制造企业业财融合下财务管控体系优化思考

文/张立（江苏健裕健康医疗器械有限公司）

随着我国科技水平的不断提高，我国已经成为世界制造大国，制造行业结构模式在不断地升级，财务管理转型已经成为促进企业可持续发展的重要基础，能够及时地进行新的总结，为企业后续决策提供重要的依据。因此在新时期背景下制造企业需要加强对业财融合中财务管理控制模式调整的重视程度，创新当前的工作方案，全面增强业财融合的深度以及广度，为制造企业在新时期下的稳定进步提供重要的保障。

一、业财融合和集团管控的概述

业财融合属于管理会计中的重要组成部分，是对传统单一账户会计进行流程改造的重要表现形式。在业财融合时需要打破业务和财务之间的壁垒，通过职能的有效调配，真正地发挥业财融合本身的价值，实现各方面信息的有效整合，为业财融合的有序发展提供重要的基础。在财务部门中需要将核算环节进行有效的迁移之后，再渗透到业务部门的各个环节中，及时掌握业务部门在预算和成本管控方面的相关数据，并且充分发挥财务本身的数据预测和分析服务，和业务部门的相关内容进行相互的对接，真正地实现业务互补，全面增强整体的管控效果[1]。另外，业务部门也要根据日常的生产要求加强对整个业务过程的全面监督之后，再根据财务部门所提供的核算信息，指明后续业务模式的实施方向，打破以往的惯性思维，根据财务部门成本管控的要求，有序地组织好当前生产环节，以此来帮助制造企业实现总体战略目标，全面提高整体的工作效果。

业财融合属于综合性的系统工程，涉及制造企业的不同方面，在目标层中要打破部门之间的利益框架，建立良好的合作关系，通过各个部门的相互配合解决企业在发展中所存在的问题。例如，要完善成本管理和绩效管理等不同的工作内容，在方法层面需要业务部门选择财务管理的相关工具，创新本身的发展模式，也可以在企业内部建立财务共享数据中心，以此来推动业财融合的稳定发展。为了快速地完成业财融合合理目标，需要企业中先进的信息技术实现业务流程的重组和再造。例如要建立业务流程系统和财务审核系统等，这样一来可以加快信息流通的速度，为业财融合的顺利实施提供重要的保障。

二、制造企业业财融合下财务管控体系的建设

为了使制造企业业财融合财务管控效果能够得到全面的提升，在实际工作中需要相关制造企业加强对业财融合内涵的深入性分析，之后再调整现有的工作重点加强体系的建设，以此来为业财融合的稳定发展提供重要的基础。在新时期发展背景下，传统的财务管理模式已经很难满足企业现代发展要求了，因此制造企业需要融入创新思维，重新构建财务管控流程，突出财务管控的科学性以及针对性，为财务工作的顺利发展提供重要的保障。

首先，在核心业务建立方面要根据企业各项价值活动的特点分为基础活动和支持活动，基础活动包含于不同的生产活动和流程活动中，支持活动是为基础活动顺利开展而实施的管控模式，突出本身管控的针对性，从而减少在各项业务活动实施的风险问题，促进制造企业在新时期下的稳定进步[2]。为了充分发挥基础活动和支持活动的工作价值，相关企业需要根据自身的战略目标充分地衡量这一管理方案的工作优势，优化当前的组成部分，从而使整体工作效果能够得到全面的提高。在实际管理过程中，需要根据制造企业产品研发和运行维护方面要求建立智能化的系统体系，提供与之对应的技术服务，为企业今后的发展提供重要的支持。在实际管理过程中需要配合的信息化技术，对各项活动的资金往来情况进行有效的监督以及管控，并且还需要搭建不同的核心业务模块。从价值链的角度入手完善当前的信息通信模式，适当地减轻制造企业在各项环节中的成本投入，全面提高制造企业当前的发展水平。

