新常态下建筑企业经济管理思路探讨

李世龙

（安徽建工集团股份有限公司，合肥 230031）

1 引言

在当前的经济发展新形势下，建筑企业要想实现高质量、可持续发展，就要不断提高企业自身综合竞争实力，并在经济管理中积极创新管理理念，满足建筑市场发展需求，不断完善企业管理制度，加强施工项目管控，积极开展施工工法、施工技术创新，如此才能在市场竞争中赢得主动，为企业“增产”“增效”。

2 建筑企业经济管理普遍存在的难点与困境

当前，国有企业在做好“六稳六保”的基础上，要积极贯彻落实新发展理念，实现企业的高质量发展，以保证国有资产的保值增值。但从当前建筑企业的经济管理工作来看，还不同程度地存在以下难点与困境：

第一，经济管理理念落后。建筑企业经济管理涉及面较广，从对部分省属企业调研来看，部分建筑企业管理者的思想观念不能做到与时俱进，创新思维缺乏；部分企业党政主要负责人存在不求无功、但求无过的观念意识，各项生产经营不能在激烈的市场竞争中打开局面；部分企业党政主要领导者多从项目经理等岗位提拔，自身管理能力不足，缺乏企业生产经营管理大局思维，存在沉迷于小圈子的行为怪圈，从而导致企业经济效益下滑，不少施工项目决算不能有效推进，使企业面临一定的经营风险。

第二，材料成本管理缺位。建筑企业与其他行业企业相比，对原材料的依赖程度相对较高，而受当前全球大宗商品价格上行及通胀压力等影响，建筑主材和辅材价格波动较大，这也在一定程度上增加了企业的经营成本。另外，在企业日常管理中，人为因素造成的额外成本增加也较为严重，不少职工对企业的经济管理不以为意，在施工用原材料、劳务成本及业务接待等方面大手大脚，还有不少企业职工存在贪腐现象，这在一定程度上增加了企业的经营成本，影响了企业经济的健康可持续发展。

第三，制度执行力度缺乏。从当前建筑企业调研和督查情况来看，企业的规章制度不够完善，有的虽然建立了各项经济管理制度，但制度相对粗放无序。同时，有的企业虽然制度相对完善，但实际执行监督不到位，甚至存在违反制度规定进行管理的现象，这些情况的存在都在一定程度上影响了企业的经营效能。

第四，企业融资难度较大。建筑企业承揽工程项目的金额相对较大，对资金的需求也相对较大，受当前信贷融资政策及银行授信等相关规定的约束，企业的融资受到了一定程度的影响。有的建筑企业应收账款长期不能有效回收，不少政企合作项目受地方政府财政因素影响，拖欠工程款项目较多，部分项目涉及的金额较大，对企业正常经营资金流也将产生较大影响。

第五，人力资源管理缺乏。人才是推进企业可持续发展的第一资源，从当前建筑企业的选人用人情况来看，不少企业对经营管理人才的使用不够重视。有的企业领导者在选人用人过程中，存在搞团团伙伙、任人唯亲以及“带病提拔”等问题，使企业真正的贤能人才得不到重用，并对部分人才进行打压排挤，使企业真正有才能的经营管理和专业技术人才流失，导致企业经济管理后劲不足，严重阻碍了企业的健康可持续发展。

3 新常态下建筑企业经济管理的思路与举措

针对上述建筑企业面临的难点与困境，企业管理者要依托建筑主业，找准企业发展定位，统筹利用企业内外部各种资源，从发展的角度积极进行经济管理思路创新，以实现企业的稳健高质量发展。

3.1 汇聚发展新动力，在管理理念创新上持续发力

要做好建筑企业经济管理的创新，就要积极更新传统的企业经济管理理念，创新建筑企业经济管理模式和方法，积极规避原有管理体制对新时期企业经济发展的制约，坚持以市场为导向，顺应和满足市场对建筑企业的经济发展需求。

第一，注重强调思路之变。企业党政领导者要注重抓好认识上的导向问题，树立大建筑业的概念思维，重点围绕国家新型城镇化建设进行发力。在做好传统施工的基础上，积极向基础设施、第三产业服务发展思路转变，注重从一线城市向二线、三线城市拓展，注重从大型建设向乡村振兴项目进行转变，积极与交通、电力、水利等央企和省属大型企业进行强强联合，也要与地方中小企业实现强弱合并，并积极推进政企合作项目落地。

