商业银行全面预算管理研究

潘文颖

（厦门国际银行股份有限公司厦门分行，福建 厦门 361000）

1 引言

市场经济以及监管环境的改变，给商业银行经营管理带来了极大挑战，与此同时，资产暴露风险逐渐加大，急需调整商业银行运转模式以及业务结构，提升银行管理的前瞻性以及精细化水平。在此情况下，全面预算管理逐渐得到推广应用，但在实际推行的过程中，面临诸多问题，影响了管理效能。因此，加强对于商业银行全面预算管理方面的研究和探讨是十分有必要的。

2 商业银行全面预算管理体系概述

2.1 预算编制

预算编制是预算执行的主要依据，因此，在进行预算编制的过程中，应严格遵循全面、真实、合理、一致原则，将其划分为全行预算、条线预算以及分支机构预算，多采用综合编制方式，自上而下和自下而上双管齐下，并结合预算编制项目类型，合理选用零基预算、增量预算融合方式，或者滚动预算、弹性预算融合编制方法。商业银行进行全面预算编制时，需要综合考量宏观经济、国家监管政策以及银行实际经营水平和发展战略布局等多个方面，以此保障预算编制的合理性、可靠性以及可行性。

2.2 预算控制

为保障预算编制的有效执行，商业银行需要对预算执行的各个环节和流程进行全面把控，主要包括以下两个方面：第一，审议流程，商业银行需结合实际情况严格执行审议流程，并由预算管理委员会、高级管理层、董事会、监事会以及股东大会等对全面预算进行严格审议；第二，动态监测，市场经济以及监督政策等随时可能发生改变，因此，商业银行需要对全面预算管理的执行情况展开动态监测，要求各部门以及分支机构定期向预算管理部门汇报自身预算执行控制情况，并由预算管理部门对全体预算执行情况进行跟踪和评价，一旦发现与预算差异较大的情况，需要及时进行跟踪反馈和预警，并定期向管理层汇报[1]。

2.3 预算调整

预算调整是基于全面预算执行滚动原则展开的，跟随宏观形势、监管政策等方面的变化，及时对银行年度预算进行优化调整，并执行审议程序，在审议通过后，方可展开预算执行。

2.4 预算考核

预算考核主要包括两个步骤：第一，为预算执行跟踪评价，主要由预算管理部门负责，定期对全面预算工作以及执行情况进行评价；第二，为考核督导，建立全行绩效考核体系，将全面预算编制、过程控制以及执行结果等全部纳入绩效考核当中，结合实际情况合理设置考核指标和权重，并定期展开评价，同时，借助相应激励措施和机制，提高全行人员参与全面预算管理的积极性，保障全面预算管理有效落实。

3 商业银行全面预算管理中存在的主要问题

3.1 预算目标与发展战略不符

商业银行在展开全面预算管理的过程中，预算目标与实际发展战略脱节问题相对明显。一方面，预算目标任务与银行当前的发展战略契合度不高，预算并未按照自身发展策略和战略进行规划和执行，预算编制以及管理模式仍旧按照传统预算管理模式展开，并未平衡好自身战略以及预算管理之间的关系；另一方面，短期预算绩效考核与长期战略脱节，在实际进行预算执行和考核的过程中，多以短期利益为主，缺乏长远规划，着重体现在风险以及内控管理等方面，并未建立财务、运营等多方面绩效考核之间的联系，难以充分发挥绩效考核在商业银行长期发展当中的价值。

3.2 全员预算参与度相对较低

全面预算管理与传统管理形式之间的差异主要表现在参与人员方面。全面预算管理强调全员参与，提升预算管理和执行的效能，但是在实际展开全面预算管理的过程中，银行内部工作人员的参与度相对较低，认为部门内部预算管理多是为财务会计部门提供相关数据信息，并未认识到预算管理的重要性，甚至在预算执行的过程中，存在明显的抵触情绪。此外，全面预算管理对于部门间的配合以及沟通提出了更高要求，但通常情况下预算管理相关事宜和信息仅在领导层以及预算管理人员之间流通，普通员工并未参与其中[2]。

