价值。

标杆引领：敏捷共创业务经营模型

标杆引领是赋能客户的第二种有效方法。它是指企业通过萃取提炼客户经营模型，打造标杆客户，引领客户整体进步。

客户经营模型构建的主要方法是基于问题的共创、标杆经验的萃取、理论的建构。在这里，双螺旋知识共创方法论，即内部经验与外部标杆实践、学习方法与专业内容的结合，是高质量产出的关键环节。

学习内容建设的双螺旋知识共创方法论

赋能业务学习内容建设的关键在于从业务场景出发，发展个性化、针对性的学习内容，直接为业务工作创造价值。

螺旋一：组织经验与标杆实践的融合

组织内部容易形成固化思维，要打破这一思维，企业就需要引入外部的经验与实践，尤其是标杆性、前沿性的实践。这样管理者才能打开视野，产生全新的灵感，与组织实践相结合，产出创新性的新知。

在学习内容的建设过程中，企业可以根据业务主题，邀请外部专家，就相关主题分享案例与实践经验，并在此基础上将组织经验与本企业实际相结合，产出落地方案与新知。

螺旋二：学习技术与主题知识的融合

企业学习内容的建设还需要学习技术与主题知识的融合。企业先根据业务价值链的关键环节，梳理不同岗位的关键任务图谱，再根据关键任务主题，结合主题相关知识与理论，进行模型建构。在搭建基于主题的系统理论模型的基础上，企业再通过共创，将一线业务专家的经验融合进去，高质量的学习内容才能产生。

如果基于业务主题的理论建构是骨骼，那么一线业务专家的经验就是血肉，企业只有将二者相互融合，才能产出形神兼备的知识产品。

赋能生意联合体方法论的敏捷共创

以YJ经销商卓越运营之道项目为例，赋能客户需要全新的学习内容。由于市场上没有现成的经销商经营管理课程，企业需要针对性研究与开发学习内容。然而，企业开发经销商经营管理课程会面临很多困难。

一是经销商的经营管理涉及方方面面，但又具有特殊性，因此企业需要对其进行系统梳理与建构。二是经销商老板大多文化水平不高，语言表达能力不强，这就为经验萃取带来难度。三是市场上关于经销商管理的课程很少，企业没有可供参考的资料。四是经销商不是独立的经营主体，针对其进行的课程开发还要考虑到经销商与厂商的协同问题，这就增加了课程开发的复杂度。

根据双螺旋知识共创方法论的思想，我们采用了以下步骤与方法。

第一，调研访谈与经营体系框架建构。

开发高质量学习内容的前提是构建起理论体系。只有构建出完整清晰的理论体系，企业才能按图索骥，开发有针对性的学习内容。为了建构这样的理论框架体系，我们与样本经销商进行了深度访谈，了解他们的经营现状。

我们还对YJ集团的渠道部、项目部及分公司进行了调研，了解他们的营销渠道策略、厂商对经销商的期待与要求。我们还研究了数字化时代的快消品渠道发展的最新趋势。

在这些工作的基础上，我们采用经营任务图谱建构的方法，建构出经销商经营管理的“三元六步法”：“三元”是终端制胜、敏捷运营、组织高效；“六步”是产品组合、客户开发、精益物流、资金效益、组织管控、团队赋能。

此外，为了帮助经销商做个性化经营诊断，我们还以杜邦分析法为基础，建构起经销商经营诊断系统。它是一个财务分析模型，以经销商投资回报率为目标。企业根据经销商经营的具体情景，萃取出23个核心经营指标。通過对经销商核心经营指标的分析，以及标准参考数据的对标，企业能够发现经销商经营中的短板与问题，从而采取针对性的举措。

第二，主题知识与标杆经验的准备。

经销商经营管理模型的建构就如同骨架的搭建，而血肉的填充就需要企业在主题知识与标杆经验方面做准备。

1. 主题知识：根据经销商经营管理三元六步法，企业需要准备财务管理、市场营销、物流管理、团队建设、组织绩效等方面的主题专业知识，利用这些专业领域的理论框架建构课程逻辑。

