深化人才发展体制机制改革下科研创新团队建设探索——以A 大学为例

□苏 震

【作者单位：山东大学人事部（人才工作办公室）。】

习近平总书记在中央人才工作会议上指出“要深化人才发展体制机制改革。要赋予科学家更大技术路线决定权、更大经费支配权、更大资源调度权，同时要建立健全责任制和军令状制度，确保科研项目取得成效”，同时强调“要打造大批一流科技领军人才和创新团队”。各高校闻令而动，通过不断探索实践将人才发展体制机制改革引向深入。本文基于深化人才发展体制机制改革视域，立足于国内知名高校A 大学发展实际，从总结国内其他高校科研创新团队建设成功经验入手，分析A 大学建设培育科研创新团队面临的关键问题，探讨适合A 大学的科研创新团队建设培育路径。

一、背景

A 大学是一所学科齐全、实力雄厚的重点综合性大学，学校坚持人才引领发展战略地位，牢固树立“人才是第一资源”理念，深入实施人才强校战略，持续深化人才发展体制机制改革，瞄准国家重大战略需求和学校一流学科建设需要，探索通过“大师+团队”的人才引育模式加速形成人才雁阵格局，加快凝练培育一批以高层次人才为核心的科研创新团队，有力支撑学校“大平台、大团队、大项目、大成果”建设。

二、科研创新团队建设的重要意义

（一）科研创新团队建设是强化人才引育的关键举措

国内高水平研究型大学的引才政策、引才机制，正逐渐从单一的人才引进政策，向建设“近者悦而尽才,远者望风而慕”的人才生态环境转变，从依靠政策释放被动引才向优化人才环境促进人才主动集聚转变。孤立的引才政策并不能从根本上满足学校事业发展的人才需求问题，引进人才要与培育创新团队统一规划、一体推进。科学整合高水平人才存量，大力建设高水平创新团队，对吸引、集聚、培育杰出人才具有决定性意义。

（二）科研创新团队建设是全面深化改革的有力抓手

加强团队建设，摸索建设具有A 大学特色的科研创新团队运行模式，不仅是人力资源管理问题，还涉及学校各类资源的优化配置，是一个复杂的系统工程，做好这个工作，既需要尊重规律，更需要学校各级、各部门有刀刃向内的改革决心。

（三）科研创新团队建设是推进内涵式高质量发展的应有之义

A 大学“十四五”事业发展规划强调以质图强、内涵式高质量发展，要求学校人才部门在未来发展中不仅要重视人才队伍增量，更要重视人才队伍建设质量，把高水平成果产出、学术和行业影响力、经济和社会贡献力等创新实绩指标，纳入“大人才”工作视野，改善团队生存环境，提升团队建设水平，通过内涵式发展建设，做到既能以增量带动存量，又能以存量吸引增量。团队强，才是真的强。在知识爆炸时代，缺乏体系支撑的个别人才和独立团队单打独斗，必然无法持续有效引领学科建设。只有把高水平人才放在高水平的团队中，才能释放人才队伍的最大能量，才能充分检验引育人才的层次质量。

三、国内部分高校科研创新团队建设成功经验

（一）坚持从学校实际出发

改革不是非黑即白、拿来主义的选择题，是借鉴他人经验，但不照搬照抄他人经验，结合自身实际，依靠集体智慧，描绘属于我们自己的崭新蓝图并付诸实践的创新过程。我们要相信自己具备改革的智慧和能力，在各种制约条件下，发现并实践与国际接轨的最佳路径，坚持从实际出发，把长期目标与循序渐进的改革步骤有机结合，这是改革成败的关键。

（二）坚持遵循人才成长规律

在整合高校资源、优化再造高校制度、促进高水平团队建设的过程中，我们必须考虑高校教师的职业特点、工作性质，遵循人才成长规律，注重打造宽松、进取的环境，形成人尽其才、人才辈出的良好氛围。

（三）坚持统筹处理好引进人才与原有人才的关系

既要关心和帮助引进人才与现有人才的磨合，帮助引进人才尽快适应新环境，又要盘活现有人才队伍，在待遇、职称、事业空间等各方面做到相对公平，实现原有人才和引进人才的均衡发展。高校可根据学科建设的需要，利用重大科研项目，将引进人才与现有人才优化组合。