3.3 预算控制作用发挥不充分

预算控制作用发挥不充分主要表现在以下几个方面：第一，预算执行、变更随意；第二，预算下达力度不足，缺乏可行性、针对性以及可控性；第三，预算审批调整随意，在市场经济、监管政策以及实际执行人员等多方面因素影响之下，预算偏离度较大，对此，通常在商讨之后，直接进行业务方向的调整和预算修改；第四，预算分析的指导作用和效果不明显，相关数据的收集以及分析深度不足，难以及时发现预算问题，可能错过预算调整和控制的时机，影响预算目标的达成。

3.4 全面预算执行能力较薄弱

执行能力薄弱是开展全面预算管理过程中存在的主要问题，相应的预算编制以及预算目标虽然明确，但缺乏对于预算执行以及考核环节的监控和重视，存在预算执行不到位、方法不合理，考核评价不足，预算考核的指导作用和激励作用无法得到充分发挥的情况。

4 商业银行全面预算管理问题的原因

4.1 对预算管理缺乏足够的重视

预算目标与银行发展战略契合度较低的主要原因在于银行管理层对于全面预算管理缺乏应有的重视，作为技术性、复杂性较高的管理方法，全面预算管理的执行需要人力、物力以及相应制度机制的全面支持。但由于管理层对于全面预算管理的了解和重视不足，导致预算目标的制定仍然受到传统理念影响，未能考虑到商业银行的发展战略和长期规划[3]。

4.2 管理制度不健全

全面预算管理需要银行全体工作人员的参与，但是不同部门、岗位在预算管理当中的责任以及执行内容存在较大差异，而且当前银行工作人员参与预算管理的意愿相对较低。为促使全面预算管理工作得到有效落实和执行，就需要依靠相关管理制度，为银行工作人员提供可靠的指导，同时约束职员行为。而管理制度以及相关组织体系的不健全，直接导致了银行职员参与度低、预算管理粗放等问题。

4.3 动态预算管理不到位

市场经济环境、国家相关政策规范等并不是一成不变的，而且在实际预算执行的过程中，可能存在各种突发情况或者影响因素，导致原本的预算内容适应性不足，因此，需要强化动态跟踪管理，以此实现预算管理的及时预警和合理纠偏，降低预算管理风险。但在实际工作过程中，缺乏有效的动态预算管理机制，导致银行预测能力不足，严重影响了预算管理的作用和效果。

4.4 考核评价机制缺失

考核评价机制是评价预算管理执行有效性的重要措施，同时也是预算管理优化调整的主要参考依据，直接影响全面预算执行能力。通过考核评价机制能够有效了解预算执行情况，加强银行职员对于预算管理的重视。但就当前商业银行的实际情况来看，考评机制的缺失，使得绩效考核对于预算管理的推动作用并未得到良好体现和充分发挥。

5 商业银行全面预算管理的改进对策

5.1 提升全面预算管理意识，强化中长期战略管理

商业银行执行全面预算管理的主要目标在于强化提升自身内控能力，提升银行经济效益，帮助实现经营目标，这与银行经营管理目标之间有着极高的契合度。为促进全面预算管理作用的充分发挥，保障其与银行中长期战略目标相符，需要强化提升银行整体的全面预算管理意识，包括领导层以及基层员工，应通过宣传教育，帮助银行职员明确预算管理与银行发展以及自身岗位之间的密切联系，认识到全面预算管理的重要性，并鼓励全体员工参与到预算编制以及执行当中，在银行内部建立良好的沟通机制，促使全面预算管理得以顺利推进，提升预算管理效率。

与此同时，为保障全面预算管理的有效性，需要平衡好预算管理与中长期发展战略之间的关系，确保预算编制与发展战略之间的契合度，从长期发展角度予以考量。对此，需要着重提高对于以下几个方面的重视程度：第一，细化银行发展战略规划，针对不同阶段的发展特点，合理制定全面预算管理策略，平衡中长期战略目标与阶段性经营目标；第二，科学进行统筹管理，提升总体预算管理目标与部门实际情况以及结构指标之间的匹配度；第三，合理进行商业银行内部资源的配置，通过对经营指标的细化，明确经营管理目标与社会、人力、资本以及业务等各方面资源之间的关系，科学进行资源分配，保障预算编制的合理性；第四，展开差异化预算管理，在实际制定预算指标的过程中，需要结合不同部门、经营单位的自身特点，合理进行指标分解，避免预算管理的盲目性[4]。

