全面预算管理在仓储物流企业中的应用分析

文/宋夏添（陕西东大现代物流有限公司）

全面预算管理可对企业的经济业务、资金、信息资源等进行整合，合理安排各项资源，支持企业落实发展战略目标。仓储物流企业逐步渗透到各个行业领域，企业的发展空间增加，为保证自身竞争优势，企业应当高度重视全面预算管理，通过预算工具合理量化企业经营指标，动员全体员工积极参与预算管理活动，在职责范围内执行预算指标，服务于企业整体战略目标。

一、应用全面预算管理的意义

仓储物流企业基于全面预算管理工具，将企业的整体战略目标细分为长短期经营目标，结合市场环境、政策变化、内部经营需求等因素围绕经营目标编制合理预算，并设定较为精细的预算指标。

在预算编制过程中，财务人员广泛收集各部门的预算需求，预测各业务项目的收支和利润情况，在预算编制中减少高成本低收益的资源配比，资源分配适当向收益高成本均衡的项目倾斜，优化内部资源配置，确保仓储物流企业的业务项目收益最大化[1]。

二、仓储物流企业在全面预算管理应用中存在的问题

（一）全面预算管理未实现全员参与、全过程展开

仓储物流企业缺少独立的预算管理机构统筹负责预算活动，预算工作集中由财务部门负责，部分职能部门认为预算管理是财务部门的独立工作，自己只需要配合财务部门的要求即可，并未从实际出发考虑全面预算管理的要求。

就目前实际情况而言，仓储物流企业的全面预算管理并未实现全员参与和覆盖所有经济活动，预算管理基础工作薄弱，影响整体预算效果。

（二）预算编制较为粗放，预算目标不切合实际

仓储物流企业预算编制较为粗放，预算目标与实际存在脱节现象，具体表现为：第一，预算编制方面，仓储物流企业的预算编制未能充分落实到实际业务环节，预算人员对业务数据挖掘不够深入，通常是按照上一年经营数据对本年经营预测分析，导致预算编制与实际情况有所出入，影响预算严肃性。而且在实际编制预算期间，预算人员对仓储业务数据的核对不全面，预算数据存在误差，导致预算质量降低，无法发挥预算经营指导作用，后续预算追加问题突出。第二，预算目标与实际情况不切合，部分仓储物流企业将全面预算管理目标定为利润最大化，是典型的财务层面目标，但是在当前形势下，仓储物流企业发展壮大只靠财务指标并不科学，企业还需考虑非财务指标，比如客户满意度、社会责任等，片面的预算目标无法对企业的战略目标产生正面影响[2]。

（三）预算执行缺乏有效反馈，预算调整不及时

业务部门执行预算过程中缺少反馈意识，加之预算人员对预算执行情况跟踪监督不到位，导致预算执行差异分析不及时、预算偏差控制不到位，预算与实际偏差过大，预算管理成效不理想。仓储物流企业的业务部门在预算信息披露反馈方面积极性较弱，业务预算信息收集主要依靠财务人员跟踪检查，未能主动反馈预算执行进度以及具体的执行问题，财务人员难以制定有效对策控制预算偏差。因预算差异反馈分析滞后，导致预算调整不及时，预算执行情况与预算数据产生较大的出入，预期的经营目标与实际完成目标不一致。

（四）预算绩效评价体系不健全，考核结果应用不足

现阶段仓储物流企业的预算绩效评价体系不健全，且绩效考核结果应用不充分，预算绩效考评发挥的作用有限。

企业的预算考评侧重于财务指标，非财务指标在考评指标体系中占比少，同时仓储物流企业的基层人员数量多，具体的预算绩效数据收集和分析难度大，针对员工的预算绩效考评止步于部门、分支机构层面，未能对基层人员的预算绩效进行考核评价，考评覆盖范围不广。

另外，仓储物流企业对预算考核结果的应用不充分，未能全面利用考核结果对企业的业务管理流程、财务管理工作等进行优化改进。

三、仓储物流企业推进全面预算管理体系建设的策略

（一）在企业内部树立全面预算管理理念，实现全员参与

仓储物流企业应当高度重视全面预算管理，并且集中力量推动落实全面预算管理理念，强化员工的全面预算意识，企业领导则需做好表率，带动全员参与预算管理活动。

仓储物流企业可通过举办宣传活动、培训学习等方式深化员工对全面预算管理的理解，同时企业也应健全预算管理相关制度，在制度中明确预算管理流程，指导企业员工完成预算工作。

