集团化办学背景下教师共同愿景的塑造

赵雨晴 李孔珍

(首都师范大学， 北京 100048)

一、引言

进入21世纪，我国教育快速发展，公众的诉求从“教育数量”转变为“教育质量”,从“教育规模”转变为“教育内涵”,从“好上学”转变为“上好学”。教育矛盾从“机会不充分”转变为“发展不平衡”。集团化办学正是在这一现实情况下应运而生。教育大计，教师为本，作为教育第一线的工作者，对教育举足轻重。意识决定行动，共同的价值观、共同的目标、共同的信念是走向成功的重要精神支撑。教育集团发展的关键之一是建立集团教师的共同愿景，共同愿景是粘合剂，是组织的灵魂，具有凝聚、激励、导向、规范作用。因此，在集团化办学背景下建立教师共同愿景是势在必行的举措。学习型组织理论提出共同愿景的实施策略主要有“告知”“推销”“测试”“咨询”“共同创造”[2]。

本研究从“创设”“推广”“贯彻”三个方面讨论如何在教育集团内塑造教师共同愿景，希望为共同愿景的塑造起到借鉴作用。

二、“创设”共同愿景

根据以往研究可知，共同愿景主要包含三个层次：个人愿景、团队愿景、组织愿景。从微观到宏观嵌套式发展，组织愿景等于个人愿景加上团队愿景，而团队愿景又是由个人愿景汇聚整合而来，三者是包含的关系。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出建立共同愿景的第一步是激励个人愿景，进而从个人愿景汇聚成团队愿景[1]。本研究正是站在“巨人的理论肩膀”上，根据教育集团的现实情况，从而提出以下创设共同愿景的三个举措：鼓励个人愿景、建立团队愿景、凝练组织愿景。

(一)鼓励个人愿景

一个“成功”的共同愿景是从基层到领导层，自下而上建立的。“金字塔”模式的共同愿景更加稳固，更得民心。坚持以教师为本，为教师发展服务。鼓励教师建立个人愿景是“创设”共同愿景的起点，是一个伟大的共同愿景不可缺少的根基。只有从教师的个人愿景提炼和升华后的共同愿景才能最大程度地激励教师。

个人愿景是在学校乃至集团校这一大环境下生成的，是在不违背集团校利益和宗旨的前提下根据教师个人的实际需求而提出的。因此，引导集团教师建立正确的个人愿景事关重要。第一，改善集团教师心智模式，塑造最佳心智状态，为教师个人愿景的提出培育温床[3]。思维习惯影响集团教师对周围事物的判断，影响集团教师思考问题的视角，影响集团教师行为的方式。首先，领导者应该创建一个改善心智模式的指导准则，形成一套改善心智模式的方法。其次，领导者引导集团教师反思探寻旧有的心智模式，加强团队系统学习。最后，通过科学与修炼，学习新知识、新观念、新方法。采用心理学训练法和敏感性训练提高教师素质，转化原有的思维方式，建立健全的心智模式[4]。第二，明确集团教师自我定位。教师首先是一种职业，需要满足教师生存与安全的需求，教师也应该履行教师的责任与应尽的义务，同时社会和国家赋予了教师“为社会主义建设培养接班人”“教书育人”的光荣使命。教师也是一种专业，是一门具有专业技能和专业素养的职业。最后，教师还是我们值得奋斗一生的事业。在鼓励集团教师建立个人愿景之前，学校应该先通过专家讲座、职业规划、专业能力竞赛以及建立自评与互评机制等方式帮助集团教师明确自我定位，预测未来发展方向，引导集团教师设立成长目标[11]。

