新常态下集团公司资金管理面临的挑战与发展

文/陈书发（中山市东峻实业有限公司）

集团公司经过长时间的探索实践，逐渐成为各行业领域的领军者。新经济常态下，集团公司在国民经济增长中扮演着重要的角色。信息化、智能化、数字化的飞速发展，让现代信息技术逐渐深入到集团公司管理当中，同时带动新经济业态的生成，推动企业外部经济环境变化，赋予传统产业以新的生机。对此，不少集团公司开始加快数字化转型的步伐，并站在数字化战略的角度改善企业管理体系。跨地域、跨行业的经营特点，增加了集团公司的资金需求，如何在数字化转型的过程中依托新经济政策优化公司资金管理，让现有资金得到高效利用，通过有效的资金管理促进公司数字化战略的达成，是当前集团公司应当深入思考的关键问题之一。

一、集团公司资金管理的重要性

集团公司业务经营范围相对较广，涉及行业领域较多，业务项目多样化特点明显。通过有效的资金管理对现有资金进行集中管控，科学配置公司资源，让资金的可利用率得到显著提升，防止集团下属分公司存在资金短缺、闲置等情况[1]。

涉及房地产项目的集团公司，由于项目建设周期长、成本大，资金回笼速度缓慢，为保障公司正常运转，需要拥有大量资金储备。倘若房地产项目因资金风险问题搁浅，整个集团公司运营就有较大概率陷入僵局，严重时会出现巨大经济损失。所以维持资金周转、保持资金运作稳定，是集团公司必须要完成的管理工作内容，而这恰好在资金管理范围内，所以，集团公司资金管理具有重要意义。

资金管理的主要目的在于实现对成本的有效控制。集团公司在实施资金管理的过程中，针对不同类型的业务项目特点，制定相应的成本目标控制指标，经过严格的审批程序后进行执行，建立相应组织机构，依据已批准的成本指标有效控制成本的使用，从而减少无增值作业所引起的不必要成本消耗。因此，集团公司资金管理有利于促进成本管理效率的提升。

二、新常态下集团公司资金管理面临的挑战

（一）资金筹措规模较小，融资渠道相对单一

据国家财科院《2020“企业成本”问卷调查分析报告》显示，国有企业与民营企业在信贷、债券等市场中的地位不完全相同。受此影响，国有企业平均融资规模明显大于民营企业。数据表明，在样本企业中，国有企业平均融资规模为9738万元，而民营企业则为2695万元，前者是后者的3.6倍。从融资渠道来看，国有企业与民营企业融资主要渠道为银行贷款，前者的中长期贷款在总融资中的占比无明显差异，后者的短期贷款占比较大，长期贷款占比较小。由此可见，民营集团公司难以从银行获得长期贷款。通过对现有集团公司融资结构的分析，发现大多集团公司采用内外融资相结合的融资方式，但银行贷款仍然是集团公司首选的融资渠道，这表现了集团公司融资渠道相对单一的现状。

（二）融资比例有待调整，筹资成本较高

不同的融资渠道所带来的筹资成本迥然相异。就银行贷款而言，贷款利息的高低与否和国家相关经济政策变动有直接关系，具有一定的不可控性。银行储备利率以及存贷款利率的提高均会导致贷款利息的增加，进而提升筹资成本。除了因支付贷款利息而引起的筹资成本外，银行贷款所产生的筹资成本也有担保费、抵押资产评估等费用。在第三方担保机构担保资质不足的情况下，集团公司筹资成本就会进一步增加。从当前集团公司的融资结构来看，大多公司的融资比例缺乏合理性，有待进一步调整。受此影响，公司整体筹资成本较高。具体表现为：债券融资、股权融资、民间借贷及其他融资方式（信托、小额贷款、融资租赁等），是仅次于银行贷款的融资渠道，但这些渠道的融资规模在总融资中的占比较小，不同渠道利率的增加提高了公司的筹资成本。例如，H集团公司银行贷款融资占比最大，其次是股权融资占30%，债券融资占19%。房地产业务是H集团公司的主要经营项目之一，随着国家货币政策与银行贷款政策的变动，抑制了房地产业务的开展，增加了公司贷款利息。2019年该公司银行贷款平均利率为6.75%，股权融资所涉及的成本股利及发行费用成本为12.82%，债券资金利率为13%。经过加权平均，得出该公司2019年总融资成本为10.42%。尽管该公司的市场份额占有率增加，但居高不下的筹资成本降低了该公司的融资综合实力以及实现融资的议价能力。

