基于组织特征分析的国有企业组织效能评估研究与实践

陈永圆

北京国网信通埃森哲信息技术有限公司 北京

一、引言

企业要适应环境变迁，需要全面提高自身的组织效能，从而获得持续的竞争优势。任何一个组织能使用的资源是有限的，为了充分发挥组织效用，效能评价成为当前组织管理的一项重要课题。

二、组织效能理论研究

1.组织效能的内涵

管理学大师彼得 德鲁克提出，组织效能是指尽可能充分利用可获得的资源去实现目标的能力。

赵京广、王振国（2010）基于组织的静态、动态、心态、生态四个方面，分析了组织效能的内涵。从组织静态维度来看，组织效能是组织达成预定目标的程度。从组织动态维度来看，组织效能是组织获取有价值资源以满足其需求的能力。从组织心态维度来看，组织效能是组织满足成员需求的程度，由组织成员的满意度来衡量组织效能。从组织生态维度来看，组织效能是组织适应环境的能力。

2.评估组织效能的意义

（1）晴雨表。基于组织内部视角，从组织能力和组织效率出发，针对组织效能可以形成一套组织监控评价指标体系，以量化数据方式，实现对组织运行效能的监测、评估和展示。

（2）体检机。基于组织的各项数据，通过进一步分析，从组织模式、用工策略、用工方式等方面，分析挖掘影响或提升组织效能的关联因素，协助制定有针对性的措施。

（3）警报器。通过系统评估，筛选组织运行和组织效能动态数据，对组织资源配置和利用效能的相关数据，进行横向、纵向对比分析及关联指标配比分析，及时发现问题并预警。

（4）导航仪。通过阶段性的审视和评估，主动调整、及时纠偏，确保组织发展目标有效落实。

3.组织效能评估能解决的问题

许多企业无法及时、精准地对各级组织的健康度进行动态监控、跟踪评估，开展组织效能评估工作能够帮助企业对下属单位或内设机构部门进行监测与评价。

由于各组织单元的运行效率不一致，影响了各类管理措施的执行成效。此外，由于缺乏健全的整改和退出机制，导致组织臃肿。基于分类分级的效能评估结果，协助各类组织调整、升级、整合或退出，并引导各类资源向企业战略布局中的重点领域配置。

4.组织效能评估的三个层面

（1）经营管理层重点关注财务数据指标和价值驱动因素，主要目的是研究公司主要依靠哪些方面赚钱、公司的核心竞争力是什么、经营层面的组织能力打造的方向是什么。

（2）运营管理层重点关注运营数据指标，主要目的是研究投入的使用效率。

（3）组织和人力资源管理层关注点是人力资源数据指标，主要目的是研究人力资源效能。

5.组织效能评估的典型模型

评估组织效能的方式多种多样，如何系统地将各类评估维度根据组织特征进行规整，是组织效能评估工作的关键与核心。白睿（2015）提出使用组织有效性仪表盘，可以在大型集团企业及新兴快速发展行业的组织架构里，本着“以不变应万变”的原则，从组织的内部、外部、柔性和刚性四个维度，完整地评估组织有效性。

外部维度和刚性维度交叉关注执行维度，通过资源资本和目标战略两个变量建立评估细则，评估组织效率、效益等效能；外部维度和柔性维度交叉关注适应维度，通过客户导向和变革创新两个变量建立评估细则，评估组织能力、质量等效能；内部维度和刚性维度交叉关注控制维度，通过内部控制和流程制度两个变量建立评估细则，评估组织效率、质量等效能；内部维度和柔性维度交叉关注协同维度，通过沟通协作和文化建设两个变量建立评估细则，评估组织效率、能力等效能。

三、M 集团的组织效能评估实践

M集团作为能源行业信息通信技术、产品及服务提供商，具有国有企业和市场化产业单位双重属性。在信息时代背景下，M集团的业务特殊性及市场化架构，对组织管理提出了新的要求。

1.M 集团的组织特征

（1）战略维度。对执行公司战略布局的要求较高，关注核心业务能力和持续创新能力。

（2）目标维度。追求优秀的市场表现和财务业绩，注重提升产品服务质量和资源效率水平。

（3）组织维度。具有健全的公司治理机制、灵活扁平的组织架构、科学合理的管理幅度。

（4）运营维度。内部流程较为规范，强调横向协同和纵向联动，着力提升运营效率和风险防控能力。

（5）人才维度。用工市场化程度和灵活性较高，力求通过具有竞争力的薪酬水平、多元化的激励手段、畅通的职业发展通道，增强人才吸引保留能力，持续优化队伍结构。

（6）文化维度。关注企业文化和价值观的理解和认同度，注重员工的归属感、满意度，以及队伍凝聚力和向心力。

2.组织效能评估的具体方法

基于评估对象组织特征等因素，构建组织效能评估模型，简称“六力模型”，包含6个大维度，16个小维度。“六力”分别是指战略执行力、市场竞争力、组织灵活力、人才凝聚力、客户影响力、文化凝聚力。其中，文化凝聚力是基础，组织灵活力、人才聚集力、客户响应力发挥支撑作用，突出表现为市场竞争力，承接组织的整体战略执行力。通过构建模型，明确评估视角，构建评估要素，并明确要素之间的相互关系，据此确定组织效能评估的维度和指标。