（四）坚持选拔综合能力突出的复合型人才担任团队带头人

综合能力突出的首席科学家，应在其专业领域有着较高的造诣，要充分拥有管理智慧，协调团队中的人际关系，营造良好的团队文化，根据学科、国家、市场等方面的发展变化，对研究的方向做出战略性的调整与选择。既要充分利用自己的专业背景资源，还要形成自己的行业资源，与工商业界保持密切联系，试图调解利益相关者之间的关系，以完成科研成果的转化。

（五）坚持统筹兼顾团队绩效考核与个人绩效考核

考核时，如果只注重个人绩效，而忽视团队绩效，这将会导致团队成员之间产生激烈的竞争，甚至会出现其他成员或者整个团队的集体利益屈从于个人利益。相反，如果只重视团队绩效，而忽视个人绩效，团队成员个人的努力就得不到体现。一旦个人的努力得不到体现，他就会对工作产生懈怠，不承担责任，最终导致团队整体努力下降，效率降低。统筹兼顾团队绩效考核与个人绩效考核，优化二者结合方式，促进实现团队效益最大化。

（六）坚持抓好团队文化建设

团队的高效运行离不开团队文化的支持，团队文化为团队的运行提供精神动力。在首席科学家的努力下，以共同愿景为出发点，树立正确的目标、价值观和良好形象，营造民主、团结、生动、活泼的学术氛围，打造尊重知识、鼓励创新、善于协作、甘于奉献的团队精神，不断提升团队凝聚力和创新力。

四、A 大学团队建设面临的关键问题及对策建议

（一）如何构建从单位用人向岗位用人的用人机制

给人才事业编制是A 大学吸引人才的重要要素之一，通过研究国内部分高校科研创新团队首席科学家制改革，笔者辨证地发现“事业编制”恰恰是制约首席科学家制在中国落地的深层次障碍。教师进来了就很难出去，职务上去了就很难下来，人是固定属于某一个用人单位的，严重制约面向学科或项目的科研创新团队组建。在建设高水平科研创新团队的过程中，建议与团队成员共同协商确定聘用人员的期限及待遇，聘用人员只与应聘的岗位发生关系，不与高校发生直接关系。逐渐淡化人事管理中的身份属性，强化合同意识，逐步建立从身份管理向合同管理的人事管理体制。

（二）如何兼顾团队规模差异与团队绩效考核公平

“团队”不是“学科”，也是不“平台”，团队有可能是依托学院、平台、实验室组建的有共同学术追求的团队，也有可能是以项目、课题为牵引组成的攻关团队。A 大学有些以项目攻关为牵引的科研创新团队，结构扁平，层次简单，短小精干不超过30 人；还有一些举平台之力建设的超级团队，团队内部可能存在壮观的树状结构，首席科学家下带各个二级团队，二级团队各自都有自己的学生和项目，总人数可能超过百人。面对不同团队规模，如硬性规定统一的团队绩效考核指标，显失公平公正。设计科研创新团队绩效考核办法，因团队规模结构不同，需要考虑公平公正问题，可考虑设计弹性变量考核指标，以适应不同规模团队的成果计量。也可尝试采取学校与科研创新团队协议约定绩效考核指标方式，更有针对性地量身定制绩效指标，比如团队在申报书中自定需求资助额、绩效指标、负激励措施的方式，参与遴选竞争，入选后与学校签订协议。

（三）如何构建有利于团队合作的科研绩效评估制度

一是可由首席科学家考核团队成员，认定团队成员对同一成果的贡献度，学校承认考核结果；二是学校不再按年度考核科研创新团队，仅开展中期和期满考核；三是对学科交叉团队中校内双聘人员的考核结果，实行原单位和科研创新团队双边认可制度。