(二)建立团队愿景

作为中观层次的团队愿景，在共同愿景中起到上传下达，连接个人愿景和组织愿景的作用，是共同愿景的中流砥柱。

建立团队愿景，第一，需要开创领导者愿景，列出愿景宣言[5]。领导作为学校最高管理者，处于学校中心地位，对共同愿景的建立有引导作用。因此，领导者会为教师建立方向感，提供愿景领导。领导者对集团校未来发展规划、阶段目标、方针路线、学校现状进行概括总结，制定科学可行的共同愿景框架。领导者愿景在团队愿景的建立中是必不可少的。第二，描绘蓝图，塑造整体图像[5]。愿景和理想不同，愿景是短期的，具体可行的，通过努力可以做到的。因此，在描绘愿景的时候要生动、切实、可行、具体，使其愿景蓝图看起来可行性强又非常有吸引力。西方哲学家在解释愿景的时候是这样比喻的：“毛毛虫指着蝴蝶说，那是我的愿景。”共同愿景就是一种大家对未来目标的具体描述，需要达到美好而又可触摸的状态，根据耶克斯多德森定律可知，最佳水平为中等强度的动机，中等难度的任务最能激发人们的潜力[6]。因此，团队愿景要忠于事实、切合实际，是在当前的现状基础上对未来的期许。第三，融合个人愿景。团队共同愿景的建立需要取集团教师个人愿景的最大公约数，整合集团教师群体绝大多数人的愿景。彼此分享交流个人愿景，寻找集团教师个人愿景的交集，引起共鸣，达到“你愿有我”“我愿有你”的状态。这一阶段邀请集团教师共同商讨，能最大程度代表集团校教师团体的意向。尊重包容集团教师个人愿景的差异性，并充分利用和引导，发挥集团教师的优势特长，以此更好地构建共同愿景。

(三)凝练组织愿景

组织愿景是一种宏观愿景，是团队愿景的升华和提炼。凝练组织愿景是在团队愿景的基础上融入教育集团的价值观、使命、目标；融入教育集团办学理念，回答好三个问题——“追求什么？”“为什么追求？”“如何追求？”；融入教育集团文化与特色，用简洁、概括、凝练的语言表述共同愿景。这样更深入人心，更容易广泛传播。凝练后的共同愿景需要满足以下特征：独特性、前瞻性、创造性、可塑造性、群众性、共享性。当我们听到“钻石恒久远，一颗永流传”，我们就可以想到戴尔比斯。与众不同的价值观，使命，目标，追求，标识，是一个成功的愿景所必须具备的[7]。正是这样简短有力又富有组织特色的共同愿景才使得企业更加充满活力，蒸蒸日上。成功的共同愿景应该激发教育集团强大的文化力，对内动员教师，对外影响社会，为集团校树立旗帜鲜明的形象。正如，西宁七中城乡义务教育集团在尊重各校原有文化特质的基础上，提出了“各美共美，多元互融”的集团愿景，并以共美之树作为集团logo[8]。用精炼的八个字高度概括该集团校的愿景，教育集团教师的共同愿景也应该达到如此效果，深入人心，朗朗上口。

三、“推广”共同愿景

当共同愿景建立后，至关重要的一步就是推广共同愿景。将共同愿景宣传出去、推销出去，使其集团教师加入、顺从和投入。为了让集团教师能了解、认可以及全心全意地贯彻共同愿景。因此，在推广共同愿景的时候主要从发挥校长领导力、弘扬集团文化、保障集团教师利益这三方面入手。通过校长引导、环境熏陶以及切身利益的保证，可以很大程度地推广共同愿景。

(一)发挥校长领导力

校长是学校的核心领导，是学校的“领头雁”，是学校教育的灵魂。具有人格魅力的校长，在推广共同愿景时往往事半功倍。首先，发挥校长引导力，当一个新的愿景建立起来，不是所有教师都能理解和接受的，这时就需要校长在公开场合去解释、引导，利用不同方式去鼓动、宣传。引导教师把个人愿景与集团共同愿景结合起来，产生对共同愿景的认同感，积极构建共同愿景，自觉约束自己的行为。其次，发挥校长示范力，校长的一言一行在共同愿景的构建上都很重要。校长的行为会被教师参考和模仿，在共同愿景的推广上校长要以身作则，身体力行。把它置于学校运作、管理活动的先导地位。要对教师所做的每一件有利于学校共同愿景构建的事情予以重视[9]。最后，发挥校长组织力，在愿景的建立中校长需要协调各方资源与部门，并亲自为教师举办生动活泼，趣味性强的文体活动，如教学竞赛、课件展示大赛、评优树模、团建等，使教师更加深入理解共同愿景，更有归属感和认同感。

