国有企业内部控制制度建设的相关思考

文/张馨月 （北京汽车集团越野有限公司[越野车研究院]）

国有企业内部控制失灵，会造成徇私舞弊、经济亏损甚至过度负债、企业破产等现象。完善的内部控制制度体系能有效规范企业各项经营活动和业务流程，为员工的工作行为指明方向，提高国有企业管理效率和质量。内部控制制度体系，对保证国有财产安全、财务信息的真实性和可靠性，并对各项活动进行有效的监督管理具有现实意义。因此，国有企业应加快构建并优化内部控制制度体系，提高国有企业内部控制管理水平。

一、影响国有企业内部控制执行力的风险因素分析

（一）内部控制环境失效

1.法人治理结构不健全

部分国有企业虽然建立了法人治理结构，但是治理结构中没有设置股东大会、监事会、董事会等机构，治理结构不健全，企业实际所有者和经营管理者之间的委托关系，由于缺乏有效的约束，导致委托关系失效，进而造成国有企业治理结构单一，产权关系不明晰，各级管理层模式化，企业管理者在管理决策时缺乏有效的监管，可能产生财务信息真实性不高、部分管理人员专制、内部员工工作混乱等问题，内部控制作用难以得到发挥。

2.公司管理层理念滞后

国有企业高层管理者的选聘一般是由产权所有的政府单位进行，而且受传统管理理念的影响，在实际运营管理过程中，对管理部门的职责和管理人员的能力培养重视程度不足，部分技术研发、生产性国有企业因过于重视技术，对管理有所忽视，重视业务拓展而轻视内部控制管理，导致企业从上到下内部控制意识淡薄，企业内部控制工作仅仅是为响应相关政府部门要求完成任务，过于形式化，相关内部控制制度没有得到很好的落实，造成内部控制效果与预期相去甚远。此外，部分国有企业领导缺乏内部控制与风险意识，尤其是在风险防范机制建立方面，没有树立事前预测、事中防控的管理意识，造成内部控制执行松弛。

3.人力资源制度不够完善

首先，现阶段我国国有企业人才招聘多为应届毕业生，虽然在质量上有所保证，但是由于应届生缺乏工作经验，思想局限性比较大，很难快速适应职业要求。其次，国有企业普遍存在人员冗余、人员结构失衡等问题。例如，一岗多人、高精尖技术型人才缺失等，再加上企业人力资源培养计划不科学，造成企业人才机构单一，招聘方案缺乏科学性和合理性。

（二）风险抵御能力不足

1.经营活动方面

部分国有企业因业务比较单一，没有实现多元化发展，面临的市场竞争比较大，再加上缺乏完善的风险防控体系，导致企业对经营活动中存在的风险不能及时识别和确定，风险评估困难大，风险评估结果科学性难以保证，因此制定的风险防控及解决方案难以得到落实，可能由此影响企业的发展。

2.管理活动方面

部分国有企业的风险防控机制不健全，无法对企业整体管理活动中的风险进行及时有效的防控，而且企业员工的风险意识淡薄，极易引发风险。特别是在财务管理过程中，由于企业忽视一些风险因素，可能造成财务审批程序不规范、会计信息不实、成本费用过高、利润虚报、企业信誉受损等财务风险，这些风险都会对企业造成严重危害。

（三）财务管控能力不足

部分国有企业的财务审核环节方面，其他环节的负责人仅仅是签字，并没有真正审核监管，最终审核的还是财务人员，这种情况下，很难及时发现单据上的问题，也不能进行及时的管控，导致财务管控流程形同虚设，没有发挥到其监管的作用，甚至有的企业的流程过于冗长，大大降低了工作效率。

（四）信息资源共享效率差

部分国有企业的信息化程度不高，企业信息数据仍然依靠人工或者纸质台账进行管理，信息资源难以实现实时共享和传递。而企业内部资源传递主要依靠局域网线上传递，可能造成传递不及时、数据文件丢失篡改的问题，最终影响财务信息真实性和安全性，甚至会造成决策失误。

（五）内部审计监督乏力

现阶段，多数国有企业都设置了内部审计机构，但是部分企业的内部审计部门与财务部门职能交叉甚至合并在一起，内部审计部门的独立性和权威性不高，影响企业内部审计的监管效果。同时，部分国有企业的内部审计人员数量配备不足，或者内审人员专业素养不高，在实际审计过程中，存在内部审计人员分工不明确、对工作内容不熟悉或者审计深度不足等，这些问题都会影响内部审计监督职能的发挥，造成内部审计监督乏力、监督不到位的情况，无法及时发现企业管理中存在的问题，也就无法及时进行整改优化，不利于国有企业的健康发展。

