基于业财融合的国有传媒企业财务信息化建设研究

谢慧珍

（浙江在线新闻网站有限公司，浙江 杭州 310039）

在面临新媒体冲击及颠覆重构的严峻挑战下，国有传媒企业早早地开始党报党网党媒三端融合经营的探索，一路加快媒体深度融合的步伐，并取得转型的极大成功。而在新媒体技术遍地开花之时，部分传媒企业紧紧把握住了移动传播趋势及短视频、直播等的新“风口”，不断催生媒体经营新模式新业态的发展。随着互联网及信息技术的不断发展，媒体经营模式也面临着周期短、变化快的新特征，信息传播方式和平台将会持续快速迭代，在此趋势下，升级企业财务管控模式，财务管理融合业务经营全方位协助企业快速响应外部市场的变化趋势，是实现国有传媒企业持续发展的重要途径。基于此，国有传媒企业构建基于业财融合的财务信息化系统势在必行。

一、业财融合的内涵和意义

（一）业财融合的内涵

业财融合是指围绕企业的战略方向和经营目标，运用一定的信息化技术将财务管理活动和业务经营活动高度融合并协同，通过实现财务数据及业务数据高度共享以及财务业务高效深入地沟通来实施企业的预算管理、决策管理、内控管理及风险管理等，从而更好地实现企业战略管理目标。在此过程中，财务人员要运用业务经验跳出财务看财务，需要把财务职能往前推进，对业务流程进行事前预防、事中控制及事后跟踪，做业务前进方向的指引者。

（二）业财融合对国有传媒企业发展的重要意义

1.提高国有传媒企业的管理水平，助力企业价值最大化财务管理工作的核心目标是为企业创造价值。

在新媒体时代，党媒进行多元经营的新探索需要企业推行精细化管理，以便快速响应市场变化并及时调整决策方向，业财融合可以更好地协助企业进行风险管理，有效配置资源。

在制定企业战略目标、业务计划时，业务负责人就需要与财务人员对接，用数据验证判断结论是否可行，避免盲目和随意，降低损失及决策失误风险；在编制预算时，业务与财务需要充分融合，将所有经营业务活动纳入考虑，聚焦目标，统筹安排资源，做好全过程管理；在业务执行过程中，业财融合可以通过关键指标来有效地管理业务经营过程，通过数据和信息的分析来发现问题并探究原因，从而得出解决问题的思路和方法，并及时调整；业财融合可以推动精益化管理经营过程，不断挖掘经营成本潜力，管理出利润并创造出效益，制定出有效的奖惩管理制度，持续改进绩效。整个过程稳步提高企业运转效率，提升企业创造价值的能力，实现企业价值最大化。

2.完善国有传媒企业的内控体系

国有企业的制度建设在内控管理方面是非常重要的一环，合规性在国企是排在首要位置的。但以往国企制度建设更多的是从各业务部门角度出发，制定的制度是相对局限和分散的，财务部门在执行过程中也很难精准把握。业财融合后不论从管理流程上还是系统数据上都会将业务全链条贯通，可以快速识别内控的关键点，确保财务人员更加全面、系统地参与到经营的各个环节，从而能更好地实现对经营项目的各环节全方位管控。

二、国有传媒企业财务信息化的现状

随着信息技术不断地发展，众多集团公司为了提高自身的管理效率和管理质量，愈发重视企业信息化的建设。以某国有报业集团为例，目前集团及所有下属子公司已全部上线用友ERP系统、OA系统以及各种符合业务需求的广告系统、采编系统等，与财务ERP对接的网报系统以及银企直连系统正在上线实施过程中。国有传媒企业属于某国有报业集团下属一级子公司，公司在信息化建设方面还存在如下几个问题。

（一）信息化布局缺乏顶层设计支撑

企业在信息化建设时需要站在企业发展的角度对企业信息化布局进行长远的定位和全盘的规划，明确什么是核心出发点，其他模块如何往外延伸，各系统之间的数据、流程才能更好地协调和统一。流程的不衔接以及流程的冗余都是这类问题的体现，例如，业务流程未集成在业务系统中却需要从OA系统中抓取数据、业务系统与财务系统不衔接均降低了数据的处理效率和质量。