(二)弘扬集团文化

学校要大力弘扬集团文化，形成集团精神。通过集团文化的熏陶，在潜移默化中培养教师的奉献精神、集体精神、投入精神，培养共同的价值观、使命和目标。在集团文化内涵方面学校管理层不断加强对共同愿景的建设，巡回宣传，持续对教师“灌输”共同愿景。弘扬集团文化，重要的是培养共同语言、共同话语体系。主要从精神和物质层面抓起，在精神上通过开会动员，开设具有集团特色的校本课程，建立集团文化学习角、举办集团文化节、集团读书会、大型集团教师节联欢会、集团文化竞赛答题等活动。在物质上，通过工作期间穿着印有集团标记的文化衫，发放集团统一标配的保温杯、教具，办公室挂有集团标语的横幅，设计关于集团形象的吉祥物，手办等形式。关于集团logo 可以请集团教师共同设计，集百家之精华，亲自设计的集团标识更会得到集团教师认可。使集团整体概念植根于内心深处，达到“洗脑”状态，真正形成“我们的教育集团”。结合集团文化可以更好地感悟到共同愿景的真谛，使教师真心接受共同愿景，并把组织共同愿景当做自己的目标去为之奋斗。

(三)保障集团教师利益

共同愿景被集团教师接受、认可，并把愿景作为自己的事业去努力。在愿景的实施过程中要切实保证教师的个人利益。在宣传共同愿景的时候要联系集团教师的福利待遇，满足教师的生存需要、安全需要、关系需要、尊重需要和自我实现需要。关注每个集团教师的喜好、优势、个性特征。因势利导，人尽其才。保证集团教师经济宽裕、精神富足、有充足的自我发展空间[10]。让集团教师感受到看得见、摸得着的好处。找到集团校与集团教师利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现共同愿景的过程中得到的价值、利益。将集团教师的利益与集团利益紧紧结合在一起，当共同愿景实现时，集团教师的个人利益也将得到满足[11]。集团校也要重点关注“弱势教师群体”，帮助集团教师解决困难，在心理和生理给予集团教师抚慰。只有真正满足集团教师的需求，集团教师才会真正为共同愿景而奉献和投入，才能形成集团校的感召力和凝聚力。因此，建立好公平合理的集团教师利益分配机制是联系保障集团教师利益的必要手段之一，让集团教师享受到集团校发展的胜利果实。打造一个紧密的集团校命运共同体，集团校与集团教师休戚与共。

四、“贯彻”共同愿景

作为共同愿景的最后也是最重要的一个阶段，贯彻共同愿景需要集团教师用行动共同去实现，共同去创造。使共同愿景从希望的景象变成具体的现实，从虚无缥缈到落地生根。真正达成共同愿景的使命与目标，实现集团化办学蓬勃发展。因此，集团校在贯彻共同愿景的过程中主要有以下措施：

(一)建立集团教师共同体

21世纪是学习的世纪，更是团队学习的世纪。美国教育改革家在上世纪90年代就曾提出将教师与学习共同体结合起来，建立教师共同体。以“系统思考”为特征的“教师共同体”，是实现共同愿景的有效途经。建立集团教师共同体是集团教师之间互相沟通和交流思想的过程，是集团教师提高专业能力的过程，是集团教师消除“孤独感”的过程，是集团教师寻求共识和统一行动的过程，是集团教师教学效果产生1+1>2的过程，是集团教师实现“创新活力”的过程。