（二）优化预算管理组织架构，明确划分相关权责

完善预算管理组织架构，确定预算管理岗位，并明确岗位权责，合理划分工作职责。仓储物流企业可由管理层担任全面预算管理机构负责人，结合企业实际需求成立全面预算管理委员会，财务负责人、业务负责人、物流运营负责人、物流保障负责人等作为委员会成员。

全面预算管理委员会统筹负责预算制度修订、确定预算目标、考核预算执行、批复重大预算调整申请。仓储物流企业需在全面预算管理委员会下设置预算管理办公室，负责预算编制、监督预算执行、上报预算执行结果。预算管理组织架构中最基础的一级是执行单位，主要是由企业的各职能部门组成，负责向预算管理办公室汇报预算数据资料，细化分解预算目标，反馈预算执行结果[3]。

在构建预算管理组织体系过程中，仓储物流企业需重点强调各组织、岗位的权责，促使相关人员明确自身承担的预算责任，进而高度且准确地配合预算工作，切实保证企业的全面预算管理效果。

（三）优化预算编制流程和方法，确定预算编制内容

仓储物流企业需要对预算编制流程进行梳理优化，改进预算编制方案，及时确定预算编制内容。首先，仓储物流企业按照上下结合、分级编制、逐级汇总的流程编制整体预算，全面预算管理委员会结合战略目标和经营规划制定预算编制计划，部署预算编制工作，要求相关部门明确预算编制要求，各职能部门需提交预算数据，由预算管理办公室汇总数据编制预算。其次，全面预算管理委员会根据年度资金规划和投资重点，平衡各部门的预算资金需求，下达预算指标。再者，职能部门对预算指标进行确认，修正相关预算数据，再次上报形成新的预算计划，经过预算管理委员会审核后上报企业董事会审批，得到准确批复之后下达各部执行预算。

仓储物流企业应该结合自身的经营业务特点灵活选择预算编制方法，建议仓储物流企业以滚动预算方法为基础，零基预算、弹性预算等多种方法相结合，比如主营业务收入和利润预算可采用弹性预算方法、差旅维修费用预算可采用零基预算方法、人员工资和固定资产折旧采用固定预算方法。

在新经济常态的背景下，仓储物流企业应提前明确预算编制内容，通过业务预算、经营预算、资本预算、财务预算等内容确定企业经营重点。比如仓储物流企业的业务预算，业务预算内容包括收入预算、成本预算、销售费用预算以及管理费用预算，企业应该对收入、成本、销售费用预算的来源进行分析，确定参与预算编制的成员部门，分析市场变化情况以及影响企业收入的因素，有序推进业务预算编制工作[4]。

（四）加强预算执行与控制，做好预算差异分析和调整

预算执行是全面预算管理中的关键一环，仓储物流企业应加强对预算执行的控制和监督，把控预算支出，确保预算计划精准落实。仓储物流企业既要保证预算编制的准确性和合理性，奠定预算执行的基础，同时预算管理办公室也需要加大力度跟踪监督预算执行情况，检查预算指标和任务落实程度，要求预算执行部门定期反馈执行进度和具体的执行问题。

在预算执行过程中，仓储物流企业的内外经营环境不断变化，对预算执行产生一定的干扰，既定的预算计划与实际执行情况有所出入。

在此阶段，预算管理部门则需要对具体的预算差异进行定位和分析，及时对标预算目标和实际执行数据，分析预算差异成因，判断是否需要采取措施控制差异。同时，除过不可抗力因素导致的预算差异之外，其他因素导致的预算差异都应确定负责人进行追责。

具体来说，企业财务部门定期向管理层反馈滚动预测报告，针对年度预算偏离情况进行分析、追送，及时反馈，对于重点偏离情况需向上级申请并提出修订措施；同时全面预算管理小组要定期召开预算管理例会，会议内容主要就各部门预算完成情况进行分析、反馈，并要求负责人及时纠正偏差；全面预算管理委员会召开季度预算总结会议，追踪分析公司预算执行情况，促进预算目标落实。经过上述管控措施的实行，动态化管控预算，真正实现既定经营目标。

