企业集团全面预算管理存在的问题及对策探讨

刘 舒

（贵州省烟草公司安顺市公司，贵州 安顺 561000）

近年来，随着我国市场经济的不断深化，市场竞争程度日益加深，企业集团的经营权责呈现出分离的趋势。对于市场投资者而言，他们不仅要关注企业当前的经营利润，同时也会借助全面预算管理方法对企业集团的未来发展趋势进行预测，包括其市场发展潜力与盈利能力等。

全面预算管理主要指在企业集团总体的战略目标指导下，结合市场宏观经济条件，依托资本预算为基础，以实现企业集团的经营利润最大化为目标，从而对集团各项经营活动做出预测、分解的过程。当前，全面预算管理方法还比较新颖，在传统企业集团中运用不够深入，这也成为制约传统企业集团进一步发展的因素之一。

一、企业集团实现全面预算管理的现实意义

（一）有利于战略目标的贯彻落实

企业集团的全面预算管理是对整个战略目标的分解，通过具体化的调整来更好地推动整体目标的达成。对于企业集团来讲，要想有效实现战略目标，就必须依托全面预算管理手段，将总目标分解到各子公司和岗位中，也正是通过对企业总目标的多维度分解，才有了更为具体化的管理模块。例如，投融资预算管理模块、生产预算管理模块以及销售预算管理模块等，进而从时间与空间方面细化为子公司、各部门乃至员工的年度目标体系。这样就会形成一个自上而下的系统的工作计划与年度方案，各层级、各部门彼此协作，促使企业集团整体战略目标的贯彻达成。

（二）有利于加强企业集团的内部控制

全面预算管理能够使企业集团的责任目标更加具体和细化，在下达年度预算目标后，可以对企业预算的具体执行情况进行跟踪、反馈，并构建偏差纠错与按月督办的机制等。这样，集团、子公司以及各部门等就成为一个统一的整体，各层级权责明确、分工协作，内部沟通得到强化，工作效率全面提升。此外，全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有法可依、有章可循”。有助于激发员工的工作热情，为实现主动、自发的内部控制创设条件。

（三）有利于实现企业资源的优化配置

通常来说，大型企业集团下辖多个子公司，甚至会跨行业开展业务，因此，各子公司在定位以及功能属性上存在着明显的不同。集团对子公司的侧重程度也有所不同，所注入的资金、扶持政策等也存在不对等的情况，这就涉及与子公司发展息息相关的资源预算目标。所谓的预算目标就是同企业资源分配相关联的预算目标，不同的目标需要有相应的资源预算作支撑，而资源预算目标将直接关系子公司未来的发展。而全面预算管理则成为企业集团资源预算配置的工具，通过全面预算管理可以实现资源的最优化配置，避免浪费，提升资源利用率，为企业和子公司的发展做好合理规划。

（四）有利于降低企业的经营风险

预算控制能够强化对企业集团内部机构的监管，这样能够避免下级部门在无监管的情况下私募发展，规避企业的管理风险。所以，强化企业集团的全面预算管理工作，也是防范经营风险的重要手段，且在构建预算管理体系后，企业对于子公司或各部门的管控加强，对于存在问题和风险能够及时察觉，并制定解决方案，最终为实现企业集团的战略目标助力。

二、企业集团在全面预算管理中存在的不足

（一）管理者对全面预算管理不够重视

当前，部分传统企业集团中的高层管理者对于全面预算管理的理解不够深刻，导致对预算管理重视度不足。由于许多企业集团高层领导深受传统经营管理理念的影响，且对新鲜事物的学习和接纳程度较弱，普遍认为全面预算管理理应是财务部门的工作，因而导致全面预算管理处于一种局部管理的状态，未能够实现全员参与，这样自然是难以达到理想的效果的。其实，企业集团的全面预算不仅包括是财务预算（包括利润表预算、现金预算、资产负债表预算），还包含了营业预算（或称经营预算，包括生产预算、销售预算、成本预算）、投资预算（如资本预算）等多个方面。而且各项预算之间都是存在关联的，不是独立的状态，仅仅依靠财务预算的数据来制定全面预算报表显然是不科学的。