（二）业务财务无法实现有效对接

业务系统与财务系统尚无接口打通，使得业务无法实现从合同、订单、项目预决算、项目执行、财务收付款、开票、收入确认等整个链路畅通，无法实现信息共享，业务层和核算层断裂，各系统成为信息孤岛，财务收入确认、税务核算等基础核算工作以及上层的预算管理、绩效管理、内控管理等管理会计活动大多靠手工EXCEL表格传递。财务核算纯靠手工，一方面，无法保证核算的效率；另一方面，还会受到人为失误影响，导致核算数据错误。财务无法从大量的手工基础数据维护及数据核算中解放出来，做更多的思考，提出专业化有效的建议，业务也无法可视化整个业务链条。随着公司业务的发展，财务管理逐步有些滞后，无法为公司的管理决策提供及时有效的信息指导和支持。

（三）财务复合型高精尖人才不足

随着信息技术的不断发展，传媒新业务的逐步演变，无论是财务管理模式，还是企业管理信息化系统工具，都在不断地更新和迭代，这就意味着企业对能顺应时代发展的高素质复合型财务人员的需求会越来越强烈。而目前国有企业财务部门更多的是承担记账、核算、服务以及监督的角色，对于业务报表数据背后蕴含的业务实质关注程度不高，久而久之，财务部中既能精通财务技能，又能深入了解、熟悉、懂企业业务的人才极为稀缺。大部分人员只能运用ERP处理基础的财务核算工作，不会大数据处理，更不会将财务业务联系起来思考分析，对企业信息化建设或业务发展无法提出合理化的建设性意见。

三、基于业财融合的国有传媒企业信息化系统的建设思路

结构化信息系统开发和运行的过程分为五个阶段：系统规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段和系统运行阶段。

（一）系统规划，确立指导思想

对于文化传媒企业建设业财融合的财务信息化系统，总体指导思想与一般行业存在共性，总体的方向是从管理会计的视角出发去构建一套财务高度管控业务，财务高度服务业务的企业信息化系统，从而避免了业务系统不连通，信息孤立片面的问题。首先，可以把管理会计的理念、工具及方法嵌入到企业信息化系统中，从预算管理、决策管理、执行管理以及绩效管理等多个方面着手，一步步构思业务流程、风险管控点；其次，在确定业财融合的总体系统构架后，财务部门与业务部门充分沟通流程细节、各环节协同点，制定详细的项目方案，从而进行项目开发；最后，根据新设计的系统界面以及运作机制进行测试使用，过程中不断优化流程和完善细节，确保业务链路通畅，在各环节将管理思想和管理方法有效地落实。

（二）系统分析和设计，明确框架和蓝图

IT的基础架构主要分为两种类型，既传统基础架构和云基础架构，国有企业可以选择本地化部署的传统基础架构，通过数据中心、服务器、网络硬件等来存储系统数据，也可以根据自身的业务需求和目标来选择云存储方式。但财务系统和业务系统最好选择主流厂商具有通用开放性接口的系统，来实现数据对接。

国有文化传媒企业业务形式大多是项目制的服务产品输出，例如刊登广告、策划视频直播、舆情监测服务、舆情报告或者是制作一项专题服务等，每一票业务都是一个服务项目。所以项目信息化管理是非常重要的，文化传媒项目的特点是周期长、执行进度难以掌控、成本支出杂，纯粹依靠人工来管理不仅效率低下、准确度难以把控，经营数据难以反映真实执行状况，因此，规划的业务系统必须具备强大的项目管理功能，对所有项目进行信息化建设和运用。

业务系统必须具备客户管理模块、预决算管理模块、业务执行审批模块等完善的业务功能。往前延伸还可以搭建合同管理模块、连接OA行政审批系统，往后对接财务系统可延伸至金税开票系统、连接银行搭建银企直连系统、固定资产管理系统等，甚至还可以对接人事管理系统中的考勤模块、绩效考核模块等。项目的整体框架和蓝图在财务部门协同业务及技术等部门共同探讨后即可定型，核心围绕业务系统的核心功能调整以及财务对接两个问题。

（三）系统实施和运行，建立运作机制

业财深度融合的财务信息化系统，是指通过网络、硬件、数据库等一系列IT要素搭建的环境下实现企业业务流程、会计流程、企业管理流程三大流程的有机融合，在流程设计中引入计算机“事件驱动”的概念，建立业务事件驱动的业财一体化信息系统。

