公立医院精细化财务管理的挑战及对策分析

陈晓挺 汕头市潮南区卫生健康局

引言

信息化程度越来越高的时代促使公立医院开始构建智慧医疗、智慧运营、智慧服务等全方面的智慧医院体系，在大数据的引导和作用下，新一代的公立医院将信息系统应用到全院的管理中去，汇聚成一个贯穿全生命周期的数据中心，无形中带动公立医院开展精细化管理模式，实现运用信息系统智能的管控，运用数据科学的决策。大数据时代下的公立医院需要不断完善业务和财务管理能力，将公立医院发展战略和经营策略始终处于一个主动的地位。精细化的管理模式提升了公立医院的资金使用效率，加强公立医院内部控制力度，提升财务管理水平，使得精细化的管理模式不再停留于制度或流程的完善上，而是更加深入公立医院的管理理念和文化，但同时存在精细化财务管理制度不健全、财务管理人员的综合水平较低、不注重绩效考核及内部评价体系的建设等亟待解决的问题。

一、公立医院实行精细化财务管理意义

（一）提高资金使用效率

精细化的财务管理方式让公立医院更好地掌握各项财务资源和经济资源的来源、使用情况并做好及时的跟踪反馈。公立医院兼具着非营利性的特征，如果过分追求医疗收入，忽视了成本效益、社会公共资源等方面会适得其反。随着医疗规模扩大和医保支付方式的改变，资金的使用量与流动性激增，管理难度也随之增大，具体表现为对资金的管理疏忽，使用效率较为低下，对后期需要用到资金量把握不准确，影响到正常业务经济活动的开展。精细化的财务管理方式让资金从源头上得到控制，预算编制和执行时与资金量相匹配，配合着信息化的手段严格地把握资金的分派和使用情况，加强资金的合理配置和监督，弥补以往在资金管理上的纰漏，能够保证资金安全和使用过程中合法合规，避免出现舞弊或低效使用等风险。

（二）加强公立医院内部控制力度

现代公立医院管理要想绕过财务管理去开展各项活动是非常困难的，精细化的管理方式让信息的呈现更加的真实和透明，减少财务人员、业务人员与管理人员之间的信息不对称性，有效地预防公立医院运营中的成本风险、预算风险、资金使用风险等，保障财务资料的真实完整和规范性。精细化的管理要求对公立医院的每一项业务、岗位、工作都能建立相应的制度和流程，无形中为内部控制的控制要点打下了基础，精细化管理目标完成的同时也达到了内部控制目标，两者之间具有密切的联系。业务的顺利运行、岗位的职责规范、工作的规定流程是促使财务人员认真履行职责，经济活动规范的最佳保证，大数据的应用让公立医院改变传统的管理模式，对每一项通过电子流的资金动向、授权审批等控制活动都有了记录，可以说精细化管理方式的加入为内部控制创造了良好的开端，持续地优化和更新内控的管理行为和要素。

（三）提升财务管理水平

公立医院财务管理水平的高低从侧面反映出公立医院的运行状态和经营成果的情况，因为财务管理涵盖的不仅是财务这一个线条，也包含其他部门的经营成果，范围较广。公立医院如何在复杂的竞争环境中做出正确的抉择，就依赖于财务人员所提供的客观公正准确的信息，这与财务的分析与管理能力是密不可分的。精细化的管理模式让公立医院在对财务管理的模式进行创新时，引入了更加科学、快捷的操作手段，有效地处理数据和内容、优化相关的资源配置、优化规范和流程，让财务管理水平进入更高的阶段，进而提供更加优质的服务。与此同时，精细化管理让公立医院重塑管理模式和结构，对公立医院的各个部门和业务实施有效的管理，促进管理水平的提升。