（三）资金预算管理不足，资金支出缺乏严格管控

预算在集团公司资金管理中起预测、控制以及协调作用，公司通过预算规划现有资金的支出与使用，基于预算目标与执行的差异化对比分析了解当前的资金支出与使用情况，从而让资金得到有效利用。然而，现阶段集团公司的资金预算管理并不到位，资金支出缺乏严格管控，预算的价值并未得到充分体现[2]。具体表现在以下几点：（1）成本控制及支出不合理。以笔者所在集团公司的下属子公司为例，该公司是集团公司于2019年购买的，主要经营红木家私，但公司老板并不熟悉红木家私的生产及销售，不清楚预算成本，只是自行核算成本后发现利润非常可观。当公司正式运营后才发现人工成本对总成本的影响，导致公司净利润难以达到预期目标。（2）经营费用预算及支出计划不完善。笔者所在集团公司并购一项房地产项目，并购前公司并未制定详细的支出计划，公司负责人对未来可筹集的资金保持乐观态度，然而在银行政策的影响下未能及时筹集到足够资金，从而产生违约资金成本。（3）经营税金预算及支出计划不合理。2022年国家税收政策发生了巨大变动，但不少公司为降低税收负担，仍然盲目加大成本费用，不对税收政策的有关规定做深入了解，未根据税收政策规定制定合理的税金预算与支出计划，导致税务违规现象的发生，也增加了税费支出。

（四）应收应付账款管理不到位，影响公司资金周转

应收应付账款管理关系到集团公司资金周转率的提升，在降低资金运作成本中具有重要作用。通过已有部分资料的对比分析发现，不少集团公司的应收应付账款管理并不到位，影响了公司的资金周转。一方面，账款管控过于严格，下属子公司缺少资金支配权；另一方面账款管控过于松散，存在坏账、烂账风险。以碧桂园为例，该集团公司为房地产行业的龙头企业，目前正处于转型升级阶段。随着业务范围的逐步扩大，该集团下属子公司遍布全国，增加了公司应收应付账款管理难度。为规范应收应付账款管理，该集团制定了过于严格的管控程序。比如，该集团在四川省的某房地产项目实现收入1.2亿元，在项目结算当日就要提出资金上收申请，除部分款项外，项目账户不能保有余额[3]。一旦承担项目建设的子公司存在支付需要，须再次提出资金申请，一周内同一笔资金会周转多次。审批程序过长导致出款需要存在的同时相关审批并未申请下来，公司损失惨重。所以，集团公司必须要把控好应收应付账款管理的度。

三、新常态下集团公司资金管理的发展路径

（一）优化资金筹措方式，拓展融资渠道

单一的融资渠道无法满足经济新常态背景下集团公司的资金需求，对于集团公司而言，有必要优化资金筹措方式，拓展公司融资渠道，采用多样化融资组合改善融资渠道单一的局面。银行贷款风险相对较小，但国家货币政策及银行利率的提升会导致公司债务资本的增加，过度依赖于银行贷款是不可取的，所以，集团公司应当积极探索其他渠道的融资方式。当前，证监会针对民营企业拟推出债券融资措施，如促进债券产品多样化发展、降低债券融资市场门槛、鼓励社会数字机构创设信用保护工具支持企业融资等。债券融资风险相对较大，具有一定的主观性特点，且对集团公司的偿债与获利能力要求较高。集团企业选择债券融资的过程中，依托证监会的政策支持，充分考虑公司可引发债券融资风险的多种因素，如通货膨胀、市场经济环境变化、公司经营稳定性变化等。在保证公司有足够偿债能力与获利能力的条件下，选择债券融资渠道，在国家相关法律政策的指导下实施债券融资策略。股权融资风险低于债券融资，但该资金筹措方式广泛适用于上市公司。有一定规模但未上市的民营集团公司选择该渠道进行融资，存在诸多风险问题，所以，民营集团公司一定要谨慎考虑该融资渠道的选择。至于其他融资渠道，比如自筹、众筹等，集团企业可以在保证自筹、众筹流程公开透明的情况下选择该渠道方式，依托信息化、智能化技术构建与自身发展相适应的互联网融资模式。