（二）预算指标的设置不科学

在当前的企业集团中，财务预算同业务相脱节的弊病由来已久。由于两个部门之间在职能定位上有所差异，因此，在预算编制的认知上也明显不同。财务与业务系统所用的软件彼此独立、数据贯通性较弱，这就导致财务人员会依照财务指标编制预算财务报表、业务人员则根据具体业务情况和业务指标制定业务上的预算，各自为政，难以有机融合。在实务中，财务和业务参照各自的数据指标编制预算，相互口径无法对应的问题就凸显出来。主要原因在于传统企业集团的财务管理人员的管理目标不明确、管理职责依旧停留在核算与监督上，也正是由于过度关注财务信息的精准性，从而忽视了财务信息同其他部门的配合，最终导致企业管理层也难以选择合理的预算指标。

（三）控制方式单一，执行效果不理想

主要表现为三方面的问题：第一，缺乏必要的过程控制手段，在控制方式上较为单一，通常采用单项控制或是总额控制，且没能够将授权控制、额度控制以及预算审核控制等结合起来。因此，当市场外部环境或是企业集团自身经营状况发生变化的时候，由于缺乏必要的控制手段，使得实际执行偏离最初的预算目标。第二，在预算分析工作上，仅仅是将实际数据同预算数据对比，缺少必要的风险内容提示，对于产生偏差的原因分析不够深刻，对趋势分析以及结构分析等方面不够深入，这样就会直接导致预算报告仅能够展示表象，无法揭示实质逻辑和趋势等。第三，预算控制缺少必要的改进机制，特别是部分财务人员，业务不精练，也不能提出可以参考的建议，价值输出总体较弱。

（四）考核体系不健全，预算考核流于形式

在企业集团的内部控制中，预算考核是不可或缺的一环，预算考核的主要目的在于最大化发挥激励以及约束作用。然而，当前很多企业集团并未将预算考核同部门、员工的业绩评价相结合，抑或是存在考核流于形式、方式呆板不严谨等问题，这就导致部门员工对预算管理考核不够重视，进而影响其有效开展。

此外，部门企业中的考核以财务指标为参考核心，因此，对非财务的指标考核就有所忽视。在这种单一考核模式下，全面预算管理自然也就无法被有效贯彻执行，不能够紧跟时代发展的步伐，在反馈和评价上不全面，且难以有效激发部门员工的主观能动性。

（五）全面预算管理信息化建设程度低

企业集团全面预算的编制涉及多方面、多个层级，如集团的产品、资金、经营以及投资管理等，需要财务部门、业务部门以及管理部门多方的数据支撑。因此，预算表格的编制具有复杂性与关联性的特点，需要一个全面、系统的编制程序采集并分析数据。但是，传统企业集团的信息化建设速度较慢，没有一个系统的信息化平台，只有财务系统拥有独立的办公软件，因此，在数据信息化的运用方面就较为薄弱，成为实施全面预算管理的一个障碍。

很多企业信息化建设程度低，导致其在数据的采集和编制过程中，往往会耗费大量的时间和精力，且出错率高，参考价值不明显。

三、企业集团加强全面预算管理的优化策略

（一）加大管理层对全面预算管理的重视程度

全面预算管理对于企业集团的长远发展具有积极的作用，只有重视全面预算管理，才能够为责任目标的达成营造良好的氛围。一方面，企业集团的领导层要重视全面预算管理。可以在编制预算之前设置专门的领导小组，主要由企业集团的高层领导担任组长，中高层领导任组员，这样就能够在人员配置上凸显对全面预算管理工作的重视。另一方面，切实提升全面预算编制人员的专业水平。只有专业的人才团队才能够编制出高水平的预算管理方案，编制人员要定期开展业务培训和学习，鼓励分享有效的管理经验，同时还可通过聘用领域专家、高校人才等方式为团队注入新鲜的血液，借助专业的力量进一步优化企业的全面预算管理工作。

