非线性公共危机治理中的组织创新

李彦娅

（1.南昌大学 公共管理学院，江西南昌330031；2.南昌大学 党风廉政研究中心，江西南昌330031）

在自然界和人类社会发展过程中，变化及其引发的风险无处不在，在这些变化里，既有线性的变化也有非线性的变化。线性变化中量与量之间按比例、成直线的关系，在数学上可以理解为一阶导数为常数的函数。传统社会里大量的变量关系可以寻找到或者近似为线性规律，事件发展呈现出线性变化的特点，线性变化有节奏有规律可测可控。但是人类社会在全球化、信息社会的进程中，面临着越来越多的不确定性和风险。这种风险源于人与人、人与社会、人与自然之间日益密切而又开放的互动以及在这个过程中变量的增加。变量之间的关系往往难以以一种线性关系表示出来，一个系统中一个微小的因素能够导致用它的幅值无法衡量的结果即表现为非线性变化。非线性变化由于难以预测与控制其规模、走向，也难以把握其对其他变量甚至系统的不确定影响，成为当代社会风险的重要来源。

进入到21 世纪以来，非线性公共危机的频度、烈度、广度以及应对难度都大大增加，挑战着人们的承受极限和应变能力。新世纪以来的公共危机在局地几乎随时发生，而全球性的公共危机至少经历了21 世纪初的恐怖袭击、2004 年的印度洋海啸、伊拉克战争、2007 年开始的金融危机以及2020 年开年以来的各种自然灾害与疫情。在我国，尽管二十多年来在从温饱迈向小康的路上一路狂奔，但是途中也经历了种种波折困阻，如2003 年的SARS 疫情、2008 年的金融危机和冰雪灾害、2010 年前后此起彼伏的群体性事件、2012 年后跨越中等收入陷阱过程面临的各领域各方面的公共危机、2019 年年底突然爆发直至今日仍肆虐全球的新冠疫情等。当代社会中的突发危机具有明显的非线性特征，表现为：事件发生前没有明显的征兆、事件发生时规模和速度难以预测和把控、事件参与变量众多且相互影响、事件发展经常产生突然转向、事件影响常常复合深远。

如何应对与治理各种突发危机事件成为学术界研究的热点和焦点问题。除了特定危机相关的专业技术人员外，来自哲学、社会学、历史学、政治学及新闻传播、文学方面的社会科学学者们对非线性公共危机治理提出了自身的见解和对策。有学者认为非线性公共危机是人类进入到后工业社会的同时跨入高不确定性的风险社会的产物[1]。有学者认为公共危机是全球化的涟漪效应[2]。传统社会里，线性变迁与公共危机主要依靠政府应对，但信息社会与科学技术使传统社会结构呈现出扁平化、网络化的特征，单纯依赖科层组织不仅不能有效应对非线性危机，其本身也成为非线性公共危机产生和发展的重要变量，因此，非线性危机治理中的组织创新就变得更为重要和关键。

一、非线性公共危机治理中的组织瓶颈

“组织”一词既可以做动词亦可以做名词。在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间关系的网络式结构组织，静态方面，组织即组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程，组织被作为管理的一种基本职能[3]。然而，无论从静态的组织结构与功能还是动态的组织运行来看，公共危机治理中的组织模式都面临着种种挑战，呈现出不适与漏洞。