二、公立医院实行精细化财务管理面临的问题

（一）精细化财务管理制度不健全

财务管理制度是公立医院内部需要持续建设和更新的内容，想要转型成精细化的财务管理模式，离不开财务管理制度和流程的支持，更加需要对原有的制度和流程进行深入的剖析和参考以搭建新的顶层设计，深入理解精细化管理的本质与核心，避免产生追求形式化的管理机构和监督机构。公立医院或者其他大型的单位在制度建设方面往往存在一定的滞后性，由于不及时的更新和健全新型模式带来的转变，会引起制度和管理方法的落后、思想意识不到位带来的执行力不够等问题。如此一来，原先的财务管理方式较为粗放，如果公立医院缺乏对制度流程的更新和建设，那么没有员工会重视制度的落地，出现财务数据混乱、信息传递受阻、信息无法实时共享等问题，降低了财务管理的效率，让精细化的财务管理效果大打折扣。粗放式的财务管理会让财务基本的资料缺失，缺乏相关的完整性和完备性，财务信息数据没有办法在第一时间内实现应用和分享，让公立医院的生产经营管理处于混乱和停滞的状态。

（二）财务管理人员的综合水平较低

公立医院的财务管理水平很大程度上由财务管理人员的水平决定，如果一个公立医院的财务部门不受重视，财务人员由兼职人员代替，那么直接影响到一个公立医院的发展和运作，出现过度和盲目的投资、资金分配和使用方式不合理、筹资渠道不合规等问题，所以公立医院势必要提高财务管理人员的水平来加强公立医院的盈利能力、成本控制等。财务人员所需做的也不仅限于记账、报表、决算、纳税等核算型工作，要向管理会计、业财融合的方向转型和升级，主动深入地了解和学习全方位的思维体系。在大数据的背景下，财务人员也需掌握相关的计算机技术和能力、统计分析的专业能力和政策等，正确的操作信息系统平台也是对大数据等技术的一种检验，而不是一味地着眼于目前的工作，积极地向大数据与精细化的管理模式转型。

（三）缺乏对风险的监控和管理

财务管理风险随着管理模式和新生事物的变化而产生，过去传统的管理模式风险已经被识别并被全方位的监督和管理，但随着精细化和大数据的应用，许多未知的风险还没有被发掘出来，比如信息技术的应用给整个信息安全环境带来了威胁，精细化的管理模式尚未被财务人员所接受，组织变革和岗位调整都具有一定的风险隐患，给整个公立医院的稳定性以及持续性带来影响。如果没有新的风险防护措施以及预案，很容易在风险来临时不能及时地处理，造成重要的信息丢失、人员过渡衔接不畅、安全意识不到位的情况。此时，内部风险控制就显得尤为重要，内部控制的水平决定了精细化管理下的风险和问题是否能够得到及时的控制和整改，监督力度不强、整改力度不大、内控缺乏独立性导致精细化管理运行过程中难以得到较好的质量保证。

（四）不注重绩效考核及内部评价体系

精细化的管理方式会带来一系列在工作流程和标准方面的变化，而精细化管理方式的推行需要一定的时间和过程去检验运行的效果，是否与公立医院相契合，而检验需要配备与标准相匹配的考核依据，公立医院在没有建立内部考核体系时，对已经产生的精细化管理行为不能做到绩效考核，即使精细化管理产生较好或者较差的效益，都没有一个标准去评定，在产生较好的结果时，没有激励和奖励措施，在效果较差时，也没有追责和改进措施，那么精细化的管理措施难以做出调整，只是一味地执行而没有思考。松散的管理环境没有为精细化的实现创造好基础，造成评价体系独立性不强，权威性和客观性受到了质疑，难以从评价体系中获取对精细化管理有效的作用和支撑。绩效管理手段应该作为医院发展和目标管理的指挥棒，简单粗暴的绩效管理方式也会让医疗人员过分关注了收入和工作量的高低，而忽视了成本与利润，降低了医疗人员对于降本增效的积极意愿，不能从根本上激发解决患者“看病难”“看病贵”的难题。

三、公立医院实行精细化财务管理解决措施

（一）建立精细化的财务管理制度体系

财务管理制度需要跟着时代的进步而进行转变和升级，在公立医院方面，加强对制度的完善和建立是对财务管理精细化的前提和保证，弥补传统管理方式的不足。首先，要正确理解精细化管理的概念，不是一味地降低成本缩减开支，而是需要从全局观念考虑医院层面的可持续发展策略。精细化管理需要的不仅是领导者和财务人员的参与，更需要全员的参与和深入，资源的合理调配，充分地发挥精细化管理的主观能动性。其次，精细化的管理制度需要明确各岗位的职责范围和评定标准，比如核算岗位与内控岗位的各自职责范围和彼此之间的区别，制定岗位的操作手册以及成果检验标准，比如公章的使用规则、账簿的核算周期，并与其他与财务有关的制度进行搭接，做到不重复和不混淆，严格划清各岗位职责，增强制度的严密性和考核性，做到财务管理制度的精细化后才能为之后的操作奠定好基础。