建立集团教师共同体首先要成立实体组织，形成一个团队，集团教师无论在学校里承担着什么职务，在集团教师共同体中都是平等的。学校为集团教师共同体提供需要的设施，建立一个“集团教师之家”的办公室、休闲区。集团教师可以互诉衷肠，为彼此排忧解难，使集团教师在人际关系中感受到集团校的温暖，增强集团教师的归属感。集团教师在教学过程中经常进行沟通、交流，运用各种学习工具和教育资源共同解决教学中面临的相似的疑难问题，由此构成一种良好的学习生态系统。其次，集团教师共同体举办主题风格多样、思想解放、精神自由的学术沙龙，根据教学问题，集体思考，头脑风暴。思想从来不是一个人自言自语，集体的交流碰撞更能绽放出智慧的火花[12]。同时根据不同学科分类集体备课，集体学习培训，共同进步。集团校也支持集团教师根据个人兴趣和研究方向组队科研，建立课题组，支持成熟的项目申报。集团校鼓励集团教师集体参加比赛，并给予大力支持。除了在学校有实体的集团教师共同体，随着当今信息技术的快速发展，线上组织也必不可少。集团教师利用企业微信、微信、钉钉等不同软件建立学习组织，使学习资料的分享、教育热点的关注、教学问题的研讨等都更加方便快捷。集团校给予集团教师充分的教学自主权，给予集团教师表达自己观点的权利。成立“集团教师委员会”，集团教师具有参与学校发展的表决权，真正把集团教师放在集团校主人翁的地位。集团校提高集团教师的地位，引导学生和家长形成尊师重教的氛围，确保集团教师保持高度的自我认同。

集团教师共同体的建立会强化集团教师对集团校的认同感，加强集体感。在共同目标的指导下，在共同价值观的引领下，在共同使命的督促下，集团教师会将集团共同愿景与个人愿景融为一体，从而提高教育教学能力，用实际行动创造共同愿景。

(二)完善集团校激励系统

集团教师能否得到有效的激励，直接影响共同愿景的实现程度与实现质量，一切激励措施都应以集团教师为中心。健全的集团校激励系统可以吸引优秀的集团教师，激发集团教师的活力，提高集团教师的工作效率。完善集团校激励系统主要从以下两个方面入手：因人制宜式激励，调整奖励方式与奖励比例。

1.因人制宜式激励

根据ERG理论可知，个人需求的追求并不是完全按照需求层级的顺序进行，高级需求被满足后也可能对低级需求有要求。教师是特殊的职业群体，教师受过高等教育，是具有高尚情操和理想追求的人。集团教师不是仅仅被物质支配的经济人，在满足集团教师物质需求的前提下，注重对集团教师的精神激励。因此，对集团教师的激励要千人千面，深入了解每位集团教师的需求，根据集团教师的需求进行针对性激励。

(1)激励生存型集团教师

对于追求生理与安全需要的优秀集团教师，要适度提高其薪资待遇，满足集团教师生存需求。根据不同地区、不同物价水平，提高集团教师的初始工资，依据教龄、职称、绩效、职务等不同程度提高绩效工资，增加集团教师总体收入。增加优秀集团教师的福利补贴，集团校给予集团教师发放交通补贴、租房补贴、寒冷补贴、餐饮补贴、加班补贴、家访补贴、节日补贴等不同形式的补助。对于工作到达一定年限并且有重大贡献的优秀教师，集团校分配一定的福利住房，解决集团教师家属两地分居的问题。集团校加大后勤保障服务，根据路线设置不同班车接送集团教师往返，食堂菜品多样且健康，集团校安保力度不断加强。这一系列的举措，使集团教师在一个安全舒适的环境教书育人，没有后顾之忧，全身心地为共同愿景奋斗。