（二）优化配置融资比例，降低筹资成本

管理好筹资成本对集团公司利润指标的达成有重大影响，充分考虑以何种渠道融资对筹资成本的有效控制意义重大。通过优化配置融资比例，可有效降低筹资成本。银行贷款、债券融资、信托融资等外源融资的融资条件一般较为严格，在总融资中占比过大，会导致公司在不满足融资条件的前提下难以及时获得资金供给，而且公司也需要向资方支付大量的资金成本。当公司未能及时偿债，就会面临着偿债违约风险及信用风险等。内源融资较为突出的特点在于筹资成本较低，公司控制权可得到有力保障。对于民营集团公司而言，同等条件下可优先考虑内源融资，提高内源融资在总融资中的占比。一方面减少公司外部环境变化对筹资成本增加的影响，另一方面调整公司融资结构，避免内部资金的无效使用。

（三）加强资金预算管理，合理控制资金支出

预算对集团公司资金管理的积极作用已经得到充分证实，集团公司应当针对当前资金预算管理问题，从成本控制及支出、经营费用预算及支出、经营税金预算及支出等多个方面入手加强公司资金管理，充分发挥预算作用合理控制资金支出，从而在最大限度上节约公司资金。成本控制及支出方面，基于对市场原材料成本价格、人工成本费用及其他成本的深入分析，利用现代信息技术挖掘成本动因，做好成本预算编制工作，加大预算执行力度，并注重预算编制目标与实际执行的差异化分析，借助一体化管理平台对成本的使用进行动态管控，确保成本支出合理。经营费用预算及支出方面，根据公司战略规划，结合公司经营业务特点，制定相应的经营预算与支出计划，同时考虑市场经济环境变化对公司经营管理的影响，进行必要的经营预算调整，避免违约支出风险的发生。

经营税金预算及支出方面，时刻关注国家税收政策变化，在政策法规的指导下进行合理的税务筹划，合理合法降低税费，减少税务违规引起的税金支出增加问题。

（四）加强应收应付账款管理，有效降低资金运营成本

应付应收账款管理与公司现金流的控制有直接关系，而对现金流的控制是资金管理的核心内容，因此集团公司有必要加强应收应付账款管理，从而有效降低公司资金运营成本。就应收账款管理而言，笔者认为可通过提高销售回款率对此予以加强。比如房地产销售，房地产项目资金涉及金额较大，且在政府的监管范围内，集团公司在应收账款的管理过程中，应当充分考虑如何最大限度从监管户提取资金的问题，为房地产销售提供必要的资金支持，同时促进销售回款率的提升。

应付账款方面，要做好合同管理。合同条款不完善、用语不规范等会导致合同履约风险，对应付款的合理延迟造成严重影响。对此，集团公司应当采用国家相关部门规定的合同范本，结合业务项目特点及自身经营管理制度对合同内容条款予以完善，解决合同用语不规范的问题，同时在合同中对付款时间及金额进行明确规定，并征得另一合同方的同意，给出可延迟应付款的条款，通过合理延迟应付款来解决公司资金问题。

四、结束语

总而言之，集团公司资金管理对公司提高资金可利用率、促进资金周转、提升成本管理效率有重要意义。经济发展新常态下，集团公司面临着新的机遇与挑战。

信息化、智能化与数字化的发展，以及新经济政策的提出与实施，给了集团公司发展机遇。与此同时，融资渠道相对单一、筹资成本较高、资金支出缺乏严格管控、应收账款管理不到位仍然制约着集团公司资金管理水平的提升。

对此，集团公司有必要从实际问题出发，优化资金筹措方式，拓展融资渠道，优化配置外源融资与内源融资的比例，降低筹资成本，同时加强资金预算管理，合理控制资金支出，并加强应收应付账款管理，有效降低资金运营成本。