企业实施全面预算管理存在的问题及对策

李劲

（吉林省交通投资集团有限公司，长春 130000）

1 引言

从外部环境看，贸易保护主义的盛行以及新冠肺炎疫情的冲击要求企业加强对外在环境的预测，提高对环境的灵敏程度。从内部环境看，企业人力资源素质的提升和信息化进程的加快为全面预算管理制度的应用提供了条件。从实际情况看，部分企业对全面预算管理制度的理解还不到位，在预算体系的构建方面仍然存在一系列的问题。只有增强企业员工的全面预算管理意识、梳理预算管理流程、完善预算绩效评价制度，才能真正发挥预算管理在规划、控制和协调方面的作用。

2 相关概述

2.1 全面预算管理概述

预算指的是在预测和决策的基础上，用数量与金额反映企业未来一定时期内的经营、投资和融资活动的具体计划，是对各种活动的详细安排。全面预算管理，顾名思义是对预算的全面管理活动[1]。有研究认为全面预算管理是企业根据战略目标，对未来经营活动财务状况进行预测和规划，科学、合理配置财务和非财务资源，并对执行的过程进行监督，对结果进行考核的管理制度[2]。全面预算管理同传统的预算管理模式存在较大差异，其中全面预算管理强调“全面性”，要求企业全体员工参与，梳理全部运营流程。有研究认为全面预算管理是社会化大生产的必然产物。20世纪20年代，全面预算管理已经成为大中型企业的标准作业程序，从具有控制、协调和组织职能的工具，发展成为集监管、激励、控制与评价于一体的系统性战略管理工具[3]。

2.2 全面预算管理的特征

全面预算管理的特征主要体现在3 个方面：

第一，具有刚性约束的特征。在预算组织机构的建设上，我国《公司法》规定公司的年度预算方案应由公司董事会制定，经股东大会审议批准后方可执行。由此可见，对于公司而言，必须加强董事会等组织的建设以保障预算管理的有序推进。就预算执行而言，预算统筹部门在明确战略目标之后，将预算目标细化到各个部门[4]。各部门在收到预算目标之后，编制本部门的预算计划，在上报通过之后要在未来的经营周期内严格执行。同时，相关机构实现了对预算的全流程监督。预算管理委员会要负责监控各单位的预算执行情况，并协调相关问题，而日常管理小组则要监督预算的执行。第二，全面预算管理具有柔性特征。就预算编制而言，企业应该从经营的实际状况出发选择适宜的预算编制方法[5]。如果企业的业务活动变化不大，同时外部环境因素较稳定，那么可以选择增量预算法。如果企业面临的外部环境复杂多变，同时内部经营管理制度正处在调整时期，那么就可以选择零基预算法。就预算调整而言，年度预算在审批通过之后原则上不再进行调整，但如果外部环境的变化较为明显，企业内部发生了重大突发事件时，导致预算编制的基本假设产生了重大变化，那么就可以严格按照程序调整预算。就预算考核而言，在坚持结果导向之外，还应对各部门在预算过程中的态度、责任感、执行力和整改的决心进行评价，以体现出预算管理制度中的人性关怀[6]。第三，全面性特征。企业全面预算管理的全面性特征主要体现在两方面：一方面，全面预算管理并不单是财务部门的责任，而是需要企业的决策层、管理层和基层员工共同参与的。决策层负责制定全面预算管理制度、审批总预算；管理部门负责收集预算数据，监控和管理预算；基层员工负责预算的执行。另一方面，全面预算管理贯穿到企业运行的各过程，如日常运营、投资、融资活动等。

2.3 全面预算管理的内容

就内容而言，全面预算管理内容主要包括业务预算、专门决策预算和财务报表预算。经营预算指的是从企业日常经营活动相关的预算，如常见的销售预算、生产预算、直接材料预算和直接人工费用预算等。其中销售预算是企业结合外部市场需求和自身的生产能力，做出销售预测，并在此基础上进行预算的编制。销售预算是全面预算管理的起点，是其他预算模式的基础。专门决策预算是企业日常活动中不经常发生的预算模式，通常与企业的投资项目决策相关，它涉及投资项目资金的筹措和运用，并经常跨越多个会计年度。

