增长线：构建企业的动态增长地图

文|王 赛

战略管理领域有一个著名的比利牛斯山地图的故事。在一次军事演习中，一个匈牙利侦察小组受年轻上尉的派遣深入阿尔卑斯山脉的崇山峻岭，却遭遇了暴风雪。恶劣的天气加上正值夜晚，上尉和这支军队失去了联系。第三天，就在上尉认为这个侦察小组可能已经全军覆没的时候，他们竟然回来了。原来，就在这个侦察小组穷途末路之际，一个士兵在自己的口袋中发现了一张地图，他们利用这张地图重新规划了行军路线，最终安全返回。事情的戏剧性并不在这里，而是当上尉把地图要过来仔细看时，才发现这张地图根本不是阿尔卑斯山地图，而是一张比利牛斯山地图！

错误的地图都能起到作用，更不用说正确地图的制胜作用了。企业做增长规划，最重要的是如何设计这张增长地图上的增长线。所谓企业的增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

如果说业务成长底线的核心在于“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计只有一个目标，那就是帮助企业找到可以走向未来的增长点。

增长地图就是要从市场增长（而不是由卓越管理、运营和执行带来的增长）来设计增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。增长地图可以用一个公式来表达，即：企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化。一旦设计出增长地图，企业就能清晰地判断未来可以增长的方向，清点手中可以增长的底牌，以及预期在遭遇竞争对手模仿时可以选择的增长路径。

增长路径的选择是中国企业普遍面临的问题。我们用两个具体案例来解读如何设计企业的增长地图。

图1 饿了么增长地图（咨询讨论版）

案例实践1：饿了么增长地图

2017年我被饿了么邀请参与讨论该企业的增长课题，其高管也提出要寻找企业增长路径的问题。

饿了么要做增长，有哪些路径可以实施？当时有人建议，饿了么应实施“定位战略”，通过定位占领消费者心智，配合大规模的线上线下广告，提升市场份额。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议更换品牌代言人，在终端重塑一个新的饿了么品牌形象。在会议的最后，我说，这些方法都有实现的可能性，但是又都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。

增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择在合适的时机进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”，企业增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。

于是，我和我的助手们构建出这样一张增长地图（见图1）。

在这张增长地图上，左边是结构化增长，右边是战略性增长。结构化增长就是通过分拆指标，能够倒推这种做法可以带来增长。而战略性增长则相当于采取一个化学变化的方式，换上新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，就会为企业带来具备长远意义的增长。

结构化增长

结构化增长的核心可以分解成3项要素，分别是获取更多用户、锁定用户和经营用户价值，这3项之间是存在逻辑关系的。

1.获取更多用户。有一些企业把增长重点聚焦在获取更多用户上，在这个锚点下，就要进一步确定是占领新区域，还是拓展新客群。以网络外卖O2O市场为例，可以通过后台数据去分析用户画像，如中国哪些区域被覆盖，空白市场在什么地方，如果覆盖了一线市场，是否可能将市场下沉去获得更多用户？所以，我们看到美团进入外卖O2O市场后，能够不断把市场下沉，三、四线城市的用户数量迅速增长，就是受益于抓住了市场空白点，占领了新区域。

企业还可以通过不同的细分手段来获取新的客群。通过大数据用户画像，我们可以看到饿了么早期的主流用户是在校大学生，后期开始转向公司白领。在这种市场情境的转变下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，这些策略的调整能帮助企业获取更多用户。

获取更多用户还可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变实现增长。腾讯和众安保险就有这样一个合作，它们用腾讯大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准推送给周边同等偏好的用户，用社交媒体获取用户，实现裂变。

2.锁定用户。结构化增长的另一条增长路径就是深度锁定用户。一般情况下，企业的增长伴随着更多用户的获取，但是有很多企业一边在获取新用户，一边在不断流失老用户。所以锁定用户尤其重要。如果饿了么选择从这条增长路径出发，就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有更好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么实施了超级用户策略。

