基于HRP的医院全面预算管理信息系统建设

刘劲 万青华 广州市妇女儿童医疗中心

引言

全面预算是医院在战略目标的指引下对一定期间内人、财、物资源的统筹调配，是推动现代医院管理建设发展与成熟的重要抓手。凡事预则立，不预则废，全面预算管理制度有助于在日益激烈的市场竞争环境、日益深化的医药卫生体制改革中，通过提高资金使用和资源利用效率，为医院运营管理提供坚实基础，提高医教研防工作业务的协同服务能力。

落实全面预算管理工作，其中关键一环是加强预算管理的信息化建设，充分利用现代化信息技术，实现预算流程管理的系统化、规范化和科学化。按照《医院信息化应用技术指引》等文件要求，预算管理系统还要与医院其他信息系统互联互通，实现数据的协同共享，强化管理部门和临床部门的沟通交流，促进业务与财务的深度融合，保障运营管理规范化和高效协同运作。这实际上是对医院提出了建设HRP平台的要求。

一、W医院全面预算管理遇到的问题

笔者所在W医院全面预算工作起步较晚，但在《关于建立现代医院管理制度的指导意见》等相关文件制度相继出台后，也逐渐重视预算工作的开展，成立了以院长为主任，总会计师为副主任的全面预算管理委员会，领导决策医院全面预算工作。根据近三年情况来看，部署全面预算工作取得了一定成绩，比如提升了全院人员预算责任意识，支出更具规划性和前瞻性，财务部门统筹资金管理更有成效，降低了运营风险。但在开展过程中仍面临不少问题，主要表现在以下几方面。

（一）忽视战略目标对全面预算的引导作用

战略目标，是医院从全局考虑、从长远发展角度谋划所要实现的目标，是编制全面预算要遵循的导向。但在实际预算管理中，医院管理层并不注重将战略目标分解传达至各预算编制部门，导致各部门都习惯从自身角度出发，忽视医院的战略规划。各行其是的结果是预算编制的准确性无法得到保证。

（二）预算编制方法不够科学

由于没有成熟的预算系统，预算的编制汇总、平衡上报、批复下达全部依靠Excel表格完成，没有连贯性，且数据量大，一旦哪个部门或环节数据需要改动，都会给预算会计带来很多工作量，需要在几张有勾稽关系的表格中来回修改数据，容易出现工作差错。另外，虽然设计了制式表格给到各预算编制部门填报，但因为没有限制功能，收到的表格经常出现漏填项目的情况，比如不填写预算金额的计算依据，预算会计无法判断金额是否合理，需要反复和编制部门沟通，这种非增值的沟通占用了工作人员有限的时间。

（三）预算全过程透明度不高

由于采用Excel表格编制预算，预算各归口管理部门无法及时知晓本部门预算审批的最终情况，也没有办法在系统中实时获取执行情况，追溯查询预算项目下已发生的经济业务事项，导致决策者对后续业务是否执行或执行进度的把控没有资料可以支撑。

（四）预算系统不能与其他信息系统共享数据

预算编制一般需要有历史数据作参考，对资金投入进行合理规划，但预算系统无法从其他业务系统，如HIS系统、物流管理系统获取往年实际发生数，编制者只能登录其他的系统查询，更甚者嫌麻烦的直接“拍脑袋”决定。预算执行数据也无法反馈回合同管理系统、财务系统等，数据信息利用率低，无法对一个经济事项进行闭环管理，预算管理职能得不到发挥。

二、基于HRP的全面预算管理信息系统的意义

HRP是医院资源计划（Hospital Resource Planning）的简称，是建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为医院员工、决策层提供数据支持的管理平台。在各子系统互联互通、基础数据字典标准一致的前提下，HRP系统能整合医院所有业务管理活动，包括财务管理、预算管理、成本管理、资产管理、组织收入等医院运营管理的全部活动，以达到精细化、科学化、规范化管理的目标。

