电力企业传统直线职能制组织结构向大部制转型研究——基于X 电力公司的转型案例

徐磊，宋 杨，任晓凯

（国网河北省电力有限公司，石家庄 050022）

0 引言

组织结构是基于组织核心业务流程建立起来的任务单元的组合。企业在发展过程中必然伴随着组织结构的变革，尤其内外部环境不断变化，企业每经历一个发展阶段就会内生累积一些发展问题，这就迫使企业要构建新的组织结构，变革传统组织结构去适应环境的变化。企业只有通过组织变革，改变原有的思维模式，打破旧的机制和结构，并创造新的机制和模式，才能有效解决原来的内生问题。

传统电力企业进入组织变革期，企业的内外部形势都在发生深刻且复杂的变化。电力企业外部面临行业竞争日益加剧、国家政策管控严格、客户需求多元化的多重挑战；内部面临业务发展瓶颈，管理效能低下的挑战。在此背景下，电力企业发展模式需要更加市场化、运营管理需要更加精细化、技术手段需要更加智能化，以应对内外部挑战。基于此，本文以X 电力公司为主体，探讨企业传统直线职能制组织结构向大部制转型的问题。

1 直线职能制组织结构与大部制概述

1.1 直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是现代电力行业中最常见的结构形式之一，主要以直线为主脉，一方面由主管统一指挥，另一方面在各级主管下面设置必要的职能部门，通过专业管理进行参谋、指导。而传统电力企业则是将直线制和职能制组织结构结合在一起，形成稳定性较高的组织结构（见图1），更易于发挥组织的管理作用。

图1 传统电力企业典型组织结构

但随着电力企业规模的扩大和经营理念的转变，其弊端也逐渐显现出来：一是横向协同难，导致核心职能存在部门壁垒；二是生产体系存在管办一体问题，导致因内部管控欠缺而弱化了专业管理；三是缺乏危机感，企业市场竞争意识没有被重视起来；四是客户服务功能不统一，难以做到及时响应。这些问题已经严重威胁到电力企业的持续健康发展。

1.2 大部制

大部制的实质是政府部门依照综合管理职能，通过合并原来的职能部门，形成比较大的组织体制，从而规避以往的一些多头管理、职权不清等问题，最终实现行政效率提升、成本降低的目标［1］。受到历史因素和体制的影响，很多企业都会出现管理部门组织机构庞大、调度不准、效率低下、管理人员多等问题，而大部制则可以有效解决这些问题。作为体制改革的“突破口”［2］，大部制不仅是学界研究的热点，也是近几年很多大型企业组织结构转型的首选。

国外行政机构变革时，为了追求部门宽松、协调高效都会首选大部制结构。随着我国市场经济的发展，政府为了调整政府职能、划分清楚部门权责，在2008 年开始积极倡导推动“大部制”改革。大部制的优势：从形式上能满足现代化市场经济发展需要；从数量上对部门、机构进行精简，降低行政成本；从源头上规避由于职能分工过细引起的权责不清、政出多门等问题；从机构设置上解决政府部门难沟通、难协调的通病问题［3］。

徐艳晴、周志忍提出，2008 年以来，中央政府实际上开展了两轮大部制改革。伴随着全面深化改革进入攻坚期，大部制改革是新时期机构改革的必然选择［4］。张强认为大部制改革的根本目的是通过改革达到组织精简、统一领导、协调运作、共享资源及职权明确的效果，但我国处在新时期，除了达到大部制改革的根本目的，加强大部制改革中的机制创新也需要予以重视［2］。张同凯则指出，大部制改革是基于部门的整合，融入决策、执行、监督分离的思想，实现制度化管理、信息化管理、流程化管理，进而达到对权力约束与监督的目的［5］。

随着国家行政机构改革的不断深入，大部制组织架构在政府部门逐步完善，政府大部制改革的成功做法为电力企业组织结构改革提供了可借鉴的经验。接下来，笔者以X 电力公司为例，分析企业如何实现直线职能制组织结构向大部制的转型。