3.经营用户价值。还有一条增长路径是经营用户价值。这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值是每个购买者未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定义在“渗透用户的钱包份额”上。比如，以前某个细分客户群在饿了么的消费支出是每周100元，现在我们可以把增长点的突破放在如何把消费支出从100元提升到150元。在这条路径下，饿了么又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销会使得产品更精准地匹配用户的需求；比如把原有的外卖产品进行品类深化与拓展，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，即从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都布局了这个增长路径。在每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点。

战略性增长

战略性增长主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。比如提升品牌对消费者的吸引力，可称为“认知型”的差异化定位增长。它通过广告投入激发市场需求，改变企业的定位、品牌认知，以此来获得增长。战略性增长还可以做价值链的整合，包括向上整合和向下整合。比如，要不要进入上游的供应环节，或者进入下游的配送物流环节，介入的价值链环节不同，企业自身的增长重心也会完全不同。美团利用数据和流量，投资一些线下零售品牌，阿里巴巴的天猫承包了美的、TCL等7条产品线的生产，这些都是价值链环节的介入。如果我们把这些增长要素进行整合，可以完成一个整体的增长模型，全部指向GMV（网站成交金额）及整体销售额的提升。

我们可以看到，当把企业的每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就会形成企业增长线的所有集合，企业的增长地图也就形成了。

案例实践2：BIAD增长地图

再举一个B2B 公司的案例。BIAD（北京市建筑设计院）是中国专注建筑设计业务的最大企业之一，我在为它规划市场层面的增长战略时，也是以增长地图作为出发点的。BIAD的增长地图总体上有两条路径：结构化增长和创新型增长。我依据这个总路径再分解各个可能的增长点，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策。在这张增长地图上，当时我们重点关注了增长决策（见图2）。

结构化增长

1.经营与锁定客户。BIAD有60多年的历史，长安街上大部分标志性建筑都出自该公司设计师之手，多年来积累了大量的政府与央企客户，这些客户是持续交易的基础。而数据分析发现，这些客户与BIAD之间的关系并不牢固，BIAD并没有有效管理这些长年交易的深度客户，因此，我提出要把增长重点从经营项目转移到经营客户上，设立大客户管理中心，对客户钱包份额（即BIAD占客户相应采购额的占比）进行渗透。

图2 BIAD增长地图

2.获取更多机会。获取更多业务机会这个增长点又可以再分解为区域扩张与深度扩张。通过数据分析我们发现，尽管BIAD作为中国本土顶级建筑设计企业，号称布局全中国，但是它的真正业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份，所以增长点可以从北京向全国扩张。在这个增长假设下，BIAD就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。基于此，我为BIAD设计了一整套区域市场扩张策略，进而规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。

3.拿单成功率。建筑设计公司是典型的B2B（企业对企业）企业，B2B营销和B2C（企业对消费者）营销不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。而我们的数据研究发现，在绝大多数B2B企业中，5%的超级销售人员贡献了企业95%的销售订单，所以如果要增长，还有一条核心的路径，即如何把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员身上。

创新型增长

当然，还有创新型增长的路径。比如BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢？对于建筑设计企业这种轻资产企业，客户资产是最大的资产，所以，如果有很好的模式吸纳客户，那么不用花费高额的收购代价，就能形成“杠杆性增长”。BIAD还可以采取平台策略，模仿波士顿HourlyNerd（一个按需兼职平台）的模式，把专业建筑设计师的业务全部放在一个平台上。

所以，企业可以增长的路径很多，把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化，就形成了企业整体的增长地图。

如何分解是增长地图设计的关键。比如以BIAD获取更多业务机会中的区域扩张为例，可以再往下分解成国内市场和国际市场。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，要找到增长机会，就要把焦点放到城市化高速发展的区域，基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区。

事实上，可以分解的增长机会点很多，但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。当增长地图设计完成之后，企业未必布局所有的增长路径，而是可能在若干个周期中去锁定其中一个或一些增长路径，然后依据竞争环境的变化，动态选择布局增长点。因此，增长地图的设计是构建好增长的第一步。

好的业务增长线设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有增长路径的系统集合，并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。这些增长路径以及增长路径下的增长点，就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。