（一）政府在非线性动态危机治理中的僵化与迟缓

人类社会在产业发展和社会发展上经历了传统社会（农业社会）、工业社会和后工业社会三个时期，无论是社会系统自身还是社会与环境之间的关系从经历了静态稳定、线性变化到非线性变化。农业社会的主要组织形态是自上而下的单向统治和控制，整个社会只有一个权威和核心，而这一核心的权力来源是传统权威，即源于世袭或“神授”[4]。人员流动贫乏、人的需求只限于温饱。偶发的自然灾害和战争面前，多半由统治者组织社会成员应对。在公共危机面前，要么在统治者领导下克服危机并延续统治，要么任由天灾下的自然选择或改朝换代然后开始新一轮的长期稳定。在工业社会时期，随着社会分工的细化，对社会的管理和危机的应对也成为一种专业和技术。对公共危机的应对成为作为“守夜人”的政府的基本职能，即对内维护社会的基本秩序和稳定，对外保障国防安全[5]。政府采用“科层制”的组织技术依赖“法理”权威围绕着工业社会中可能出现的各种规律可循的变化来开展危机管理，其自身也在应对危机的过程中时而指向“有限政府”与“自由市场”时而走向“行政国家”和“福利国家”，长期在二者之间争执和徘徊。尽管工业社会下的政府与官僚体系相比农业社会增加了一些能动性和专业性，但这种组织是适应工业社会的机械效率和分工原则而构建的。在线性危机面前官僚组织尚能计算出相应的技术策略来应对，而非线性危机超越了基于工具理性的官僚组织应对范围。适应线性变化的危机治理组织方式常常导致更为严重的危机以及危机的扩散。回顾工业革命以来至二战结束的人类历史，非线性危机爆发的时刻并不多，然而每每发生便引发世界性的经济危机、瘟疫乃至战争，可以说这些正是政府作为唯一的非线性危机治理主体的失灵。进入到后工业社会以来，这种在工业社会创制出来的治理组织模式不得不面对日益频繁、日益剧烈、扩散更快的非线性变化。由于极态情境下的各种非线性表征和问题并未纳入官僚组织执行程序的指令中，官僚组织对于这种危机的应对方式要么视而不见、要么文过饰非、要么推卸责任而无法援用其他资源和力量来化解危机往往导致系统崩塌，组织变革与创新也就势在必行。

另一方面，后工业社会是具有高度复杂性和不确定性的风险社会，但并不是说它一直处于剧变之中，只是说有更多的时间处于一种不平衡不稳定状态即极态情境。从工业社会创制并完善起来的社会管理模式和流程化管理对于确保后工业社会常态管理中的社会秩序与程序效率是非常重要的。

（二）多元治理模式在复杂多向危机治理中的松散与内部冲突

上世纪末以来，“治理”成为人们应对公共危机的一个热点词汇。治理在不同学者那里有不同的含义，众说纷坛，它可能是一种制度、可能是一种关系、也可能是一种网络，但是关于治理主体的多元化、平等化、结构扁平化成为各种治理理论的共识[6]。另一个共识是政府在其中地位和作用发生了变化，如奥斯本将政府角色概括为“掌舵者”、登哈特将政府角色定义为“服务者”、奥斯特罗姆则更乐于讨论治理中的“非政府”角色如“自治组织”与公民合作。然而，单纯依赖政府来应对当代公共危机已被证明政府失败，而在突发事件面前单纯依靠“非政府”、多元化的平等主体合作也似乎也会“治理失灵”：公共危机情境下突发性与紧迫性决定其首先考虑效率价值[7]，即需要尽快的做出反应并将危机带来的影响最小化。这里的效率包括决策效率和执行效率，然而无论是决策效率还是执行效率，纯粹的多元治理模式并不比单纯的政府模式更优越。

一方面，多元治理和网络治理组织形式下，大量决策是通过不同主体之间的博弈和讨价还价来开展的，尽管借助日益完善发达的大数据、云计算等信息技术可以尽量实现不同主体之间信息的传递、共享和平等，但包括利益的汇集和分析、危机的走势及不同方案的比较与选择需要基于专业和共同利益。然而，在多元格局下，每一主体都有可能偏执某一方的信息及利益而缺乏全盘考虑使得决策犹疑不决，延误解决时机。