2. 标杆经验：因为经销商的经营管理面临同样的问题，企业可以选取优秀的标杆经销商，萃取他们的经验，再分享给后进的经销商，这是非常有效的学习策略。

第三，卓越运营之道共创工作坊。

为了萃取优秀标杆经销商的经验，我们从全国3，000多名经销商中选择了30 多位表现卓越的经销商，开始准备经销商卓越运营之道共创工作坊。

经销商卓越运营之道工作坊全程历时五天四晚，由共计60多人的标杆经销商、YJ营销分公司总经理、财务专家、物流专家团队共同参与。共创工作坊的主要内容是：团队成员围绕三元六步法，共创讨论，萃取经验，形成可以复制学习的经销商卓越经营之道“葵花宝典”。为确保高质量的产出，我们运用敏捷共创技术方法，设计了以下几个实施环节。

1. 问题导向

整个工作坊是围绕业务问题进行设计的。企业根据经销商经营模型的六大领域，提炼其中的关键问题。比如，产品组合方面：如何进行多品类经营？如何通过产品升级实现收入毛利增长？客户开发方面：如何进行客制化服务？如何开发重点店与村镇店？

2. 知识经验传授

在共创之前，企业还需要准备传授相关问题的知识经验，目的是打开共创者的思路，拓宽其视野。只有高质量的输入，才能激发高质量的产出。企业可以从两个方面进行知识经验的传授。

● 一是专家知识讲授。围绕研讨问题，企业邀请相关内容专家传授行业知识。我们邀请了粮油行业专家、营销专家、财务专家、物流专家、人力资源专家，让他们在工作坊现场针对问题授课。专家传授的不是理论框架，而是传授针对性的知识，这样学习内容才能精炼高效。

● 二是标杆经验分享。在共创之前，企业根据访谈调研信息，邀请在特定问题上有优秀实践经验的经销商提前准备，在工作坊现场分享他们的经验。标杆经验针对性强，能够有效启发经销商的思路。

3. 研讨共创

研讨共创环节是工作坊的核心环节，这个环节的关键是项目各方共创产出高质量的学习内容。为了更好地实现这个目标，我们对共创环节进行了优化设计。

一是共创小组角色设定。每个小组8人，经销商5人，YJ集团内部财务专家、物流专家、营销专家各1人，YJ分公司总经理做组长。这个设计的好处是角色多元。经销商是以分享经验为主，专家负责梳理经验的逻辑并将其形成内容，双方相互配合，形成合力。

二是过程设计。每个共创环节分为聚焦问题、分享案例、提炼成功要素与操作要点三个部分。我们发现，让经销商有逻辑和条理地介绍经验是困难的，这需要经销商具有总结与归纳能力。但是，如果让他们分享自己的故事与经验，他们往往会滔滔不绝，讲得非常精彩。因此，我们的方法是将这个过程倒过来，先让经销商讲故事，再由专家提炼总结经验。具体做法如下。一是，请每位经销商思考：对照本小组提炼的关键问题，你是如何做的？有哪些好的做法和经验？二是，经销商按照案例背景、矛盾问题、解决方案、成果体悟的顺序进行思考和分享。三是，经销商按照顺序分享案例，每位经销商分享5分钟，分享时，其他人不打断、不提问。四是，分享时，其他人倾听，并在卡片上记录解决该问题的关键成功要素和关键操作要点（一卡一条）。五是，分享完毕，其他人提问，分享人回答，用时3分钟。其他人记录关键成功要素和关键操作要点。六是，以上活动分组完成。

由于共创任务重，内容产出丰富，共创工作坊历时五天四晚，学员非常辛苦。为了鼓舞士气，我们还设计了竞赛环节，借此激发经销商的好胜心，提高其投入度。由于工作坊内容设计契合经销商实际情况，现场讨论氛围火爆。原定结束时间到晚上九点钟，大多数小组都主动加班到深夜。

4. 产出总结

五天四晚的工作坊的产出是非常丰厚的。我们在各小组共创成果的基础上，对经销商经验进行了精细化的梳理与总结提炼，形成了四方面的产出成果（参见副栏“卓越经营之道共创工作坊成果体系”）。我们后期以这些高质量学习内容为基础，开发经销商课程体系、学习项目等学习产品。

实效落地：能力提升与绩效达成一体两面

赋能客户要落在地上、产生绩效，企业就必须设计落地实施的闭环。这个闭环是一体两面的。一个是业务落地闭环，重点在于事的达成，解决业务问题，取得业务绩效。另一个是学习赋能闭环，目的在于人的培养，重在客户及业务团队能力的提升。