M集团的组织效能评估分为单位效能评估和内设机构效能评估。单位效能评估的重点在于分析单位整体运行情况，评估职能定位、目标执行、组织架构、用工配置、效率效益等要素的匹配性和有效性。内设机构效能评估的重点在于业务机构和事业部等内设机构设置的适配性、机构运行的有效性等内容。

3.组织效能评估指标设计

将组织效能评估指标设计总体分为指标提取、指标分类、指标衡量、指标检视四个环节。在设计时，关注每个环节所遵循的原则。

在指标提取环节，要考虑短期与长期、定性与定量、财务与非财务、过程与结果之间的平衡。在指标分类环节，将评估指标的类别整体上划分为4类，分别为质量类、数量类、时间类、成本类。在指标衡量环节，参考常见的指标衡量方法，包括达标法、线性法、赋值法、扣分法等。在指标检视环节，整体上遵循SMART 原则，保证指标是详细的、可衡量的、可实现的、相互关联的、具有时效的。

基于M集团的组织核心特征、评估维度的关联性、评估对象的业务类型、不同类型公司的差异化、评估数据的可获得性等标准，最终设计了组织效能评估指标库（见表1）。

表1 组织效能评估典型指标库

续表

基于指标库，设计指标基准值及计分规则。各下属单位根据评估指标特点，合理选用定量分析、定性评价等方法开展评估。定量分析以指标数据为基础，客观反映机构投入产出情况。定性评价采用问卷调查、现场访谈、量表评价等方式，客观诊断机构运行中存在的问题。

建立评估得分与等级之间的对应关系，得分≥90为A等，90>得分≥75为B等，得分＜75为C等。记录6个维度的标准值及实际值，绘制组织效能雷达图。通过填写组织效能评估结果指标信号卡，直观地展示组织效能各项指标的评估结果。指标得分未达到标准分80%的单项为警戒区，指标得分在标准分80%～100%（不含）的单项为调整区，指标得分在标准分的100%～130%的单项为保持区。

4.组织效能评估结果对标

（1）与自己比。可以同比或环比，比如选取上一年度或过往3年内的数据，与当下的数据开展对标活动，主要目的是衡量成长性、评估潜力。

（2）与周围比。可以选择类似业务的部门或产品线，进行比较。主要目的是激励先进、借鉴经验。通过横向对比、分析和交流，能够有效获取对方在实现组织目标过程中的成功基因和关键要素。

（3）与外部比。与同行业的竞争对手进行比较。通过行业内不同企业的组织效能分析报告或年度报告，分析竞争对手的数据指标，并与自身进行对比。主要目的是对标一流、寻找差距。可以从行业、业务、体量、发展阶段等不同角度，对外部对标单位进行选择，需要注意相似企业的选择难度，以及参照指标数据的可获得性。

5.组织效能评估结果应用

基于组织效能评估结果，召开组织效能盘点会。其目标主要是回顾机构效能评估过程、分析各指标达成的决定因素、探究效能指标与组织能力关系、明确效能提升的方向。组织效能盘点会包含8个步骤：回顾过程、比对数据、陈述目标、剖析要素、关系设问、能力归因、会议总结、提炼要项。

依据组织效能盘点会结果，制订组织变革计划，依据变革范围、变革幅度，既可以在局部调整和优化，实现重点突破，也可以从上到下地进行系统布局，全面推进。

组织效能评估的应用领域较多，可根据评估目的、应用范围、问题紧迫性、变革难度等因素综合考量，进行选择应用，包括但不限于战略梳理、管理模式、组织机构调整、业务流程再造、制度标准优化、运行机制优化、用工与编制管理、产品线聚合、文化重塑等。前期可重点围绕人力资源领域开展应用，后期逐步扩展。

四、结语

综上所述，通过量化的手段，对组织的运营和管理状态进行监测，是组织管理永恒的课题。组织效能评估工作虽然能在一定程度上反映组织的运营水平和管理效能，但是也存在局限性。在对组织进行量化的效能评估时，需要提高评估指标的科学性及适配性，帮助企业更好地掌握经营状态，从而准确地进行决策。