另一方面，在执行效率方面，多元治理模式下往往采用任务型组织的模式来执行危机决策。任务型组织是以特定任务为基础的，具有很强的临时性特征，然而目标和任务的明确性不代表着其获得资源、整合资源的明确性和便利。来自于不同部门（这些部门中有不少是采用科层组织）的人员基于合作与信任打破常规组织治理中习惯性、重复性解决问题的思路和方法，实现一种针对特定危机的资源临时配置和合作效率。但是在这个过程中，任务型组织内部结构相对常规组织更为松散、资源获取更具有不确定性、由于各个合作主体仍保留着各自的自主性使得行动效率相对更低而不利于危机决策执行。

二、突发公共危机中的组织效能评价维度

风险社会危机特点决定在应对突发事件时要突破传统组织结构、组织信息层级传递机制及组织渐进决策模式并进行多方面的组织创新。公共危机治理中的组织效能需要通过多种维度和指标进行评价。关于组织效能评价及其维度和指标体系构建，不同的学者提出了自己的体系，如戴维·尤里奇在《变革的HR》中指出，组织能力会塑造企业在人们心中的模样，并列举了14 项组织能力指标：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。[8]杨国安认为组织的持续成功=战略×组织能力，并认为组织能力由员工能力、员工思维模式、员工治理方式三个要素决定。[9]李传军认为公共组织绩效评估可以设立工作量指标、时间指标、费用指标、目标实现程度指标和社会公众的满意程度指标等。[10]政策科学之父德罗尔认为在逆境下的公共政策与组织应突出产出价值，即政策对现实的影响方面的价值、目标和要求[11]。这些评价维度和指标体系更多地适用于常态管理和对组织功能的常规评价，在突发公共危机的应对中，组织一词更多地作为一种动态过程而非静态结构，笔者认为在这种情景下，组织效能评估应包括：

（一）组织速度

非线性公共危机的产生和发生往往不能通过某种函数来概括或简化，也缺乏既有的经验和组织策略进行借鉴。尽管如此，它还是会有一些征兆并通过一些细微的异常现象来提醒人们，如果此时心存侥幸不予相应正确研判和应对，危机跳跃式爆发时，人们所需要付出的代价和治理难度也相应急剧增大。因此，在公共危机治理中的组织创新首先是要有速度，抢在危机爆发之前进行灵敏的观察和有效组织应对。具体指标与危机管理过程相对应，包括危机识别速度、危机反应速度、危机处理速度与恢复速度。

（二）组织广度

现代社会是一个紧密联系、相互影响的命运共同体。一个地区、一个国家、一个群体、一个行业的危机会迅速通过各种方式影响并扩展到其他地区、其他国家、其他群体和其他行业，如果任其发展将导致整个系统的崩溃。公共危机治理存在着广泛的公共利益基础，公共危机爆发之时需要尽可能让所有人在此基础上组织起来，实现最广泛的群众动员。组织广度是指在应对危机中应明确利益涉及范围而不仅仅是指地域范围。在这一点上，中国共产党自建党以来就强调的群众路线和人民战争的经验和法宝可为其他政府和组织在应对危机时援用与借鉴。然而一些政府和组织在危机治理过程中只顾自导自演、脱离民众甚至与民众对立，而未以共同利益进行动员和组织。

（三）组织精度

当公共危机全面爆发时，危机治理组织不仅需要对危机全局进行把握，对于危机发生与发展的每个细节、每个环节也需要精准把握。随着信息通讯技术的广泛运用，在短时间内进行大范围的组织动员也变得相对简单，但是现代社会呈现多样化多元化格局，非线性危机的特点也决定了它在不同时点、对不同人群将产生不一样的影响，这样提升相关对策和治理举措的针对性和精准性就成为危机应对的一个核心和关键。大数据技术和人工智能技术为提升非线性危机治理中的组织精度提供了条件。危机治理中的组织精度的内涵包括动态性、层次性、精准性等要素。