（四）如何加强辅助性人员队伍建设

科研创新团队建设，除了要有科研骨干研究人员外，还需要一支得力的辅助队伍。目前，A大学科研创新团队建设中对辅助性人员队伍建设没有引起足够重视，人员的数量较少且质量不高，无法满足团队高效运作的需要，也影响了人才全身心投入学术研究的热情。创新团队中参加管理的辅助性人员肩负“把时间还给科学家”的重要使命，学校、学院、团队可以建立辅助性人员用人成本共担机制，按比例分担辅助性人员薪酬绩效，促进科研创新团队建立稳定、成熟的辅助队伍。

（五）如何建强学部推进学科融合

部分高水平研究型大学，有各个学部实体行政机构，学校顶层设计的改革方案不需要面面俱到，学校将宏观改革方案分送各学部，各学部针对自身学科建设特点结合学院意见细化改革方案，同时学院有充足的行政管理人员去实践、反馈，行政运作中有一套立体化的改革推进体系。A 大学缺乏学部实体行政机构这一中间层的有力支撑，二级学院数量多且部分学院机关改革实践能力偏弱，改革举措严重依赖学校顶层事无巨细的筹划推进，制约了A 大学深入开展人才发展体制机制改革。建强学部，打破学院壁垒，促进学科汇聚融合，不仅是A 大学建设科研创新团队的需要，也是A 大学学科建设的需要，更是A 大学推进事业发展综合改革的需要。

（六）如何整合各部门资源

A 大学科研创新团队对于资源供给的关注焦点，集中在研究生指标、实验室空间方面，影响高层次人才引进和科研创新团队建设的关键资源掌握在人才、科研部门以外的业务部门。人才和团队的迫切需求，学校机关各部门就要协力强势推进保障资源供给，人才发展体制机制改革不能局限于人事人才工作本身，学校可以把人才满意度直接纳入各部门绩效考核，把人才需求纳入年度学校办实事清单，让人才深切感受到各级各部门把人才当作第一资源，把满足人才的需求当作第一追求。

五、关于A 大学科研创新团队建设的几点设想

（一）加强前瞻布局设计

一是集中力量支持重点学科领域的成熟科研创新团队“出尖出峰”。对接学校已有科研创新团队支持计划，紧紧围绕学校一流学科建设布局，统筹配置资源，充分授权赋能，巩固提升主干学科建设水平，引领带动支撑学科快速发展。二是支持建设学科交叉型创新团队，形成新的创新增长极。鼓励首席科学家跨学科、跨学院、跨平台组建团队，汇聚人才，集智攻关，侧重开展具有明确目标和应用导向的重大科研任务，在交叉领域形成创新增长“新峰”。通过供给人事人才特区政策稳定、凝聚队伍，促进有发展潜力的学科交叉型创新团队可持续发展。

（二）加强人才政策支持

一是赋予岗位设置自主权。科研创新团队根据团队发展目标和人才队伍发展规模，结合学校人事人才政策，自主制订岗位设置方案，明确岗位名称、人员规模、职责任务、任职条件等报学校审核。学校结合各教学科研单位编制岗位设置情况，核定各团队岗位设置方案。各团队根据核定的岗位设置方案，自主组织人员招聘和岗位聘任工作。二是赋予用人自主权。为符合条件的团队开通学校人才体系评审绿色通道。团队可自主招聘科研教师、博士后、专聘科技人员，符合学校标准的上述人员可以转入长聘机制。为专聘科技人员评定职称，科研团队可以实行低职高聘。团队还可自主招聘管理首席科学家、科研助理、财务助理、科研成果转化专员等管理人员，团队成员实行协议工资制。

（三）加强考核评价支持

一是学校考核首席科学家。团队考核指标由学校相关职能部门联合论证制定，团队考核等次直接作为首席科学家个人考核等次。二是首席科学家考核团队成员。首席科学家负责制定团队成员的考核指标、评价标准和绩效分配方案，学校认可其考核结果。对交叉融合创新团队，双边认可双聘人员科研项目及成果。三是赋予团队绩效分配自主权。由首席科学家依据团队成员协议与贡献情况统筹分配。四是对考核不合格的团队成员，首席科学家有权决定采取对其按低一级岗位聘用、转聘其他类别岗位、解除聘用合同等措施。