财务预算包括资金预算和财务报表预算，其中经营预算和专门决策预算是资金预算编制的基础，它能够反映其他预算活动中资金的流入、资金流出、资金余额和资金筹措情况。财务报表预算分为利润表预算和资产负债表预算两个方面。利润表预算反映的是企业经营周期内的经营成果，能够体现企业预期的收益水平。如果企业的预计利润同实际情况存在较大的偏差，那么就应该调整预算目标或者提升盈利能力。资产负债表预算反映的是企业未来某一时点的财务状况。通过预计资产负债表的编制可以判断企业某一时点的营运能力和偿债能力，同时资产负债表预算也是全面预算管理的终点。

3 企业完善全面预算管理的作用

企业完善全面预算管理的作用主要体现在3 个方面：

首先，全面预算管理能推动企业实现经营目标。预算组织部门可以通过下达的预算指标来监控各责任部门的预算执行情况，及时发现预算执行中存在的问题，并进行纠偏，避免企业经营活动处于无序的状态，有助于实现资源的有效配置，以推动经营目标的实现。

其次，全面预算管理能促进企业内部各部门之间的协调。从系统论的角度来讲，各部门之间的目标未必与企业总体目标相一致，因此，各部门之间的经济活动必须相互协调，全面统筹。基于部门利益的考量，各部门之间的预算执行有可能会发生冲突。而全面预算管理会对各部门的日常预算活动进行协调和管理，如日常管理部门可依据生产部门的生产能力对销售部门的预算进行调整等。

最后，全面预算是业绩考核的重要依据。统筹部门会根据各责任部门的工作内容、工作职责和工作性质来确定预算任务，并在年末对各部门预算任务的完成情况进行考核。考核小组可以将预算指标偏差和预算执行效果的考核作为业绩考核的重要组成部分。而且，与预算考核相关的激励制度能积极发挥奖优罚劣的作用。

4 企业全面预算管理实施中存在的问题

4.1 预算管理体系不完善

一方面，企业的组织机构不健全。部分企业在决策层面建立了全面预算管理委员会，尤其负责对预算工作的统筹和各部门活动的协调。但是全面预算管理委员会中缺乏专业的预算人员，对预算管理的内涵、程序认识不足，导致制定的预算目标脱离企业实际。与此同时，财务部门缺乏其他预算责任部门的约束力度。作为预算管理的日常部门，财务部门同其他业务部门是同级别的关系。从授权机制来看，财务部门的预算管理缺乏权威性。另一方面，预算编制的科学性较差。预算管理部门在选择预算编制方法时未能实现通用目标的融合，所选择的编制方法较为单一，精准程度不足，无法满足精细化管理的要求。除此之外，部分业务部门为了降低预算考核的压力，在上报预算数据时存在虚增成本、低估收益的状况。

4.2 预算目标分解不合理

全面预算管理委员会在确定预算总体目标之后，需要根据各部门的工作内容、运营特点和实际能力分解预算目标。在实践中，部分企业的预算目标分解较为不合理。一方面，预算责任部门的预测能力较差。各部门对未来经营活动进行预测的依据是实际的生产能力和企业的规划。但是部分管理人员对本部门的生产能力估计不足，未能考虑到外部干扰因素的重要性，同时为了完成企业制定的发展规划，盲目预测项目数据，致使预算目标定得过高或者过低。另一方面，无法实现对业务活动完成时间的精准预测。部分责任部门制定了标准化的运营流程，给出了较为精准的预算数据，却忽略了对预算项目完成时间的考量，导致业务活动出现工期延长的情况。

4.3 预算执行的协同效应不足

从前文的叙述中可知，全面预算管理并不是单独财务部门的职责，而需要调动全员参与，实现各个部门的协同。在实践中，部分企业预算执行的效应严重不足。一方面，各业务部门之间的信息沟通不畅。在实行“以销定产”模式的企业中，生产部门需要根据销售预算来安排生产计划，提升生产能力。销售部门在下达了销售预算之后，盲目要求生产部门完成生产计划。缺乏对生产过程的了解和监管，导致两部门之间经常就生产计划发生争议。另一方面，财务部门同其他预算责任部门之间的沟通有效性不足。部门的预算执行会受到诸多外在因素的干扰，如原材料价格的变动、设备生产能力的提升以及贸易环境的变化等。因此责任部门需要进行预算调整的申请。而财务部门在预算调整申请程序履行的过程中存在回应不及时、审批超时的问题。