（四）组织整合度

随着突发公共危机日益频发和信息网络技术的普及推进，多元治理成为突发事件爆发后的主要应对组织形态。多元治理主要有三种具体组织模式，一种是网络型的组织模式，政府与其他主体平等互动；一种是政府主导下的多元参与组织模式；一种是以自治为基础的多元组织模式。但是不管是哪一种形态，公共危机治理中各个主体的结构与功能都需要进行整合以实现整体效能。危机的类型和产生原因不同、发展阶段不一样，相应的主体的组合及其作用也不一样。在非线性危机治理中各主体的缺位、错位、越位将影响整体治理效果。包括政府、社会组织、企业、自治组织以及网络社会的协同合作的多元治理格局所代替，各个主体都充分发挥自己的优势，能为危机处理争取最大的组织效能。

三、非线性公共危机治理中的组织创新策略

如前所述，从工业社会向后工业社会过渡的过程中，技术革命尤其是信息技术的发展、全球化背景下的公共危机呈现出高频度、强烈度、广覆盖、深影响、错综复杂的特点，当代社会中非线性危机已成为公共危机的主要形式。线性危机在已有的应急管理框架之下，尚能沿用已有的框架开展，而非线性危机则难以在第一时间里套用既有的经验和模式，而需要不断在治理过程中进行现场应变与制度创新。具体来说，风险社会中非线性公共危机治理组织创新策略包括以下方面。

（一）治理组织类型创新

在农业社会里应对公共危机的组织结构是一维的，即主要依赖政府组织或官方组织以暴力为后盾采用统治的方式来治理；在工业社会里应对公共危机的组织结构是二维的，即在政府与市场之间徘徊并主要以经济利益和效率为指向采用管理的方式来治理；在工业社会向后工业社会转型的过程中，则转向包括政府、企业、社会在内的三维甚至多维立体组织结构来对公共危机进行协同治理。社会组织本身具有多样性，并且还随着社会的不断发展和面临问题和矛盾的变化不断调整。组织创新不仅在政府和企业内部发生，也在社会组织中不断深化和扩展。应对不同危机，可能由短期的社会组织变成为一个长期的，甚至演变为一种利益集团或政党。如在如何保护野生动物问题上产生了野生动物保护协会；随着人与自然关系日趋紧张，在不少国家专门形成以保护环境为宗旨的绿党等。而这些组织的产生本身就是作为应对非线性公共危机的一种组织类型创新。

（二）治理组织功能创新

在常态环境下，不管是政府组织还是企业组织亦或是非政府组织都有自己特定的设立宗旨和组织目标。在公共危机尤其是非线性公共危机情景下，组织不仅需要承担其原有的基本职责，还需要根据公共危机的特点进行临时功能转化。如方舱医院原本是野战医院，其本身是用于战时救治。2008 年汶川地震时用于抗震救灾，抢救重症伤病人员，创造了无数生命奇迹。在2020 的武汉新冠疫情应对中，将疫情期间关闭闲置的大型场馆楼厅甚至企业仓库改造为方舱医院，实现集中收治、应收尽收同时避免了交叉感染，对于武汉疫情的缓解与解除起到了至关重要的作用，也是我国在防疫过程中的一个创举，并为其他国家和城市所借鉴。随着新冠疫苗的研发与运用，很多城市又将方舱作为集中接种新冠疫苗的主要场所。在疫情期间，不少企业也进行了功能创新，如针对防护物质紧缺的情况，比亚迪、五菱等汽车企业迅速转型生产口罩，而江铃等企业则转向生产可移动大号N95 口罩—负压救护车以适应公共危机治理资源需求。原本用于战时的应急医院用于救灾抗疫；原本是用于会展、比赛、存储的场地用于集中隔离，这就是一种组织功能创新，实现了公共危机治理中的低成本、高效率。