其次，在体系构建过程中需要做好财务效益的科学评价，主要是了解制造企业在这一阶段所产生的利润，要根据利润最大化的内容来进行经营目标的科学分析，以此来获取较高的经济效益。在实际工作中需要将企业长远性发展放在首要的位置，逐渐增强企业当前的利润总额，同时还需要考虑经济增加值的组成部分，体现经济利润的相关概念，做好不同指标的科学分析以及考核，全面提高重点管理效果。在实际管理过程中还需要关注企业的长期性利润、衡量资产的负债率以及长期偿债能力等。充分地反映企业的利润质量，从而获取较高的财务效益。

三、制造企业业财融合下财务管控体系遇到的问题

制造企业为了促进财务管控能够在业财融合背景下获得平稳的进步，在实际工作中需要认真分析在以往财务管控体系建设方面所产生的问题，调整现在的工作重点，从而使企业发展水平能够得到全面的提高。企业业财融合内容包含了业务部门的采购生产等相关环节，也包含了财务部门的预算管理，然而作为企业资产配置重要手段，预算管理和业务部门之间的信息出现了不到位的问题，在审核执行方面和预期要求相差甚远，无法充分地发挥业财融合本身的价值[3]。例如，在进行预算编制工作中并没有考虑业务部门的各项工作内容，这就会导致业务工作的盲目性特征非常突出，和实际预算存在着较大的反差。业务部门成本的刚性支出特点非常突出，很难和财务部门所编制的柔性数据之间进行相互的平衡，增加了资金浪费问题的发生概率，并且在预算执行过程中很难有科学的成本管控依据，无法充分地发挥预算对成本控制的作用，使得成本管控效果在逐渐地降低。因此在业财融合背景下制造企业需要根据以往财务管控中所产生的问题，提出有效的优化方案，落实层次性的工作原则，全面增强整体的工作效果。从而使制造企业能够在新时期获得平稳的发展，增强自身的竞争实力。

四、制造企业业财融合下财务管控体系的优化对策

（一）目标层优化对策

为了使制造企业业财融合中财务管控水平能够得到全面的提高，在实际工作中需要建立正确的战略目标推动业务和财务制度相互融合，之后再实现财务管理模式的成功转型，为业务工作的顺利实施提供重要的保证。因此相关制造企业在实现发展过程中，需要实现目标层的科学优化，和企业当前发展方向进行相互匹配，提高财务管控的工作效果，增强制造企业的发展效率。在目标层优化方面需要为企业战略目标而服务，打破财务部门和业务部门之间的信息壁垒，在总体框架下掌握正确的沟通机制以及行为模式，并且在部门内部落实各自的责任制度，实现财务和业务之间的精准性对接，完善资金规划模式，从而提高整体的管控效果[4]。

在实际操作过程中，需要从财务部门抽调业务能力较强的财务人员到业务部门中进行有效的沟通以及交流，并且做好财务管理以及监督，减少在业务实施中所产生的风险问题。另外，也可以成立财务部门和业务部门的业财融合管理小组，由财务部门牵头引领后续工作的顺利实施，并且建立统一的分工管理机制，保证各项工作有条不紊地进行。在部门管理工作中，要根据企业的发展现状制定针对性较强的管理方案以及工作目标，并且在部门内部落实完善责任分工，使相关人员可以更加顺利地完成当前的本职工作，避免对制造企业的发展产生一定的影响，并且还需要加快信息流通的速度，及时解决在各个部门工作中所存在的问题，通过两者之间的相互融合，全面提高企业业财融合的效果，从而为企业在新时期下的稳定进步奠定坚实的保障。在目标层优化方面需要落实动态化的工作思路，根据企业不同时期的发展方向调整现有的工作重点，并且还需要修补在目标层实施中所存在的问题，全面提高业财融合工作本身的针对性，从而为各项工作提供强有力的支持，增强企业当前的发展实力。

