航天型号物资供应链管理研究及应用

杨庆功、赵鹏飞、敬毅超 /中国运载火箭技术研究院

近年来，中国航天事业蓬勃发展，中国运载火箭技术研究院作为建设航天事业的主力军，在高速发展的同时也面临着巨大变化和挑战。研究院为了贯彻落实航天强国战略部署，深入推进创新驱动、军民融合战略，加快推动实施全面深化改革，向“高质量、高效率、高效益”发展转型，对物资管理工作尤其是物资供应链集成管理提出了更高的要求。

从2004 年起，研究院成立物流中心，逐步实现了物资管理由行政管理向专业化管理的转变，取得了一定效益，有力支撑了研究院型号科研生产任务的顺利完成。随着科研生产任务对物资供应“三高”要求的不断提高，物资管理问题日益凸显，包括型号计划与物资采购、供应商管理、经费管理、成本结算等，资源、要素关联性不强、匹配度不高，对物资供应链管理驱动作用发挥不足。目前，研究院己确定了物资供应链管理的总体方向，但是如何深入开展物资供应链管理，为研究院物资供应链管理提供前瞻性、创新性实践指导，是亟须解决的问题。笔者通过对研究院物资供应链管理现状分析，针对问题提出可行的物资管理改进举措，探索使供应链的总成本更低、速度更快、质量更好、服务水平更高的突破点，为研究院的管理改革提供了改进方向。

一、存在问题及原因分析

1.存在问题

一是集成化管理尚未实现。供应链管理需要从系统的观点出发，以集成思想对供应链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划和控制，使供应链的总成本最低、效益最大，实现全体成员的共赢。但是，供应链管理距离集成化的管理差距较大，呈现出信息不对称的现象。例如，需求量、订货提前的现象被放大，质量问题采取事后把关，导致控制难度加大；供需关系多为临时或短期的合同关系，供应链运作中企业彼此缺少沟通，用户的信息无法及时反馈，导致对型号需求响应不及时，出现物资供应延迟、库存积压等情况；物资大多是独家供应，导致对供应商管理力度弱，距离集成化的管理要求差距较大。

二是临时性需求多，信息沟通不畅。需求单位对采购需求的管理参差不齐，对采购需求缺乏统筹，临时需求占比大；型号计划不能有效转化为可实施采购的物资计划，科研生产计划没有进行有效整合，出现供应效率低、交易成本高、质量不稳定，缺料和库存积压并存等问题。同时，研究院计划、生产、采购、供应商等全流程系统集成暂未实现，供应链信息无法共享，物资信息化的强大优势未得到充分展现，无法及时为领导决策提供信息支持。

三是物资选型不科学。物资选用不规范，产品化、通用化程度不高。研究院虽然制定了统一的型号物资质量保证大纲和选用目录，但总体需求统型及规划不足，物资选型的具体实施工作主要依托于各型号产品设计单位，导致不同产品之间、不同分系统之间，甚至同一个型号、同一个分系统存在性能相近、规格不同的物资。在选用物资时，所选用品种规格多、标准规范多、供应商多，不利于降本增效以及对物资质量的控制。

四是物资采购供应集中度降低。型号物资供应以集中采购的模式为主，由集中采购单位负责组织实施。近年来，随着研究院科研生产模式的转型以及型号任务竞争的引入，型号产品的生产外协比重越来越大。多品种、小批量分散采购供应的业务特点，进一步降低了单品种物资采购的数量。物资采购供应集中度降低，难以形成规模效应，一定程度上制约了综合采购效能的提升。

五是物资成本居高不下。型号物资的成本长期居高不下，主要原因是品种规格多、订货数量少、供应链条长、质量要求高、付款结算流程长等。其中质量成本尤为突出，验收、检测、复验、筛选等带来的成本大、用户付款周期长，导致物资供应链企业的资金流紧张，无法按时向供应商支付货款，集中采购单位采购信誉受到影响，对供应商的协调力度下降，采购质量、进度、价格等要求难以保证。

2.原因分析

一是对供应链管理的认识不到位。目前，采购管理主要是传统的采购模式，价格谈判、物资质量、进度等大多通过事后把关。供应链采购是基于需求的、供应方主动的采购方式，双方的合作基于战略合作伙伴关系，物资验收由供应商进行过程控制，供需双方在一定范围内可以实现信息共享，采购方和供应方的采购目标和实现途径一致。