（三）治理组织结构创新

后工业社会时期的组织结构创新主要表现为大量任务型组织的成立和组织框架的改变。传统官僚组织结构的科层结构可以简化为金字塔型，其顶端是政府高层，底边是政府基层工作人员甚至包括基层自治组织及普通民众，这一结构的特点是权力等级化、行政专业化、以执行效率为直接目标但僵化而迟钝；任务型组织中，不同部门之间因具体、明确、临时的任务从各自独立到紧密合作，在结构上呈现出原有组织的纵向层级制与完成任务时的横向合作制相结合的矩阵型特点，这一结构成为多元治理的基础，较为灵活，但是由于受多方影响和掣肘，往往“立项容易结项难”。随着信息技术的迅速发展，信息流动由层级纵向流动走向水平流动，这进一步促使公民权利意识和参与意识不断觉醒和汇聚，倒逼科层组织走向扁平化并由自上而下的压力型结构转变为自下而上的服务型组织，服务型组织的结构可以简化为倒金字塔模型。在这一结构下，政府与社会的边界日益模糊并以服务民众为直接目的，政府的诸多决策依赖于民意和民间智慧，呈现出逆向动员和逆向领导的特点。这种结构既是政府适应信息社会的长期改革方向也是非线性公共危机中治理中的重要组织创新。这种创新在两年多的新冠疫情防控中也有集中表现：武汉之后多地疫情的突发与应对中，政府借助科层组织能够迅速进行组织动员和执行政策，但是由于层级压力与组织僵化往往产生“一刀切”问题；疫苗研发与药物等属于任务型组织，比较灵活，但周期长见效慢；而方舱医院采用的是服务体制，反应迅速且灵活；不仅如此，从疫情一开始的民间舆情与网络舆情对政府决策的制定与调整的推动作用不容忽视。这都体现了在非线性公共危机治理下的组织结构的创新。

（四）治理主体内部创新

在应对公共危机过程中，多元主体是以平等、互信、共享为基础开展合作的，但是在每一种组织内部，科层制仍是主要的组织模式。不管是政府、企业还是基层社会组织，在应对危机过程中，在其内部也需要进行组织模式升级，具体表现为组织变革。其中政府和企业为适应风险的后工业社会进行的变革是理论与实务研究的重点。

从政府内部变革来说，各国政府为应对日益增加的公共危机风险在政府职能、权利配置、机构设置及运行方式等方面都进行了相应的改革。如从职能转向来看，各国都更重视政府在包括公共危机在内的社会治理的宏观指挥和预测、调控作用；从权力配置看，重视跨地区的危机应对合作；在机构设置上，设立应对危机的专门部门，由临时任务型组织变成一个常设组织，如我国2018 年成立的应急管理部是我国公共危机治理中的里程碑事件之一；在运行方式上，推进不同部门、多层级政府之间的联动。这些都成为应对公共危机治理过程中政府组织升级的着力点。

企业进行的组织变革主要是应对企业生存危机而开展，近年来的企业组织变革主要包括适应信息社会的学习型组织构建、结构扁平化、虚拟组织与实体组织相结合与弹性化等。这些变革使得企业组织对市场变动与外部环境变化有更强的洞察力、应变力与适应力，使之更好地在风险社会中存续和发展。

政府组织与企业组织有显著的差别，但是在应对风险和公共危机的过程中，二者又彼此相互借鉴。整体上看，通过运用先进技术实现部门、地区之间的横向沟通、信息共享；通过扁平化和弹性的组织设计使整体组织能对公共危机进行迅速识别和响应；在危机应对过程中彼此依赖和共同合作可以促使化“危”为“机”，这些举措是公私部门共同的创新策略和方向。