（二）构建综合能力较强的财务人员团队

公立医院实现精细化的财务管理离不开专业的团队建设。首先，在大数据技术下，财务精细化的管理模式要渗透到财务人员的意识中，摒弃之前传统的管理思维，结合公立医院的战略目标对财务人员进行相应的培训，使得财务人员深入理解精细化和大数据两者融合后的财务管理模式，按照管理制度和规范进行工作。其次，对大数据技术带来的工具比如数据分析统计等进行统筹规划，适当与现有财务人员工作相结合，培养一批既能懂得大数据分析又有专业素养职业操守的财务人员或者信息化人才，具备信息筛选、分析、整合等多方面的能力。最后，加强财务人员与一线部门的沟通与交流，在医疗、医技、医辅等科室密切联系，深入了解基层和前线业务活动的开展过程，做到业务与财务融合，从后端到前端，从科室层到项目层，不断强化医院的精细化管理。未来，管理人员的数字化能力需要持续加强和培养，不断提高复合型人员的专业度，打造高素质的“管信融合”团队，并做好更新和完善管理模式的准备，逐步适应环境的变化。

（三）加强精细化模式下风险的监督和管理

精细化管理模式和大数据的应用为公立医院的财务管理模式带来了前所未有的契机，但同时也面临着未知的风险隐患，比如在开发和应用大数据管理平台时，财务人员需要养成良好的风险管理意识，提前预判开发新系统或者新系统上线时可能发生的风险，并做好对应的防范措施，让财务人员能够提前掌握基本的安全常识，具有信息化安全防范意识。再者，开发系统时要对开发的环境进行加密处理，保证整个系统运行环境的操作过程的安全性，严格的对访问人的身份进行管理，做到有迹可循。最后，加强对内部的监督力度，结合内控和外部监管部门相应的要求适度地对财务工作进行检查，不仅要对执行加以重视，更要多关注监督和反馈的情况，针对高风险领域的预算模块、收入模块、采购模块、项目建设、合同模块等多个领域开展风险测评并且完善相应的内控体系，及时地发现和纠正出现的问题，更好地规避风险。

（四）健全财务精细化管理考评机制

在精细化财务管理开展的过程中，建立健全绩效考评体系能够对精细化管理的实施情况进行检验，体现实际的价值，同时也对财务人员的工作起到促进和激励的作用，提高工作质量和效率。公立医院实施“绩效考评”要以人民健康为根本出发点，立足在一定高度之上，以调动医疗人员主观能动性为目的，不断地提升医疗人员的服务水平和医疗综合实力。在考评体系建立时，要与精细化管理的标准结合，不再是简单粗暴地将医疗个人的薪资所得与医院整体的收入挂钩，而是在每个周期内检验预算达成、成本控制、服务质量和态度、技术风险难度、患者满意程度等多重指标，使用客观的经济指标，做到科学可控的考核机制。在绩效考核或者考评里也要体现精细化的管理思维，不能一概而论或粗略地进行评定，最终将拿到的数据结果分析出问题的原因所在，并制定一套具有差别性、精细化的奖励、责任评定机制，让全院人员能够更加有责任心地去实施、配合精细化管理方式。

结语

医疗改革处于关键时期，随着国家对于医保支付方式、医疗服务价格的调整，医院可以趁着转型的时期采取一定的措施发展精细化管理的能力，将其称为一项核心竞争力。未来，精细化财务管理的方式是公立医院发展的必然趋势，首要任务就是实现制度和理念的创新、制定及落地，从思想上得到认知的转变，意识到精细化财务管理的优越性。公立医院建立专业的财务管理团队保证精细化管理的执行，通过培训和实战的方式提高主观能动性和职业道德操守，优化组织机构的配置，提前预警和感知风险，在大数据技术的背景下不仅要保持真实可靠性，更需要提升管理的效率和质量确保发展的均衡和持续性。