5.2 完善全面预算管理体系，增强预算管理能力

预算管理体系的构建和完善主要从管理制度和管理组织两个方面入手，强化提升商业银行的预算管理能力，保障执行有序、落实有效。

在预算管理制度方面，应以实现全面预算管理规范落实为基础目标。首先，结合银行实际经营管理情况、预算管理目标以及发展战略，明确预算管理任务以及相关要求；其次，建立预算管理责任制度，通过完善预算管理组织结构，明确各岗位、部门的管理职责，保障责任落实到人；最后，结合预算管理全过程，包括预算编制、执行、控制、调整以及考核评价等步骤，制定相关工作机制、内容、方法、流程、规范以及考核指标。确保相关制度、机制制定的科学性、合理性、完善性以及可行性，促使管理制度的指导和约束作用得到充分发挥。

在预算管理组织方面，需要根据全面预算管理的实际需求，建立决策、工作以及执行机构。对于预算决策机构来说，银行应建立预算决策委员会，负责银行战略的制定、预算管理目标任务的下达以及明确预算管理实施方案和相应监督控制措施，并审核预算报表、中长期预算管理计划，调度银行内部资源等。对于预算工作机构来说，其属于预算决策委员会下属办公室，主要负责处理具体预算管理相关事宜，并向委员会报告银行预算管理相关工作，制定预算管理制度，提交预算编制方案，接收审核各部门预算调整申请，并提出建议，同时，负责分析、跟踪、评价各部门预算执行情况等。对于预算执行机构来说，其主要包括业务部门、合规职能中心、会计结算职能中心以及办公室职能中心，负责提供预算编制基础数据信息，并编制和上报预算管理相关内容，下达中心内部预算目标，实现预算分解，落实季度、月度、周预算目标，将预算管理任务落实到人，严格按照相关规范制度执行预算，并结合实际情况，合理提出预算调整申请等。

5.3 执行评价动态调整机制，提升滚动预测能力

为强化提升银行全面预算管理的针对性以及有效性，需要结合银行主营业务特点，融入滚动预算概念，根据银行预算执行情况以及市场经济和政策的变化，对预算内容进行合理优化调整和补充，以此保障预算的动态性，提升其滚动预测能力。对此，需要以年为预算时间单位，并结合银行实际情况，将季度或者月度设置为子周期，在每个预算周期结束之后，需要根据相应预算执行情况以及成效等，合理对下个子周期的预算进行优化调整和适当补充，保障预算制定的合理性，促使整体预算目标能够有效达成。滚动预算编制不仅能够实现对于预算执行过程、结果的有效监控和动态了解，而且有助于实现银行中长期经营管理目标，使得短期目标与长期目标有机融合在一起。通过动态调整机制的制定和执行，能够为管理层做好预算编制提供可靠依据，在市场环境以及行业政策发生改变时，能够更好地进行预算调整，提高银行的敏感性、适应性以及灵活性。

5.4 建立健全考核评价机制，发挥考评激励作用

预算考核评价机制的制定应以目标性、时效性为原则，同时，确保奖惩并存，促使考核评价的激励作用能够得到充分发挥。一方面，应结合实际业务需求、岗位职责，合理制定绩效指标，保障绩效考核指标的科学性以及合理性，相应指标不仅要可量化、易获取，而且需要简单明了、可操作性强，保障评价结果的客观性；另一方面，应充分发挥绩效考核的激励作用，结合相应的奖惩措施，实现预算执行与绩效激励之间的有效结合，激发预算管理责任主体的主动性，提高全面预算管理的执行效果[5]。

6 结语

商业银行实施全面预算管理主要包括预算编制、执行、调整以及考核4 个方面，在实际推行全面预算管理的过程中，应实现预算管理目标与银行中长期战略之间的深度融合，从制度和组织方面完善预算管理体系，强化责任落实，并构建动态调整机制，实行滚动预算编制，提升预算动态管控能力，此外，应健全考核评价机制，发挥其指导和激励作用，确保全面预算管理落实有效，促进商业银行的经营管理目标得以实现。