（五）治理主体组合创新

现代社会中，公共危机治理的主体主要来自政府、市场（企业）、社会，有学者将其归纳为第一部门、第二部门、第三部门[12]，吉登斯与布莱尔在政治背景下从意识形态的角度提出了既不同于社会主义也不同于传统自由资本主义的第三条道路[13]，实际上还是基于政府、市场、社会的主体划分。在公共危机面前，政府与市场的组织特点较为明显，他们在组织目标、组织结构与组织方式、组织技术等方面有明显的差异，而在二者之间存在社会组织的广阔地带。关于社会组织的边界与分类，不同的学者有不同的看法，有学者依据其与政府的关系划分为依附性社会组织、自治型社会组织和合作型社会组织；清华大学公共管理学院采用美国霍布金斯大学非营利组织比较研究中心制定的分类法，将我国的民间组织分成12 个大类27 个小类[14]；王名根据非营利组织的社会功能将其分成资源动员型、公益服务型、社会协调型、政策倡导型四种[15]。随着信息技术的普及和公民意识的觉醒，社会组织数量会日益增加。中国社会组织网的数据显示，截至1 月20 日13 点，全国社会组织累计登记数量达到900914 家，突破90 万家。依照目前的速度，预计2022 年，我国社会组织数量将正式突破100 万家。

我国《突发事件应对法》已在法律上明确政府治理突发事件的职责，并以“其他”组织来概括在面临公共危机时有可能参与的政府之外的主体。在特定公共危机面前，“其他”组织具体包括哪些？他们在应对危机过程中何时加入？与政府的合作关系是什么模式？这些需要根据具体的危机来进行组合创新。如前所述，在公共危机治理过程中，当代社会中，按照科层制构建起来的政府结构在应对线性变化尚能通过层级执行效率来应对，而当面临非线性变化时无论单纯政府还是纯粹社会自治都会失灵。如新冠疫情爆发初期，在早期是由基层政府独自来应对的，但是政府的应对策略是隐瞒、压制与逃避以掩盖自身的失措。在疫情全面爆发后，触发了整个官僚组织的响应与应对机制。此时，包括企业、慈善组织、自治组织以至于公民个人在内的多方主体在党和中央政府的宏观调控下进行广泛组织、通力合作与积极参与。形成以政府为主导下的基于基层自治组织自我管理、组织与个人之间相互监督的治理格局。从城市社区到农村村庄基层自治组织在本次疫情防控中起了一个基础堡垒的作用，成为本次公共危机应对主体组合中的一个亮点。

当代公共危机具有复杂化和多样化的特点，公共危机治理主体的组合也应根据具体危机进行创新。无论政府与市场之间的公私合作还是基于政府、市场与社会的多元共治，增进合作的基础是有着广泛的共同利益。因此，在应对公共危机过程中，除了“公共性”的代理人—政府外具体应动员和组织哪些主体加入到危机治理中来，首先要有一个利益分析，这种共同利益不仅是经济利益还有社会利益、不仅是当前利益还有长远利益、不仅有直接利益还有间接利益。在利益分析和共享的基础上基于共同利益进行动员是公共危机治理主体组合创新的前提。

（六）组织过程创新

尽管非线性公共危机有突发性、不确定性、复杂性的特点，但它们同样存在“生命周期”，国内外学者根据危机的发生发展对应急管理进行了阶段划分，如美国提倡“减灾、准备、响应、恢复”四阶段理论[16]，我国则在此基础上，结合自身实际和国内经验，分为预防与准备、监测与预警、处置与救援、恢复与重建四个阶段[17]，各个阶段的管理目标、具体任务、工作策略各有不同。在公共危机治理过程中的不同阶段危机治理组织组合、结构与功能需要适时调整和创新。如在持续两年的新冠疫情危机中，最初在武汉疫情全面爆发触动全国各省重大突发公共卫生事件一级响应后，在党中央和国务院“坚决打赢防疫人民战、总体战、阻击战”的口号和战略部署下，从政府到企业、从各类社会组织到个人都及时调整在治理格局中的站位，在功能、结构及合作模式方面进行了迅速调整与转变，实现了危机治理的过程创新。在武汉全面解封后，其它不少省市也出现了或轻或重、或聚集或零散的病例，面对国外德尔塔和奥密克戎等新冠变异毒株的迅速传播和世界疫情的一波波高峰，我国采取了动态清零、因时因地调整风险等级的抗疫组织原则，在贸易、交通等领域采取熔断机制；针对疫情带来的经济社会危机，采用“国内大循环为主体、国际国内双循环相互促进”的发展新格局，实现了在世界经济普遍承压下行的情况下社会的稳定团结、经济的持续高质量发展等，真正做到了面对新冠疫情非线性发展变化的灵活应对。