第二，注重把握主动之机。企业高层及项目基层管理者要看到新常态既是机遇也是挑战，面对地缘政治不稳定因素及国内疫情多点散发的情形，企业管理者要依据市场发展及企业实力，积极进行产业结构调整，并从内部基础管理入手，苦练内功，驱动内生动力。针对市场因素影响要进行超前谋划，做好预案，拿出具体行动举措，确保将各种不稳定因素影响降到最低。

第三，注重共议破题之举。企业各层级管理者要树立大经营发展格局，加强产学研政以及与各建筑企业的交流与合作，积极对社会资源进行整合利用。例如，企业要通过积极与先进央企和省内外先进企业开展交流会、研讨会等方式，积极搭建经营理念交流平台，吸纳其他先进企业管理经验，不断凝聚实践智慧，并从科学发展的高度，共同谋划破解当前阻碍企业发展的难题，以汇聚企业共同应对新常态的合力。

第四，注重探求创新之道。创新是助推企业发展的关键动力，企业各层级管理者要教育引导职工坚定信心，保持战略定力，并在企业内部积极营造创新的环境，培植创新的土壤，释放企业职工创新的活力。通过生产经营管理理念、管理模式、管理举措等创新，不断提升企业发展质量和经济效益。

3.2 构建发展新格局，在推动产业升级上持续发力

在企业经济管理中，要积极谋划企业经济管理战略，认真研究和准确把握市场发展趋势，立足企业发展，从全局的角度对产业升级进行谋划和创新，还要坚持在传统建筑产业上寻求增量，在新兴产业上寻求突破，在未来产业上进行前瞻布局。

第一，注重提升传统产业增量。在做好传统建筑施工的基础上，对于房建板块施工要重点关注公用建筑等技术含量高的业务，市政板块要重点围绕城镇建设综合服务业务，疏浚板块要重点推进环保疏浚产业。同时，要积极做大传统产业增量，做优投资类项目，积极推进产城融合和工业片区开发等项目，提升政企合作项目的利润空间。

第二，注重拓展新兴产业规模。企业要积极运用互联网思想来发展和壮大企业新业态，在绿色建筑成为主流的情况下，要大力发展智慧建造与绿色装配式建筑，探索并推进生态环保、试验检测、园林绿化及光伏建筑一体化等新兴产业。同时，要积极响应国家号召，推进绿色低碳经济发展，充分发挥新兴产业的规模优势，为企业战略发展积极培育新的增长点。

第三，注重培育未来产业优势。企业管理者要积极发挥企业投资基金的引导带动作用，要积极加快绿色建筑等战略性新兴产业的规模扩增，围绕主业，依托产业链金融业务发展，推进企业由建筑施工等生产性服务业向价值链高端进行延伸，向高品质和多样化的产业进行升级，紧盯国家政策支持和地方扶持的产业项目，积极谋划未来产业发展，以打造未来产业发展的新动能。

3.3 培育发展新动能，在推动转型升级上持续发力

面对当前的发展新形势，建筑企业要始终把改革作为企业经济发展的关键举措，要在企业内部大力推进改革转型升级行动。

第一，谋划企业未来功能定位。企业要合理借国家政策为企业发展所用，要不断加大资源资产化、资产资本化力度，上市公司体系内要积极推进资本证券化。同时，企业要积极推进三项制度改革，建立市场化的选人用人机制，不断激发企业发展活力。此外，对于建筑主业要积极拓展品牌效应，重点向国家政策扶持和支持的基础设施建设、生态修复、片区开发及乡村振兴项目转移，优化企业现有的投融资模式，利用产业链金融积极推进BOT、ABO、EPC+F 等多种业务模式，坚持产融结合、融建联动，不断夯实促企发展的金融合力。

第二，加快企业内部资源整合。对于企业所属单位同类别业务要积极加大资源整合力度，在企业内部进行统一规划、建设和管理，对于新兴生态环保等业务要积极在企业内部谋划整合，对于房建、路桥等施工板块要加大资源共享力度，积极打造企业财务共享和人力资源共享中心，实现企业整体资源的共享，以不断汇聚助企发展的资源要素。

第三，注重培训企业创新载体。面对当前的市场竞争环境，企业要积极推进新型企业和高新技术企业的经济发展，加大产学研工作力度，持续与各大高校和科研单位进行合作，注重创新成果的转化运用。同时，企业要积极打造一批产业和技术创新平台，并将平台建设与企业传统施工进行协同融合，针对企业发展短板要积极转变发展思维，深入推进人才激励、市场开发及组织管理等创新要素，实现创新与传统施工业务的协同推进。