(2)激励相互关系型集团教师

对于追求友爱与归属需要的优秀集团教师，要对其感情上、心灵上给予激励；对身体有疾病，家庭有困难的集团教师进行慰问资助。

给予集团教师足够的安全感与归属感，使集团教师感受到集团校是坚强的后盾。节假日时，集团校为集团教师准备惊喜礼物，比如红包、生活用品、购物券、电影票等，给予集团教师生活关怀。在寒暑假或者十一长假期间，集团校组织集团教师集体公费旅游，不仅让教师愉悦身心，也能让教师开阔视野。在激励过程中，集团校要有公平意识，公平对待每位集团教师。只有激励机制建立在公平的基础上，激励才有意义。此外，集团校领导要高度赏识、信任集团教师，对教师充满期望，并且加强与集团教师的沟通交流，尽可能解决集团教师的后顾之忧。当集团教师出现失误的时候，集团校领导应以说服教育为主，鼓励集团教师以后继续努力。集团校领导要赞赏集团教师，赞赏是最廉价的激励方式。美国钢铁大王卡耐基曾说：“使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”最后，集团校应该努力营造和谐的人际环境。和谐的关系有利于培养集团教师的团队精神，是一种能够持久凝聚集团教师的原动力，它是支撑集团校发展最本质的东西[13]。人际关系的和谐，会无形中满足该类教师的需要，达到激励作用，使其更好地贯彻共同愿景。

(3)激励成长发展型集团教师

对于追求自尊与自我实现需要的优秀集团教师，集团校领导要尊重集团教师的价值和尊严，给予集团教师人文关怀。要不断完善培训措施：固定培训周期，培训中途不间断，每一个月培训一次，集团校承担全部经费支出。在培训前，实地调研集团教师，根据集团教师的切实需要组织培训内容。培训内容以理论和实践结合为主，从教育、教学两个层面入手。理论学习包括心理学、教学方法、专业知识等，实践学习以真实教学案例演示和情景模拟教学为主。除了传统的理论培训和实践培训外，还增加了关于集团校内部管理培训和校本课程建设培训。培训不仅停留在本校本市层面，还要走出去，去教育大省培训乃至出国培训。最后，集团校支持优秀的集团教师带薪出国进修，支持优秀的集团教师带薪脱产读研读博，提高集团教师自身水平，并根据进修期间取得的不同成果奖励集团教师。在集团教师进修期间，集团校给予优秀集团教师最大的支持，减轻集团教师经济负担与工作负担。鼓励集团教师自我实现，无疑也是贯彻共同愿景的体现。

2.调整奖励方式与奖励比例

第一，重正向激励，轻负向激励，以正向激励为主，负向激励为辅。教师是社会人，要注意教师的心灵关怀，多以鼓励形式激励；谨慎使用惩罚、批评等负向激励，两者协同使用。正向激励是对集团教师的行为进行正强化，促使集团教师能够持续性保持此行为，能够进一步调动集团教师的工作积极性。负向激励就是对集团教师的行为进行负强化，采用批评、处分、惩罚的方式，即带有强制性或威胁性的方式促使集团教师不再出现此行为。这样的激励使集团教师有一定危机感，可以督促集团教师始终保持良好行为[15]。根据心理学研究显示，在激励过程中正向激励与负向激励要保持一定合适的比例，这样才能有利于提高激励的整体效果。

对于高素质的集团教师，应该更多使用正向激励，负向激励会使其缺乏安全感，不利于更高效的贯彻共同愿景。

第二，合理分配奖励比例，奖励覆盖面适度扩大。“优秀班主任”“师德榜样”“教学先锋”“先进党员”“科研标兵”等比例太少，使大多数集团教师看不到希望，从而放弃追求荣誉的机会，降低对自己的要求，这不利于贯彻共同愿景。因此，集团校应该减少单项奖励金额，扩宽奖励人数，使大部分的集团教师都有获得不同奖励的机会，这样才能一定程度地激发集团教师的活力。

最后，激励系统要保持持续性。不能随领导的更换经常更换激励系统，或者中断激励系统[14]，应为集团校激励系统建立制度保障。

五、结语

集团校对集团教师的激励会引导集团教师去贯彻共同愿景，激发集团教师的潜力，提高集团教师的自我驱动力。通过客观推动主观，外界环境影响内部动机的方式，鼓励集团教师落实共同愿景。