二、国有企业构建内部控制管理制度体系的策略

（一）营造正向的内部控制环境基础

1.建立良性的法人治理结构

建立良性的法人治理机构，优化企业资本结构，调整企业管理模式，为企业内部控制的实施提供基础保障。吸收现代化企业管理理念，对国有企业体制进行改革，吸引更多性质的股东，明确产权，实现产权多元化发展。国有企业应改变调整治理结构，明确治理层级的权力与职责，明确股东权利，加强治理过程的监督，激发企业活力，实现企业内部创新。同时，要成立股东大会、董事会、监事会等监督机构，充分发挥监督部门的监管职能，提高企业治理结构的有效性。

2.合理定位战略目标

国有企业管理者要提高对内部控制制度体系建设的重视程度，并在落实过程中不断优化和改进，从而形成长期有效的内部控制体系。而内部控制制度体系的建设要始终与企业战略目标保持一致，因此，国有企业管理者要基于企业战略目标、企业业务情况以及企业内部现状，整合企业内外部资源，合理制定企业发展规划，明确企业未来发展方向。同时，要积极拓展市场，推动企业业务多元化发展。在财务管理方面，要合理制定财务战略，根据财务战略制定年度财务计划，加强日常财务管理，充分发挥财务战略的引导和规范作用，重视内部控制制度体系的执行落实，促进企业战略目标的实现。

3.建立人力资源管理制度

重视人力资源管理，建立完善的人力资源管理制度，以人为本，将人才作为企业发展的重要推力，通过建立健全人力资源保障机制和人才培养计划，完善薪酬绩效管理机制，以激发员工的工作积极性，鼓励员工自我提升和自我价值实现，提高员工的创造能力，推动企业战略目标的实现。在人才选聘方面，国有企业应拓宽选聘渠道，加大社会招聘力度，重视人才、保护人才，为员工提供良好的福利待遇与和晋升通道，并根据各岗位需求，对员工进行专业技能培训，提高国有企业人力资源力量。

（二）提高风险识别和应对能力

1.培养和树立风险意识

国有企业应正确认识风险防控，树立并培养员工风险意识，有利于提高企业内部控制效率，提升内部控制水平。国有企业应在日常管理中培养以风险为导向的管理模式，结合企业管理需求，积极执行并落实风险防控制度，并根据企业内外环境变化进行调整和完善，从而培养并提升员工的风险意识，让员工更加深入地了解风险防控对企业发展的重要性，并积极参与到风险管控中，尤其要注重对财务人员、各层级管理人员以及内部控制人员的风险意识培养。

2.建立风险评估机制

为提高国有企业风险管理水平，企业应根据战略目标合理制定风险管理目标，基于企业战略目标和业务需求建立完善的风险评估体系，并安排专人负责风险管理，联合内部控制人员及相关管理人员对风险进行识别和分析，明确风险具体来源和可能造成的危害，按照低风险、中风险、高风险、重大风险等级进行分类。同时根据风险发生的频率以及系数进行进一步分析评估；对已经产生风险进行等级评估，并制定有效的应对措施。按照风险识别和应对方案进行职责划分，将风险管控责任落实到个人，形成企业内部风险管控闭环，有效降低风险发生的概率，一旦风险发生也能及时反应并解决。此外，按照各岗位风险防控职责和工作内容，实行考核评价机制，对部门及个人进行风险防控绩效评价，确保风险防控制度落实到位。

3.落实风险防范措施

首先，明确风险管理目标，制定风险防控方案。国有企业以风险管理为切入点，基于企业战略目标，结合企业主要业务流程，科学制定适合的风险防控方案和管理模式，将风险管理纳入日常管理工作中，实现常态化管理。根据风险评估结果，对各类风险制定相应的风险防控方案。在实践过程中，根据企业内外部因素变化及时优化调整，提高方案的实用性和长期有效性。其次，健全风险预警机制。完善风险预警机制，通过风险评价分析，根据分析结果，对各类风险发生的概率以及危害程度设置预警范围，对易发生风险的重点部位要加强监测，一旦风险值到达预警范围立即预警。最后，落实风险控制措施。对于风险控制措施的制定方面，企业要转变管理观念，加大技术投资，引入更多优秀的专业技术人才，提高管理团队专业素养，同时要增强员工安全意识，严格按照企业各项管理制度执行，加强管理制度落实力度，加强对业务流程和财务流程的控制，对风险实行实时管控，以便在风险发生时立即响应应对。

（三）基于财务管控实现流程再造

1.预算业务

（1）预算编制

预算编制应根据企业的战略目标、经营计划以及资本结构等内容，结合企业往年预算评价和编制情况，制定下年度预算目标，并将预算目标细化分解形成各部门预算编制指标，各部门按照预算编制流程和框架编制本部门预算。各部门编制的部门预算上报主管领导，经审批后提交给财务部门，财务部门最终形成整体预算，企业管理者审批通过后，财务部门将预算计划下发给各部门。

（2）预算执行

预算一经审批通过，各部门要严格按照预算计划执行，严格控制各项费用支出。部门负责人根据预算指标细化分解到各流程环节中，由具体的人员负责落实。原则上，预算一经批准下发轻易不得调整。如发生重大变化的，按照预算计划执行达不到预期效果或者原预算计划无法继续执行的，应按照预算调整流程执行，经审批后方可调整预算。