2 X 电力公司直线职能制组织结构向大部制转型分析

X 电力公司自2017 年建立以来，在体制机制方面持续探索、实践，取得了阶段性成果，设置了“7+7”组织结构，即以直线职能制为基础，设置7 个职能部门和7 个业务中心共同协作。2021 年是“十四五”开局之年，X 新区正围绕“五年规划、三年目标、两年任务”总体部署，聚焦“五新”目标，加快打造贯彻落实新发展理念的创新发展示范区。随着X 电力公司建设进程不断加快，原有组织结构的弊端也随之显现，主要体现在三大矛盾上。

（1）新电网投运、新用户需求所对应的新业务板块与传统业务模式不相适应的矛盾。

（2）业务陡增带来大量用工需求，直接配置人员的供给方式与公司未来高效率运营之间的矛盾。

（3）X 新区高标准、快节奏建设要求与公司现有体制机制、队伍现状不匹配的矛盾。

为此，X 电力公司按照省电力公司的发展布局和构建新型电力系统的决策部署，开展了体制机制创新工作。笔者对X 电力公司大部制转型历程进行归纳分析，探索直线职能制向大部制转型的具体路径。

2.1 业务重构，机构精简

从X 电力公司对外客户价值主张来看，为客户提供低成本、高效率、一体化用电服务，为此构建了能源服务体系。从企业运营流程来看，按管理对象将业务划分为资产运营体系、电网管理体系。

能源服务体系主要目的是服务客户、创造效益，按事业部设置部门，实现模拟独立核算与战略管控。资产运营体系主要目的是确保全业务资产高效，在部门层面实现按对象集约拉通流程；电网管理体系主要目的是确保电网安全可靠，在部门层面实现生产业务一体化。二者都采取职能制为主、项目制为辅的弱矩阵运作方式，既有专业分工，又能实现机构扁平。在企业级流程设计上，三大业务体系以“一体化、专业融合”为原则，仅在流程起点或终点产生业务体系之间的协同，从而确保精简高效。

2.2 管理扁平，用工轻量

X 电力公司利用特色能源互联网企业的构架设计，打造了“对外高效整合资源、内部高度精简扁平”的组织体系。一方面，由“7+7”机构精简至“3+3”大部制”机构，即3 个业务中心，资产运营中心、电网管理中心、能源服务事业部；3 个职能部门，行政管理部、经营财务部、安全合规部。通过设置“大部制”机构，实现了业务和专业的高度融合。另一方面，从常规企业“部门—工区—班组”3 个层级压缩至“部门”一个层级，3 个业务中心兼具专业管理与业务实施职能，压缩业务管理与实施之间的管理层级，而且除电网管理中心设置调度、监控类班组外，其他部门均不设置班组，实现了扁平化设置。X 电力公司组织结构如图2 所示。

图2 X 电力公司组织结构

3 X 电力公司直线职能制组织结构向大部制转型的成效

基于X 电力公司组织结构的转型过程，笔者主要从质量变革、效率变革、动力变革、成果推广4 个维度进行直线职能制组织结构向大部制转型成效评估，具体如表1 所示。

表1 组织结构转型预期成效

4 结语

本文分析的X 电力公司通过业务、组织、机制、人员等方面的多重改革，机制体制改革已获得初步成效，也为其他企业进行直线职能制组织结构向大部制转型提供了经验。一是以“资产、电网、服务”为对象重构业务体系，改变专业条块化分工，为国网系统能源互联网企业今后的业务搭建和流程再造提供了借鉴；二是由“7+7”结构精简至“3+3 大部制”结构，通过机构设置，确保责任明确，流程简单，加大了管理执行力度，提高了工作效率，同时也为我国电力企业的组织转型提供了现实依据；三是通过业务轻量、结构扁平实现人员精干，实现“自主用工轻量化、人员业务动态匹配”目标；四是将各类组织融合为“有机整体”，增强队伍活力；五是按业务性质实现差异化管控，实行负面清单管理，实现放管结合。