在全面预算管理中，HRP系统的有效应用，可以进一步提升医院全面预算管理水平和效果。通过构建HRP，医院可以将目前散点式存在的财务、物资、预算、成本、人力、HIS等众多业务系统集成在一起，实现整合跨越式发展及预算管理的信息化，达到预算管理与医院运营系统整合的目的。例如，当一项经济业务发生时，在与该业务最直接相关的信息系统中录入交易数据后，HRP能实时驱动其他相应的子系统获取信息，抓取数据。预算系统接收到数据后，控制器可以将计划数与执行数对比，进行实时的预算控制。因此，医院在HRP快速、高效的信息环境下实施全面预算管理，有助于预算信息的及时传递与共享，以及对预算进行即时监控与修正，可以避免一些错误的发生，从而达到全面预算管理防范风险的目的。HRP最大的特点是数据同源、互联互通、信息共享，这些对提高现代医院管理水平、有效控制医院运营成本、促进精细化管理理念在医院运营中的充分运用和进一步发展具有较为重要意义。

三、基于HRP的全面预算管理信息系统构建

全面预算管理需要医院大量经济运行数据来支撑，比如门急诊量、出院人次、大型设备检查人次、资金支出数据、合同执行情况等等，这样才能实现以全面预算为抓手提升医院管理水平的目的。这些数据如果不能实时共享，而需要通过业务科室逐个系统登录，手工统计分析报送，会导致耗费大量时间且数据可信度低。HRP中全面预算管理系统应与其他运营系统在统一的基础平台上开发，因为要高质量完成预算管理中每一环节，都需要预算系统在这些过程中与HRP其他子系统间发生数据交换。通过数据交换平台传递数据，一旦发现问题，就可以追溯相关业务和责任人，及时查明原因。

HRP环境下，全面预算管理信息系统构建的实施关键点有两方面。第一，全面预算管理信息系统的管理架构与HRP中各子系统的要求保持一致。根据医院预算管理的颗粒度和层次，我们将这个庞大的医疗体划分成若干个预算归口管理部门和预算业务科室。为了能实现和其他子系统间进行数据交换并找到对应关系，需要保证预算科室（部门）的基础档案，与HIS、LIS、PACS这些临床业务系统、财务核算系统、成本管理系统、人力资源系统、物资管理系统中的部门基础档案内涵和外延完全对应一致。这是实现数据共享的前提。第二，完善内部控制流程，确定各归口管理部门的预算管理职责和审批权限。通过这两年从事全面预算管理工作发现，有些归口部门在编制预算时推诿所管理的归口费用，或对所管理的费用项目掌握不全面，存在漏报的情况；预算执行报销时，预算科室经办人不清楚费用归口管理部门，审批流程经常是只有科室科部主任签字就流转到分管院长，缺失了归口管理部门的意见，导致管理部门发挥不了管理控制职能。即便日后引入预算管理信息系统，制度流程的不完善也会使系统的作用大打折扣。因此需要医院管理层梳理各经济业务事项的发生轨迹，制定完善的流程并以制度为载体予以明确，这样在系统正式上线后，将内控流程固化到信息系统中，实现内控管理与运作效率的平衡，这样系统所发挥的效用和便捷性更得以显现。

一般来说，全面预算管理信息系统构建可以根据医院管理的实际需求，遵循以预算管理各个环节为主体，以项目管理为基础，满足多层次管理需求的流程化体系设计思路，具体如下：

（一）从预算编制层级来看

建立由预算管理委员会、归口管理部门和基层业务科室组成的三级预算管理体系，相应的预算编制层级可分为院级预算、部门预算和科室预算。其中收入预算实行自上而下的编制方法，即先有院级预算，医院预算管理委员会根据制定的战略规划进行战略目标分解，然后将下一年度要完成的目标分解下发至各科部，由于医院的公益属性，一般不以货币表达，而是以工作量的形式。各科部再根据预算系统从医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、医学影像系统（PACS）同步过来的各预算科室往年工作量完成情况，结合考虑预算年度变量，继续分解下发各科室的预算工作量。支出预算分为费用预算和资本性预算，采用自下而上的编制方法。预算科室主要针对自身可控成本编制预算，再上报至归口管理部门。归口管理部门在系统审核后自动汇总，合并需要部门直接填报的预算项目金额，形成部门预算上报至预算管理办公室。预算管理办公室通过物资管理系统、财务管理系统、成本核算系统同步过来的历史数据参照，并与业务科室、归口部门反复沟通确认，在系统中进行院级汇总平衡上报。收入和支出预算的确定均需经过“两上两下”审批。