从业务链路上来看，首先，业务系统可以对接合同管理模块或OA系统抓取到每一个项目的合同信息，包括合同标的金额、合同执行期限、合同价格及折扣、合同服务内容等信息，业务系统也可自身集成合同管理模块，这样就不需和OA对接避免业务信息遗漏的情况，遇到合同变更也能便捷处理；其次，业务员根据抓取到的合同信息创建项目活动，可以关联活动支出合同、活动支出物料等，业务系统也集成了项目执行过程中的业务流程审批，例如发稿审批、广告执行审批等，预决算，项目的执行进度不仅可控而且实现可视化；最后，业务流程的末端将数据流向财务核算系统，例如，根据项目决算单下推收入金额确认收入，同时下推成本确认配比的成本；收入单还可下推开票或勾稽开票信息实现与发票模块关联，发票模块还可勾稽税金账务，实现收入、发票、税务一体化；收入单、成本单还可勾稽资金管理模块的收款及付款数据，甚至通过搭建的银企直连系统对接银行网银系统，业务流、资金流、发票流事项强相关；流程的末端都是以单据的形式呈现，最终自动生成财务凭证，财务凭证往下延伸可对接档案管理模块，实现所有财务档案电子化，成立电子档案室。这样，整个业务链条即可实现业务闭环管理，同时财务核算实现自动化。这样一来，大量的手工EXCEL表格处理账务的劳动力可以解放出来，转向更高阶的财务管理工作，我们可以根据业务财务管理颗粒度需求，从业务源头到末尾的任意环节提取数据进行财务分析，从而更规范更精准地来支撑企业战略决策。

企业通过以财务信息系统为核心的闭环管理系统，来对整个业务流程进行实时反馈、动态协调、实现全面监管。这就需要将财务管控的规则和各项要求内嵌到信息系统业务流程的各个环节中，从而对整个价值创造过程进行把控和改造。在国有文化传媒企业，就可以将内控制度嵌入到财务信息化系统的规则之中。从内控管理角度来看，我们就可以从业务经营链路中深度挖掘管理漏洞，准确识别业务风险，并对异常事项进行及时处理和控制，从而对企业的经营风险动态掌握并实现事前、事中、事后管理。例如，在合同审批环节，对于采购金额超过国企招投标流程设置的限额的，系统就设置成必须关联招投标比价流程，如果没有就会审核不通过跳出预警，进而合同审批相关人员必须关注并跟进处理；再如，各类广告、信息服务业务的项目预算毛利低于规定的临界值，系统会跳出预警，财务人员必须关注原因并分析业务的合理性等。

（四）强化组织变革及流程重塑

业财融合的财务信息系统建成以后，需要强化财务深度管控业务，财务高度服务业务的功能。企业需要重新梳理业务链路，势必会进行必要的组织变革以及流程重塑，业务管理流程由开环管理变为闭环管理，由事后控制变为事前和事中控制。

首先，财务深入管控业务的角度，在业财一体化建成之前，合同审批是走线下审批和OA审批的，财务数据与合同业务信息无法打通，财务人员难以对合同及项目执行过程进行监管，但业财融合以后，通过完整的业务流程财务可以更便捷直观地管控合同价格、项目毛利、项目执行进度以及成本控制；另外销售合同还可往前延伸到客户管理分析、招投标分析、中标率分析、流标原因及丢标原因分析，进一步还可以研究竞争对手的价格、策略及市场定位及走向，更好地了解自身所处的市场地位和竞争力，从而及时调整市场策略并对市场前景做好预判；采购合同往外延伸我们可以分析供应商价格、供应商资质，深入挖掘成本波动的原因及动向，推动业务挖掘更优质的供应商，精细化做好成本管控。业务管理每一个环节紧紧相扣，缺一不可。

其次，从财务高度服务业务的角度来看，在业财一体化之前财务难以满足业务对数据的需求，大量的手工表格处理数据的方式效率低，响应滞后，难以对业务提供较大的助力。在业财一体化之后，任何维度数据都可从系统中以报表的方式调取出来，并及时进行处理分析，提供给业务更直观、全面、高价值的信息；另外，财务还能以财务BP（Business Partner）的角色深入项目全方位为业务提供税务风险控制、成本毛利分析等财务知识，不断为业务赋能。

四、结语

在国有文化传媒企业中，构建业财融合的财务信息化系统是传媒企业实现专业化管理、现代化转型的必经之路。国有传媒企业应该从自身行业特点出发，做好信息化顶层规划，分步实施，逐步优化，同时提升财务管理人才的综合素质，稳步推进业财融合；应尽快建设业财一体化的全链路集成的财务信息化系统，打通数据孤岛，释放数据红利，为企业发展创造更大的价值。