4.4 预算考核机制不完善

预算考核机制的不完善突出地体现在两个方面：一方面，就预算考核指标而言，企业普遍引入了财务数据指标体系，如销售利润率、资产周转率、流动比率、成本费用率等，却忽略了对非财务指标的考虑，这导致预算考核的依据不够全面。另一方面，未能建立与考核结果相匹配的激励制度。针对预算管理的考核一方面是为了评估预算执行的效果，另一方面是为薪酬制度的调整和岗位晋升提供参考依据。而在实践中，部分企业在完成预算考核之后仅仅要求各部门在规定的时间内完成整改，未能启动追责和奖励机制，无法增强预算参与人员的工作积极性。

5 企业实施全面预算管理的对策

5.1 完善全面预算管理体系

首先，企业应该建立和完善全面预算管理的日常管理机构。企业可以在财务部门之外设立单独的预算管理部门。决策层可以提升预算管理部门的部门级别，并授予日常管理的职责，提升其权威性。预算日常管理小组的职责为监督预算执行、协调各部门的预算活动、编制预算分析和调整报告等。其次，企业应完善预算目标的分解。统筹部门要根据既定战略确定总体预算目标，并对各责任部门上报的预算数据进行审核，最终确定各部门预算目标。企业各部门优化预算数据的制定。在预算编制之前，各部门要加强市场调研，分析内外部市场环境，并在此基础上明确产品生产和营销方案。在确定各业务活动的方案之后，各部门还应综合考虑预算完成的期间等，确保不发生预算延期的情况。最后，在预算编制方法的选择上，企业要坚持灵活性和科学性的原则。企业应以项目的特点和发生的频率为依据，如为了体现预算管理的持续性和动态性，企业完全可以选择滚动预算法。

5.2 加强对预算执行的监督

预算管理小组应该加强对各责任部门预算执行的监督，提升预算执行效率。在预算指标下达之后，预算管理小组可以以月度为单位对各部门的预算执行进行监控，如监督销售部门销售业务量的完成情况和销售费用的控制情况；监督研发部门的产品研发状况和研发费用使用情况等。同时预算日常管理部门还需要加强对各部门的协调。在销售预算下达以后，要实时了解生产部门的生产状况，并分析生产预算的偏差率。如果发现偏差率出现的原因是预算指标制定得不合理，那么就应该积极配合生产和销售部门开展预算调整的申请。除此之外，预算管理小组要加强对各部门预算执行的进度管理。一旦发现某部门预算执行出现严重滞后的情况，管理小组就应会同该部门负责人研究具体原因，并给予必要的物力、人力和财力方面的支持。

5.3 完善预算绩效考核制度

完善的预算绩效考核制度是全面预算发挥作用的制度保障，因此企业必须从多个角度入手建立完善的激励和约束机制。一方面，要构建全面的预算考核指标，如企业可以引入平衡计分卡作为绩效评价的工具，并结合企业的战略目标，分别从战略、财务、客户、内部流程、学习与成长等维度设置考核指标。在财务方面，企业可以沿用传统的财务指标体系；在客户方面，企业要重视市场的开拓情况和客户的关系管理；在内部流程方面，要着重关注项目的完成率、业务流程优化状况和安全管理情况等；在学习与成长方面，要注重关注各部门人员素质的提升情况等。此外，要以预算考核为依据进行及时的激励。对于考核得分为优秀的员工，企业要调整其薪酬待遇，并在岗位竞争方面进行倾斜。

5.4 完善全面预算管理信息系统

企业完善全面预算管理制度应从两方面入手：第一，企业应该将会计信息系统中的预算管理模块独立出来，搭建专门的预算管理信息系统。企业可以根据预算管理的程序分别设计预算管理模块，如预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等。与此同时，预算管理信息系统应该被纳入共享信息系统中，实现预算系统同其他系统技术标准和数据口径的一致。第二，预算管理系统要加强操作权限设计，赋予各预算责任部门数据操作权限，如能实现数据的录入、调整的申请以及初步的预算分析等。此外，要加强系统信息安全机制建设，从防病毒和防信息泄露两方面入手建立信息安全体系。

6 结语

全面预算管理是对企业业务和财务运行的事前规划、事中控制和事后评价，是对财务资源和非财务资源的详细计划与安排。在外部风险增加和内部市场日益竞争的背景下，企业只有从运营能力出发，制定科学、完善的全面预算管理制度才能增强其他管理制度的活力。文章阐述了全面预算管理的相关概念，并提出应搭建预算管理体系、加强预算执行、完善预算绩效考核制度。期望文章的研究能为企业全面预算管理制度的实施提供一定的参考。