（二）从预算管理环节来看

全面预算管理系统应体现预算管理的各个环节，主要包括预算编制、预算执行、预算调整和预算评价。

1.预算编制

所有科室和归口部门均在同一系统中填报预算项目，实现预算信息的自动传递、汇总、审批和反馈，克服手工编制的繁杂和低效率。系统通过设置用户权限，限制各科室（部门）只能查看和操作本科室（部门）的数据；同时支持预算审核岗根据预算项目中的具体明细内容配置会计科目，以便通过系统接口获取财务系统同一会计科目下各科室辅助核算发生数。

2.预算执行

依托HRP平台，将预算管控与业务流、信息流无缝衔接。预算系统与报账系统互通，经办人在报账系统中申请开支事项时，能根据所选择的业务类型同步预算系统的预算事项和可用额度，如果预算通过则可以提交，同时冻结预算数。该流程最终经各环节审批得以通过并付款时，则正式扣减预算额度；如在某一环节审批驳回流程时，则释放冻结的预算数。预算系统与合同系统交互，当合同进入签订环节时，能获取预算系统中对应的预算项目，保证合同金额控制在预算额度内。预算执行时能获取合同签订情况，保证付款进度符合合同条款，同时将预算执行数反馈至对应合同项目，计入合同已执行金额。

3.预算调整

预算执行过程中会遇到各种复杂的外部、内部因素，导致与预算发生偏离，因此系统需要具有调整功能。根据调整的项目和金额大小，在系统内设定不同的审批流程。

4.预算评价

为了解实行预算管理所起到的效果，分析预算目标的完成情况，可以从定量和定性两方面来进行预算评价。定性分析是对项目实施过程和结果进行主观评判，不适合在预算系统中设置固定模板。而定量分析可在系统内置评价指标库，不仅包括以往工作经验积累的通用评价指标，比如预算执行率、预算执行偏差率等，也可根据预算项目实际开展情况，在指标库内新增更有针对性的指标。在预算编制阶段，项目负责人可从指标库挑选合适指标作为该项目的评价考核指标。通过设置评价周期，预算系统通过数据交换平台，自动完成指标计算。

四、对全面预算管理信息系统应用的思考与建议

在医院推行全面预算管理工作的过程中，所出现的几个问题值得我们深入思考，并提出有针对性的解决办法，通过制定预算管理配套的政策制度等将解决办法流程化、固定化，以便后期上线预算管理信息系统时，能最大程度发挥信息化的优势和便利性。

1.固定归口部门预算管理员

归口部门的预算管理员，承担着本部门及部门归口管理的预算项目的编制和汇总工作，其对系统操作的了解程度、对政策的掌握程度、对部门和基层科室收支情况的熟悉程度等，直接关系着预算编制质量。因此如果预算管理员更换频繁，预算管理办公室或财务部门需要重复花费大量时间培训，工作效率低下。因此，建议预算管理制度能明确预算管理员的任职期限，以三年以上时间为宜，有益于提高预算编制质量。

2.明确各项费用会计报销时限

医院全面预算一是以收付实现制为基础，二是以权责发生制为基础，这意味着考核预算执行时，不仅要从资金支出方面来衡量，也要从费用归集方面来衡量。但实际情况往往是预算科室或归口管理部门由于各种主观原因，不能及时将报销材料递交财务部门进行账务处理，导致会计期间归集的费用小于或大于12个自然月，与收入不配比，各年间盈余情况失真，预算执行率虚低或虚高。为保证费用能准确归集至相应会计年度，亦为下一年度预算编制提供准确参考数据，提高编制质量，有必要用制度约束报销行为，对科室延迟提交的报销单据不予报销或给予惩罚措施。

3.完善预算绩效评价机制

“花钱必问效，无效必问责”，预算执行是预算管理的过程，预算资金使用产生的效益和正面影响才是预算管理的目的。医院要自上而下树立预算绩效理念，针对不同预算项目制定合理的绩效目标和绩效指标，并定期考核目标完成程度，强化预算分析与控制，通过不断反馈、改进的闭环管理，推动医院管理整体提质增效。

结语

基于HRP的预算管理信息系统是保障全面预算管理工作全方位发挥效能的一种工具，也是财务与业务紧密融合的载体，因此搭建互联互通的预算管理信息系统是医院实现精细化运营管理必经之路。医院要从战略角度认识该项工作的重要性，做好顶层设计、精细部署、扎实推进，不断提高各项工作的协同服务能力。