此外，因企业内外经营环境发生重大变化或是其他不可抗力因素导致的预算差异，仓储物流企业需要对预算作出适当调整，重新修订预算目标。而预算调整工作应当按照合理的程序进行，并且统一预算调整时间和方法，杜绝随意调整预算行为。

例如，某物流公司允许在一个会计年度内预算可调整四次，各部门按照实际业务需求申请预算调整，并且该公司统一规定了预算调整时间，第一季度预算调整时间定为三月、第二季度预算调整时间定为五月、第三季度预算调整时间定为八月、第四季度预算调整时间定为十一月，同时该公司要求每次预算调整时间低于全面预算管理委员会下达预算目标的5%，减少预算调整对公司盈利的影响。

（五）搭建预算管理信息系统，提高预算管理效率

在大数据时代的背景下，仓储物流企业应该充分利用信息技术优势提高预算管理效率。

目前企业内部信息化建设已经步入正轨，内部信息平台建设基础稳定，仓储物流企业则应考虑引进最新的信息技术，对内部全面预算管理信息平台进行改造和升级，创新预算管理模块，提升全面预算管理系统的功能作用。

在具体建设期间，仓储物流企业可将预算审批、预算执行控制、预算反馈分析、预算评价考核等多个模块与企业的ERP系统、财务系统、生产计划系统等对接融合，结合企业实际由专业人员设计合理的系统数据接口，争取在全面预算管理实施期间，各部门可通过系统平台实现无障碍的数据传递和共享，减少预算数据滞后、失真风险，提高预算数据的时效性和准确性，夯实预算编制基础[5]。同时，仓储物流企业还应在预算管理系统中增加实时对比分析功能，在预算执行期间对比预算数据和实际数据，如果两者出现差异过大的情况，即可通过系统追踪溯源，定位差异点分析成因。而且系统自动判断预算执行差异超过既定标准数值后，可及时阻止相关预算执行，控制预算超支对企业经济造成的损失。

除此之外，仓储物流企业还应对预算管理人员进行信息技术操作方面的培训，指导其使用信息系统完成预算编制、执行控制等工作，企业可制定培训计划，定期组织相关人员参加信息技术培训，并针对培训建立考核机制，确保预算管理人员可成为同时掌握预算、管理、信息技术等多个领域知识的综合性人才，切实服务于仓储物流企业的经营发展。

（六）健全预算绩效评价体系，完善考核指标

关于预算绩效考核评价工作，仓储物流企业应着力于优化和完善评价考核指标体系，建议企业融合EVA和PEM思想建设预算绩效考评指标体系，将财务、质量、客户、可持续发展作为核心考核指标。

新型的考核指标体系添加了非财务性指标，既能够对经济业务中的利润情况进行考核，也可督促业务部门提高工作效率，并改进现有的业务流程。

仓储物流企业的财务层面预算考核指标应当细分为EVA、资产负债率、应收账款周转率、总资产增长率等，质量层面的预算考核指标需考虑仓储物流企业的业务特点，即物流企业属于服务类型，其竞争优势主要体现在速度快、安全性高、高效快捷，因此质量考核指标应该设置为货物准时达到率、与客户沟通质量[6]。客户层面的预算考核指标需设置为投诉率、客户拓展率、客户信任度等。可持续发展层面的预算考核指标应设置为员工学历和员工工作时长等。

预算绩效考核评价结果应当运用于仓储物流企业的经营管理中，仓储物流企业不仅要基于绩效考评结果对相关部门、员工进行奖励或是惩罚，同时也要结合预算绩效考评结果中反映的企业真实经营情况，发挥预算管理对战略目标落实的实际作用，明确预算管理工作优劣势，从而进一步对预算管理体系进行优化，更新预算管理流程、细化预算管理制度，同时基于考评结果编制下一会计年度的预算，合理划分企业资源。

四、结语

综上所述，全面预算管理是现代化企业管理的重要工具，现阶段仓储物流企业已经开始重视全面预算管理，对内不断强调全面预算管理的重要性，通过全面预算管理工具分解落实企业的战略经营目标，提升企业整体竞争实力，助力企业增加物流市场份额。仓储物流行业的发展前景较好，企业应当紧抓时代发展机遇，充分应用全面预算管理工具，解决企业内部的资源分配、成本控制、风险预测防控等问题，加速提升仓储物流企业的服务精细化、高效化以及低成本化，进一步夯实仓储物流企业创新经营和发展的基础。