YJ集团卓越运营之道项目同样通过落地闭环进行推动。在萃取了经销商经营宝典之后，企业将所萃取的经营知识转化为可落地的项目。在项目的周期内，企业让经销商与前线销售一起学习、共创，形成落地计划，并在自己的区域落地实践，最终取得销量、利润增长等商业成果。

第一，以经销商生意质量提升为项目目标。

经销商卓越运营之道项目要以经销商生意质量提升为目标。这样不仅项目能够最大限度获得经销商的支持，而且随着经销商业绩提升，YJ营销业绩就会增长，公司与基层销售也会为项目提供支持。

第二，以生意洞察、生意规划、生意落地为三大改进系统。

经销商生意质量提升需要具体方法论的支撑，这些方法主要包括三个方面（参见副栏“经销商卓越经营之道实施方法论系统”）。

1. 生意洞察系统。

经销商生意提升的前提是项目要对其具体的病症与问题做出精准的诊断。

我们针对经销商经营真实情景，以杜邦分析法为基础提炼了23个生意指标检测标准，构建了经销商生意诊断系统。除此之外，我们还针对经销商所在的区域市场，进行消费者及消费趋势洞察、竞争对手及竞争形势分析。通过两方面的分析诊断，项目产出的是经销商市场定位与目标。

2. 生意规划系统。

经销商需要有具体的策略与方法指引来改善生意。根据经销商经营特点以及前期对其进行的大量的调研与咨询工作，我们开发了帮助经销商改进生意的三大引擎，分别是产品升级、竞争制胜与团队激活。之后，我们结合标杆经销商实际案例与经验，提出了可学习的经销商经营策略宝典。在这个阶段，联合生意体通过学习三大引擎，产出的是一地一策的卓越经营策略。

3. 生意落地系统。

前线销售与经销商组成的联合生意体根据体检结果找准突破点，借助所学的“葵花宝典”，规划自身的改进计划与方案，并在6～8个月里将其落地实施，之后复盘反馈。

在这个过程中，月度共创会、半年复盘会及年度生意规划盘点会是必要活动，产出的是计划、资源配置、跟踪辅导机制。

此外，由市场、产品、渠道、财务组成的支持前台，服务与支持前线作战，为其提供炮火支援。作为第一责任人的省公司总经理，负责组织推动整个项目的实施。

营销总部、HR部门、专家团队组成项目指挥与赋能团队，负责教授知识工具、规划运营规范标准、评估项目、萃取提炼、建立项目组织运营机制。为落实项目绩效考核，企业将经销商业绩达成目标考核与营销资源投入挂钩，确保经销商与前线销售的积极投入。

第三，实效落地的两条线。

从学习到落地闭环的打造，企业可以以时间轴为基础，对业务生意线与学习赋能线进行设计，完成整体闭环。

一是业务生意线。这是指在项目周期内，参与项目的业务部门及人员的主要任务安排，其目标是完成销量及利润增长等目标。二是学习赋能线。这是指在项目周期内，用学习的方法赋能整个业务推动过程，发展客户及业务团队能力。

业务生意线与学习赋能线是一个整体的两个方面，相互配合、相互影响，共同构成了整体学习闭环。（参见副栏“经销商卓越经营之道落地闭环示意圖” ）

落地成效

自2017年启动以来，YJ经销商卓越运营之道项目在实施的过程中不断得到迭代创新以及持续深化，总计300多名经销商参加了这一项目。项目取得了赋能客户的满意成果，主要体现在以下三方面。

● 一是业绩提升。根据2021年的统计，参训经销商的销售额增长率高于平均水平7%，赢利能力大幅提升，经销商取得了实际业务绩效的提升。与此同时，YJ的区域销售额明显增长，产品销售结构持续优化，新品推广获得突破。

● 二是渠道激活。一批卓越标杆经销商在项目中诞生，其标杆带动作用得到了充分体现。经销商群体被激活，更多的经销商看到新时代转型升级的方向，开始积极主动申请参与卓越运营之道项目。老化且带有负能量的经销商逐步被淘汰，渠道面貌焕然一新。

● 三是组织进化。赋能生意联合体是快消品行业铁三角。在项目中，前线销售与经销商组成的生意联合体被充分授权，一地一策，敏捷高效地作战。这是全新的组织形式，提升了YJ营销的组织能力，加强了市场敏捷反应能力。