二是计划经济的影响依然存在。航天企业目前是由计划经济向市场经济转型的时期，企业管理体制、机制和经营理念滞后于市场经济的发展速度。受计划经济的影响，采购单位缺乏主动出击市场的动力和积极性，习惯按章办事、一事一办、一事一谈，缺少科学的决策和战略合作的研究，缺乏供应链管理的成本意识、效率意识。

三是缺乏采购内控体系。设计单位、使用单位、采购单位各自为战，缺乏整体意识和大局观念，致使采购效率下降，采购成本上升。同时，在供应商的选择上，研究院对于型号物资实施的名录管理，无法保证采购物资是市场上质优价廉的物资；积压物资信息沟通渠道不畅、与社会不衔接，造成库存资金占用多，处理渠道和方法欠缺。

四是管理机制不灵活。由于供应与需求之间缺乏合作、共享和协调，大多时间花费在处理事务性流程上，忽略了需求的预测、计划的管理，没有精力进行市场走势分析。在用户需求减少时，采购方无法及时调整采购合同，导致库存积压；在用户需求增加时出现缺料，如果增加订货需要重新进行询比价以及合同谈判，由于管理机制不够灵活，采购单位对用户需求的变化难以实现同步。

五是缺乏科学的供应链绩效评价指标体系。研究院尚未形成一套科学的物资采购绩效评价指标体系，无法从机制上促进集中采购单位积极主动提高效率、降低成本，也无法使院属单位主动工作，与采购单位形成物资供应链联盟。采购绩效评价的目的在于通过对物资供应链全过程的控制，根据采购评价的结果找出产生问题的根源，从根源上改进采购绩效，以实现供应链管理的目标，确保整个物资供应链总成本最小或总收益最大。

二、型号物资供应链管理对策

1.构建一体化供应链管理流程

将物资供应链管理规划纳入研究院发展战略，统一目标和实现途径。构建一体化供应链管理体系，设计一套基于设计、采购、用户、供应商的一体化管理流程。建立统一的管理要求，统一的组织、流程和信息系统，对物资供应链全流程实施集中统一管理。

2.构建基于产品化的选用管理模式

以产品化为牵引，强化物资选用管理，从供应链源头管控风险，制定物资选用管理要求、选用目录管理要求、新材料应用研究管理要求，发布物资优选目录，压缩物资种类、技术标准和供应商，从物资选用源头规范和约束设计行为。

一是严格在型号物资优选目录和型号物资合格供应商名录中选用物资和供应商，实施型号物资的集中采购，统一采购渠道，统一质量保证方式，控制型号物资质量的一致性。

二是强化物资选用评审，充分发挥技术支撑机构把关作用。在型号研制初期、单机转阶段评审等时机介入型号研制流程，对型号物资选用进行审查把关，提供独立的评价意见，并将独立评价意见作为单机产品、型号转阶段评审放行条件。

3.构建基于储备的计划管理模式

按照一体化经营模式，以综合计划、技术状态表、计划配套表、物料清单、产品化清单等为抓手，明晰设计、生产、采购的渠道和计划，打通型号科研生产计划与外协外包计划、物资采购计划的链接，强化资源协同匹配。同时，疏通合同、计划、经费、结算等业务过程，实施基于合同的年度计划拨款，推进业财融合。

一是紧前明确技术状态基线，以产品化为原则统筹考虑各型号产品状态，保证横向一致，对型号通用产品提出明确的组批投产要求。组织对设计标准和技术标准进行全面梳理，进一步梳理各型火箭超差代料情况，通过再设计减少超差代料环节，提高供应效率。

二是充分发挥集中采购优势，统筹考虑合理组批，根据型号研制进度提前储备，将型号任务紧急程度及物料交付计划的统筹安排及时提供给供应商，规避因各个生产单位分散订货导致的进度不可控、供应商协调困难等问题，确保供应周期可控。

三是进一步围绕市场需求，与上级用户密切沟通，解放思想，拓展商业火箭提前投产启动资金的融资渠道，争取经费支持。同时结合组批投产流程，统筹安排经费投入，确保新组批火箭生产有序推进，领域经营健康运转。