（3）预算分析

财务部门应对各部门的预算执行情况进行把关和审查，及时收集预算执行过程中的相关数据，并对比分析预算计划与实际预算执行情况，找出两者之间存在的偏差，并分析造成偏差的原因，对于有重大偏离的项目，要及时叫停，采取有效措施予以纠正，并编写预算执行分析报告。预算执行分析报告应对企业整体的预算执行情况进行全面深入分析，找出重要的影响因素和流程上存在的问题，及时上报相关管理人员。

（4）预算考核

为提高预算管理效果，国有企业应对预算执行情况进行考核评价，一方面，可以对比分析预算项目的执行情况，进而优化业务流程，为下年度预算编制提供参考依据。另一方面，可以调动员工的工作积极性，提高员工责任心。此外，企业可以实行激励奖惩机制，对预算管理过程中考核优秀的人员、部门可以给予一定的奖励，对考核不合格的，要进行惩罚，以提高企业的内部控制管理水平。

2.资产管理

（1）资产采购

各部门应对下阶段可能需要的物资、设备等数量进行预估，并提交采购计划，报主管领导审批后由物资采购部门编制采购计划，包括名称、数量、规格型号、预算金额等，经企业管理层审批后进行统一采购。企业采购人员按照采购流程，由供货商按照采购计划进行送货，没有供货商的，采购人员应对市场行情进行了解，选择性价比较高的单位进行采购。对于重大设备或者价值较高的物资，应该采用公开招标的方式进行采购。物资采购后，采购人员应严格按照验收流程进行验收，验收合格后将货物相应的合格手续及物资一并交给物资管理人员，并签字确认。

（2）物资管理

采购完成的物资，采购人员应与物资管理人员进行交接，做好相应合格资料、数量、规格型号确认后，双方签字移交。物资管理人员将确认好的物资按照入库流程进行入库登记，并定期查验库存数量。在物资领用时，领用人应按照物资领用流程填写领用单。

（3）资产维修、报废

设备仪器发生故障时，使用部门应及时向资产管理部门报备并及时进行维修，对于严重损坏的，应当按照追责机制追究相关人员责任。国有企业固定资产属国有，其采购、报废均应按照流程执行。对于符合报废条件的设备，使用部门应按照报废流程提交报废申请，并交由资产管理部门审核，经审核批准后方可做报废处理。低值易耗品产权属于使用部门，其维修、报废等流程由使用部门执行。

3.合同管理

首先，在签订合同前，相关部门应做好前期调查、谈判以及确认工作。合同审核过程中，要严格按照合同审批流程执行，相关部门审批合同相关条款并签字确认，层层审批后，报给企业管理者审批，经审批后方可签订。合同签订后，相关部门要熟悉合同内容，把控合同关键环节，跟进合同执行进度，财务部门按照合同约定进行付款及收款。合同付款应手续齐全、流程合规，确保合同可以顺利履行。其次，对于未按照合同进行收款的合同，财务部门应核算应收账款数量及要求，由相关业务部门进行催收，财务部门及审计部门配合账款催收。

（四）搭建信息沟通渠道

国有企业应加大对企业信息化建设的投入，加快信息化建设，搭建信息沟通渠道，提高企业信息交流共享效率和质量。建立信息管理平台，将业务系统、财务系统以及内部控制系统相衔接，实现业务信息与财务信息的相互传递和共享，帮助财务部门及时收集并掌握业务信息，了解预算执行进度，减少人工收集、传递信息的工作量，降低人为失误，提高信息数据传递和共享的真实性和可靠性；同时，还要利用系统对收集的信息进行分析，实时监测业务进度，实现企业的高效管理。借助信息管理系统，可以减少线下审批流程，提高审批效率，同时还能提高信息资料的安全性，为企业重大管理决策提供有价值的数据参考。

（五）强化内部审计监督作用

设立独立的内部审计部门，强化内审监督作用。国有企业应设立独立的内部审计部门，并保证内部审计部门的权威性，配备足够的专业审计人员，对企业内部控制及财务管理等进行审计监督。同时，根据企业发展规划，明确审计部门职责以及管理权限，做好内部审计顶层审计。内部审计机构对企业内部日常管理工作进行全过程、全面性监督管理，确保管理活动的合法性和合规性。为预防监督漏项、优化管理流程，国有企业还可以积极引进外部第三方审计监督机构，对企业内控管理以及内部审计内容进行分析，并出具监督报告，以便及时发现企业管理中存在的缺陷并及时整改，有利于提高企业管理水平。

三、结语

综上所述，国有企业要想提高内部控制效果，提升企业管理水平，增强企业风险抵抗能力，就需要基于实际情况，从战略层面出发，制定完善的内部控制制度体系，明确各部门的管理责任和权限，并在日常管理中践行内控制度，确保制度落实到位，从而推动国有企业健康长远发展。