（七）运用先进技术提升组织效能

在公共危机治理过程中，新技术的运用可以从整体上改善组织结构和组织方式，重塑危机管理组织流程，从而提升组织效能。线性公共危机治理决策往往遵循官僚组织的层级原则，运用系统理论与决策技术对可能的变化进行预测，按照科学管理的要求，遵循固定流程，显示出明显的技术性，这种路线也运用于应对公共危机中。如著名的4R 模式，就是由缩减(Rednotion)、预备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery)固定环节来进行危机管理的[18]，这些技术运用并未超越官僚组织效率追求和科学管理倾向，在处理非线性问题时这种组织流程反而因为固守常规容易成为危机扩大和蔓延的催化剂。另一方面，人类历史上迄今为止经历了蒸汽技术革命（第一次工业革命）、电力技术革命（第二次工业革命）、计算机及信息技术革命（第三次工业革命），正在进行以人工智能、机器人技术、虚拟现实、量子信息技术、可控核聚变、清洁能源以及生物技术为技术突破口的第四次技术革命。如果说前三次技术革命都属于产业效率革命、是量的突变，那么第四次技术革命则是产业组织方式和关系革命、是质的突变。这次革命深刻改变着人与人、人与社会、人与自然的关系。事实上，先进的技术从来就是一把双刃剑，可以把人类推向深渊也可以成为应对突发事件的利器。可以说，传统的线性计算方式在非线性公共危机的治理过程中可能失效，而新技术的广泛运用则能更好地实现治理组织：信息技术的广泛可能使各个主体在其中更好地发掘共同利益、形成共识、精细化管理、共景式监督与协同行动；人工智能与虚拟现实能进行场景模拟和替代自然人从而使非线性公共危机的发展可预测度提高；生物技术与清洁能源技术的合理利用和开发则从源头上避免人与自然、人与人之间的冲突进而减少非线性公共危机的爆发频率与烈度。

（八）危机领导力提升

如果说在工业社会下，在法理权威基础上构建的官僚组织成为常态管理效率的组织基础，那么结合了职务权威与非职务权威、综合运用理性与非理性进行决策的领导则成为工业社会中克服突发非线性公共危机的最后依赖。事实上，近代以来不少的危机是在杰出领袖的经验、人格魅力、非理性决策的基础上化解的。如带领人们从上世纪二三十年的大萧条中走出来的罗斯福；尝试解决政府失败而推行新货币主义政策来化解滞胀危机的撒切尔和里根等。尽管如此，不能跳出官僚组织框架的领导模式短期内能缓解公共危机却无法从根源上克服危机反而为下一轮危机爆发埋下伏笔，如撒切尔和里根的改革就为21 世纪的金融危机和破碎社会种下隐患。何况，在后工业社会的公共危机远远超出了依赖领导人的个人魅力和直觉、经验应对范围。非线性公共危机下的科层领导也应适应治理组织模式的变化进行调整。在信息社会下，充分重视“逆向领导力”。在危机情境下，发现问题和解决问题并成为影响者的往往是社会中对危机及其本质最了解的个人与组织，组织内部下级和社会公众可以凭借掌握的相关信息资源依靠信息的发散式传播对上级决策和政府决策产生影响，即产生逆向领导力。在这种情况下，政府或上级应保持开放性和容异心态重视和考证他们的建议，适时接受他们的逆向领导以实现非线性公共危机中的协同治理。