（二）内容层优化对策

制造企业在进行目标层优化之后要进行内容层的科学优化，更加贴合于制造企业当前的发展现状，从而使业财融合工作水平能够得到全面的提高。预算管理和企业生产销售多个部门之间的联系非常紧密，例如，在预算报表编制时需要多个部门进行信息的整合，之后完成当前的报表编制，另外，在预算执行时需要根据业务模式的特点进行动态化的调整和修正，实现业财融合的深入性发展。在实际工作中，需要解决在以往业财融合发展中所存在的弊端，落实精细化的工作思维，全面提高业财融合的效果，从而达到良好的财务管控局面[4]。

首先，需要相关企业根据自身发展现状，设计出更加完善和简洁易懂的预算报表体系，并且在不同部门中下发相对应的工作任务，更加简洁和全面地完成预算报表，并且和业务管理工作进行相互对接，全面提高整体的编制效果。这样一来可以方便财务部门对业务进行有效的执行监督，做好业务部门数据的全面审核，快速地发现在后续工作中的风险问题，及时提出有效的应对方案，全面增强业财融合的工作水平；其次，在财务管理过程中需要了解预算的执行情况，及时发现其中所存在的偏差，提出更加科学的应对方案，做好可行性问题的深入性分析，指导业务活动的顺利实施，充分的体现现代化企业中财务管控工作的优势，为业务工作的有序发展提供重要保障。

（三）方法层优化对策

在方法层优化中可以建立财务共享中心，加快信息沟通的速度，并且将财务共享中心上升到企业战略高度予以重视，还需要解决在施行中所产生的各种问题，全面增强整体的工作效果。在实际管理中是需要明确财务部门的工作职能并且扩展新的职能内容。例如，财务部门不仅要完成日常的核算工作，还需要保证业务部门业务票据的真实性，逐渐调整现有的工作重点，全面提高财务管控的工作水平[5]。与此同时，相关企业还需要根据业财融合的主要工作方向出台适用财务共享的管理制度，全面提高制度本身执行力，从而使财务人员和业务人员能够严格按照相关的标准约束好自身的工作行为，减少矛盾和偏差问题的发生概率，为业财融合的稳定进步提供重要的基础。在实际工作中需要实现对财务活动标准化作业管理的有效监督，在统一财务管理平台基础上实现资金的有效循环，并且还需要避免出现资金浪费的问题，全面实现资源的科学利用。在后续工作中还要根据存量资产逐渐建立台账管理模式，并且将信息上传到财务共享中心，方便领导人员了解资金的使用情况以及发现在资金使用时所存在问题，调整现有的工作计划。之后在财务部门和业务部门中下发不同的工作任务，实现两者之间的相互融合，通过优势互补提高资源的配置效果。

（四）支撑层优化对策

在优化过程中需要搭建针对性较强的信息管理系统，从而为业财融合提供重要的支持。在实际管理时企业需要充分地考虑分散信息系统应用时所存在的弊端，整合当前业务工作流程，从而使各项活动能够具备较强的通畅性，之后在业务和财务部门中建立良好的信息沟通系统，加强部门之间的合作以及交流，并且还需要集中性地反映业务流程中资金流和信息流的特点，做到全面的跟踪以及查询，将各个环节形成有机的整体，全面提高内部运作的工作效率。并且也可以适当地提高财务部门和业务部门之间的合作效果，推动企业在新时期下的稳定进步。

五、结束语

制造企业为了推动自身在新时期下的稳定进步，加强业财融合已经上升到重要的战略目标了，因此为了保证业财融合的顺利发展，在实际工作中需要加强对财务管控模式的深入性分析以及优化，从不同的方面提出更加科学的创新措施，促进业务和财务的深度融合，减少风险问题的发生概率，增强制造企业当前的发展水平。

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集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理地利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。

管控特征：

（1）在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。（2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。（3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。（4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。（5）在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。

重要性：

企业应重视财务和财务人员专业素质。跑路现象的背后实际是财务管控出了问题，而财务管控的背后是财务人员的素质和老板对财务人员作用认识不够。建议从重视财务工作到重视财务人员素质开始，从企业长远规划到科学组织架构、从财务核算到内部控制制度建设、从预算管理到数据分析，无不与财务管控联系在一起，只有优化管控，才能优化企业的命脉，企业才会长久。