（二）结合实际，科学设置预算指标

企业集团的战略目标细化分解即全面预算管理的主旨，而企业的战略目标通常是依据企业集团自身的经验状况、行业属性以及自有的资源优势等来制定出的长远发展目标，并且长期的目标是难以在短时间内达成的，必须要进行分解和细化，从而形成多个不同阶段的子目标。只有循序渐进，才能够确保企业子目标和长期发展目标的稳步实现，一方面，要结合企业集团的实际情况，目标的制定不能大而空，要详实而具体，并且是在企业集团各阶段能够实现的；另一方面，预算指标的设置不局限于财务指标，集团内下属子公司和其他部门也要制定预算指标和经营目标，具体内容可涵盖收入指标、融资指标、存货周转指标以及利润指标等多个维度。

（三）构建跟踪督办机制，提升分析能力

一方面，企业集团要全力强化预算执行的统筹及管理能力，这就需要构建相应的跟踪督办机制。企业集团下辖的子公司以及各层级部门等也务必依照实际经营情况制定出年度、季度甚至月度的预算执行与跟踪计划，对于那些出现异常的项目要及时跟进和分析。特别是在实际预算过程中，若是出现明显误差的项目，就要对项目的外部经济环境、执行中的策略选择等进行研判分析，适时调整预算指标，提出科学、合理的解决方案。

另一方面，企业集团还要切实提升对预算执行情况的分析能力，按照季度定期召开执行分析会议，在客观梳理各预算指标完成度的同时，也能够对未来预算的执行结果进行预判，重点是对可能存在的难点问题进行预判分析，防患于未然。

值得注意的是，预算分析工作要坚持各自为主的原则，子公司、各部门能够对所负责的预算执行情况全权负责和跟进，统一上报给集团预算管理办公室，层层汇总形成企业集团的预算管理分析报告。对于分析报告要从内部经营情况、外部市场环境等多个维度进行解读，特别是在年度预算分析工作上，更要多方汇总，灵活分析。

（四）健全考核体系，将预算执行纳入考核中

在企业集团制定预算后，如果没有专门对接的部门或者人员对全面预算的进展进行跟进监督，势必会导致预算计划流于形式，甚至当出现问题的时候会出现推诿扯皮等现象，因此，健全的考核体系对于企业集团的全面预算管理工作是不可或缺的。首先，企业可指派专门的团队或人员对预算执行的全过程以及结果进行跟进、考核，并将全面预算的执行结果纳入考核体系中来。尤其是企业集团的中高层领导更不能例外，只有这样，才能够全面激发管理者与执行者对预算项目的主动性与积极性。其次，在预算考核指标的设置上务必科学、公正，具体可以结合相关部门的任务量、进行情况以及综合考评分数来设置，笔者认为企业集团可采用平衡计分卡的考核指标模式，并由财务部及其他后台部门提供必要的数据支持，公正公开对部门、人员进行考核。最后，对于考核的结果也要进一步整理与分析。对于存在偏差明显的情况，一定要寻找原因，从而发现预算考核工作存在的不足之处，为来年更好地考核做好准备，在稳定人心的同时实现企业集团全面预算目标的再度推进。

（五）借助信息化平台，强化信息化建设工作

对于企业集团的全面预算管理而言，是一个全面、系统的内控过程，更涉及企业的各层、各环节，大数据信息的收集与分析就格外重要。因此，企业集团非常有必要迎合时代发展的趋势，借助信息化平台，强化全面预算管理的信息化建设工作。一方面，企业集团可以根据自身的行业属性以及业务特长，依托端口共享模式，搭建企业内部的大数据平台，主要是将资金数据、物流数据、订单数据以及财务数据等由端口导入进全面预算的编制体系中来，从而为全面预算管理提供实时的数据支持；另一方面，根据数据的重要程度分级加密，避免核心数据的泄露，确保全面预算管控数据的安全。

四、结语

综上所述，企业集团全面预算管理是一项十分复杂的工程，其重要性是不言而喻的，它能够更好地帮助企业集团实现内部控制和资源的优化配置，推进战略目标的贯彻落实。全面预算管理涉及企业集团的各个层级，需要全员参与配合，只有这样，才能够更好地发挥其管理效能。