4.构建基于战略联盟的供应商合作模式

一是按照“分组投产、滚动齐套”的原则，对具备一次投产条件的型号物资，一次性完成投产备料工作，集中议价、集中签订框架协议，以加大单个品种订货量，实现批量订货，发挥规模采购效益，降低采购、验收、运输、人工等综合交易成本。

二是推行集成供应链管理，选取一些能力强的核心供应商与之建立长期的战略伙伴关系，共同承担采购风险与责任，共享研究院采购计划、生产计划、库存信息，使采购决策过程透明，减少需求信息失真，向供应商提前明确研究院采购需求，避免由于信息不对称造成的成本损失，降低供应链成本。

三是推进业绩引导订货，构建采购供应链战略联盟。业绩引导是在具体采购过程中，对供应商质量、价格、交货期、服务等方面的动态量化考核结果，并结合供应商表现择优选择，同时推进多元竞争，引进优秀民营供应商，向业绩优秀的供应商实施订货倾斜，给予优秀供应商相对稳定的采购份额。

四是建立型号物资价格基线并动态维护，实现价格共享。各单位通过开展市场调研，汇总分析历史采购价格，形成研究院型号物资价格基线，实现使用单位、设计单位、采购单位的价格共享，作为与供应商价格谈判的依据。

五是充分利用航天科技集团新商务平台，实施上网采购。通过上网采购扩大供应商选择范围，促进采购公开，支撑采购监督，确保采购过程透明，从机制上减少暗箱操作，降低采购成本。

5.强化供应商过程质量管控

通用实施产品化、模块化组批投产、统一备料、共线生产、抽检典试结合，将统一航天产品通用要求、航天产品专用要求、航天产品特殊要求组成的航天产品质量保证要求标准规范体系有效传递到供应商，监督供应商逐级传递到末端供应商，并在研制中及时传递新要求。

加强合格供应商的培育和监督，通过现场监督检查、组织整改、培训交流等多种形式，确保研究院特殊质量要求传递给各级供应商并有效落实，提升供应商质量保证能力。加强合格供应商动态管理，定期对型号供应商开展年度状态巡检、风险辨识和分析，提出预防措施；不定期通过天眼查、军队采购网等系统对供应商失信、行政处罚等情况进行核查，针对供应商风险研究提出解决措施，并督促措施落地。

6.搭建统一的供应链管理系统平台

通过“数字研究院”和科研生产管控平台建设，强化计划管理与其他管理要素的匹配协同，打通军品供应链管理的信息流，实现覆盖全院范围的型号研制全生命周期管理，对型号研制、生产、试验、物资、交付及售后各阶段的各管理要素进行综合实时管控，提升型号科研生产管理能力。

三、取得的效果

一是抓选用、促稳定。研究院发布了型号物资选用管理系列标准，理顺了工作流程，强化了设计选用评审，促进物资选用成熟、可靠，保障了物资稳定供货。

二是构建合理计划，实现供需平衡。加强了供应链计划管理，构建了基于五年市场计划、三年滚动计划和年度计划相结合的计划管理体系，对使用频率高的物资实施通用料管理模式，实现了客户需求、生产计划和供应能力的综合平衡，计划完成率逐年提升，支撑了研究院大批量生产任务的完成。

三是加强集中管理，降低采购成本。对型号物资供应商实施集中管理，剔除了散、小、弱供应商，供应商精简压缩至430家，优化了供应商队伍。推进航天科技集团供应链智能协同平台应用，实现供应链主要环节的业务协同、信息共享，实现上网采购156 亿元，集中采购103 亿元，电子招标31 亿元，降低采购成本5.3 亿元。

针对研究院航天型号物资供应链管理存在的问题，笔者创造性地提出相应的型号物资供应链管理对策，打破了落后的物资供应模式，构建了一体化供应及储备流程，以产品化为牵引，从设计源头规范物资选用，强化供应商管理，确保供应受控、成本受控、质量受控，搭建统一的供应链管理系统平台，实现物资全流程受控。在当今激烈的市场竞争条件下，加强供应链管理是实现航天强国建设和国防建设转型发展的迫切要求，更是我国在未来发展中获取竞争优势、增加顾客满意度、赢得市场竞争的利器，也必将提高我国航天的市场竞争力，为早日实现航天强国做出更大贡献。▲