3.4 塑造发展新优势，在推动市场经营上持续发力

企业管理者要始终坚持把市场经营作为企业发展的不竭动力，要不断加大市场经营开发工作力度。

第一，注重抢抓机遇。企业要围绕构建建筑企业大经营发展格局，统筹合理利用国家和地方政府各项基建政策，在市场经营上要走在前、谋在前。同时，要结合企业所在区域经营情况和资源情况，深拓财务资源丰厚区域合作力度，对于企业区域内子分公司要互相协同，精耕细作省内外区域市场，积极落实对企业品牌建设和规模有突出贡献的项目，确保发展机遇牢牢抓在企业手中。

第二，注重经营创新。企业要统筹用好现有品牌效应，在谋划各项业务时要以企业整体利益为重点，企业上下树立一盘棋的经营发展思维。对于市场信息要统筹研判，灵活运用企业区域内资源，积极构建大协同的生产经营及市场开发体系，推进企业由分散经营向系统和一体化经营转变，注重生产经营的价值创造，不断汇聚和统筹区域市场发展势能。

第三，注重市场开发。企业要充分发挥现有资源优势，加大并优化政企合作，对于战略合作及核心合作企业要不断深耕合作领域。同时，要不断加大与大型央企和地方国企的战略合作力度，针对企业发展短板，要合理利用合作单位资源，注重资源合作与整合，必要时可通过参股地方企业或收购的方式，推进在属地的市场开发与未来发展布局。

3.5 提升发展新高度，在推动基础管理上持续发力

企业要将夯实各项基础管理作为提升企业经济发展效能的关键动力，大力在企业内部实施基础管理行动。

第一，要强化企业治理。要在企业治理中始终坚持党的领导，要在上级党委的坚强领导下，坚持党的领导与企业综合治理有机结合，优化现有企业管理架构，压缩冗繁的管理层级，优化调整现有审批和管理流程，提高企业生产经营决策能力和效率，推动企业管理结构向扁平化方向发展。同时，企业要围绕主业主责，明晰未来企业发展定位，发挥传统建筑施工产业优势，积极推动资源向高效益、高产出的业态转移，实现企业的精细发展。

第二，要强化项目管理。企业要始终以抓好项目管理作为企业生产经营水平提升的关键手段，要注重抓好项目的成本管理，针对项目工程履约要不断加大工作力度，树立全员工期履约责任意识。同时，要加快推进工程竣工决算，对已竣工未决算项目要及时与业主沟通，找出问题原因，拿出实际工作举措，确保及时决算。在项目决算后要注重应收账款清收工作，加快资金回转，减少不必要的资金占用。针对项目决算后支付难题，要统筹利用企业金融业务管理平台，加快应收账款的回收力度，确保项目资金及时回流至企业。

第三，要强化制度执行。企业要持续推动制度“立改废”工作，不断加大制度的执行力度，注重把制度执行转化为企业经济发展的效能。同时，在制度执行过程中对搞变通、钻空子等行为要及时制止，对于违反制度规定不停手的要加大制度查处工作力度。另外，各级管理者要带头遵守制度和执行制度，积极在企业内部营造用制度管人、按规矩办事的良好工作氛围。

3.6 夯实发展新根基，在推动风险管控上持续发力

企业各级管理者要将经济发展与风险防控同步推进，针对生产经营决策，要严格落实党委研究讨论前置事项。针对市场经营投资，要严格履行投资报批程序，落实投资预算管控，并对拟投资事项做好风险评估和市场研判。对于资金风险，要严格工期履约，加快资金回流，严禁在生产经营项目中进行违规垫资。对于筹融资，要严格落实预算管控和审批程序，对于违规融资的单位要加大惩处工作力度。对于生产经营安全管理，要严格落实“四不放过”工作要求，确保不发生重大安全生产事故。同时，要在生产经营管理中，深化安全生产专项行动，常态化做好疫情防控，确保生产经营稳步推进。

4 结语

综上，在当前的经济发展新常态下，面对内外部复杂且多变的市场发展环境，建筑企业要从战略的高度和全局的角度积极进行谋划，“化危为机”，积极转变企业发展思路，做好传统建筑施工增量，加大产业创新迭代力度，统筹整合内外部所有资源，以人才合力汇聚企业发展动能，练好企业的“内功”，做好转型升级，以不断提高企业生产经营效率，实现企业经济的高质量、可持续发展。