浅谈公立医院运营管理

河北省直属机关第二门诊部 刘海军

公立医院作为社会医疗卫生机构的主力，担负着保障人们身心健康，服务社会服务人民的重任，在整个医疗体系，无论是接待病患比例还是医院规模来说，都远远超过私立医院。

多年来，随着时代的发展，市场经济不断完善，医疗卫生体制也在不断深化改革，我国公立医院的管理体制也发生了深刻的变化。原有的管理模式已不能满足公立医院发展的需要，医院管理出现许多新的问题。医院的管理者已然意识到了新的发展环境下管理存在的问题与挑战，认识到了当前管理手段的落后和管理体系的不足。为提高公立医院的管理水平，增强管理效果，补足公立医院内部管理的短板，促进公立医院从传统的规模扩张向提质增效的管理模式转变，医院的管理者正在积极探索医院新的管理模式，应用新的管理理念，开辟新的管理手段。企业管理模式已引起业内人士的高度关注并被尝试运用，“运营管理”成为公立医院管理的热门话题。

一、公立医院运营管理的主要内容

公立医院的运营主要是在以治疗病患、医学研究等主营业务为依托，承担起社会责任与实现一定的经营目标，运营过程中实现对人、财、物的科学管理与提升对病患的服务质量，达到公立医院治病救人的基本要求，同时在经济效益与社会效益上实现双丰收，推动医院的健康发展。具体的运营管理是对主要业务的计划、组织、实施和控制的全过程，贯穿生产经营活动的方方面面。

公立医院始终要以公益性为第一目标，在医疗企业改革的要求下，要兼顾公益与经济，实现真正的企业化管理。然而，医院的管理与一般生产企业的管理仍有本质的区别，企业重在投入、产出和经济效益，公立医院重在服务、能力提升和社会效益。因此，公立医院管理不能完全照搬、照用企业的管理模式，而应是立足行业，结合实际，借鉴和吸纳企业优秀管理方法为自己所用。

公立医院运营管理体系主要有以下几点：

一是组织建设。首先要科学地区分管理与诊疗的界限，专人专用，专事专做，但也不能完全将管理与医疗分裂开。要组建专门的运营管理部门，有专门的分管领导，在总会计师、总经济师方面，要选用有经验的、专业的人来担当。

二是完善的运营机制。决策、分工、落实、反馈、监督等机制都要完善，党政工团必须完整有力，财务、劳资、人力资源等部门应当齐全，确保医院各项工作顺利运行，为诊疗主营业务提供好保障。

三是科学的管理方式。运营管理是单纯的管理范畴，要权责明确，管理方式与理念应当跟上时代，并且因地制宜，确保有效。

二、新形势下公立医院运营管理存在的问题

（一）市场化的经营理念薄弱

公立医院无论是省、市、县层级都有很长的历史发展背景，在医疗市场化改革进一步深入的今天，公立医院一枝独大的情况受到了私立医院的冲击，甚至在医疗机构市场投资多元化的今天，一些医药机构都在尝试股份制、合资形式的医院的新建，无论是从内部管理体系、理念，还是对医患的服务水平来说，都要远高于公立医院，加上公立医院的薪资结构不如私立医院灵活，公立医院赖以生存的经验丰富的医疗团队、专家医师团队也有流失风险。因此，公立医院急需在运营管理意识与方式上进行深入的改革。

（二）运营管理方式的不科学

一是没有建立完善预算管理体系。一些公立医院的预算体系不够完善、合理、科学，在运营管理上的目的性不够明确，在使用经费方面也缺乏严格的管理。另外，市场化程度越来越高，人们就医的选择也多样化，因此，没有科学经营理念与机制的公立医院面临很大的压力。

二是内部控制手段不强。科学的运营管理体系需要闭环的风险控制，面对各种风险，公立医院的应对能力明显不足，对于资金、法律、操作等带来的隐患风险，往往处理起来比较粗放，带来的显性、隐性损失不易控制。

三是人力资源管理的方式太老旧，还停留在人事管理的范围，不同工种、职业的薪酬测算与激励措施多年没有改变，不符合当今社会的发展趋势。

（三）新形势下改革不够深入

近些年来国际环境风云莫测，国内外形势变化明显，且我国经济形势进入了新常态，医疗企业改革的力度加大，逐步改变现有的医疗模式，降低人们看病的成本，而随之而来的就是公立医院必然要在运营管理上做好协调与匹配。对于改革是否能够顺利进行，或是在未来是否能够收到较好效果，公立医院应该拿出强有力的措施来，然而在应对改革的速度与效果来看，公立医院明显不如私立医院。

（四）懂科学管理的人才队伍水平不高

医院的重点工作是治病救人，医院的高层与中层管理者往往都是医生调到管理岗位任职，甚至一部分岗位是兼职，这种模式在公立医院与私立医院都较为常见，这样就造成了医生从精力与经验来讲都相对欠缺，对于科学管理的理论水平或是理念都有偏差，医生转职来搞管理，对医院的情况比较了解，但是毕竟精力有限，难以做到跟上时代、跟上形势去经营医院。

三、新形势下公立医院如何做好运营管理

如何做好公立医院的运营管理笔者认为，公立医院运营管理应从以下几个方面入手，做好以下工作。

（一）加强预算管理的意识观念，实行全面预算管理

全面预算管理是现代医院管理的方法之一，它贯穿医院经济管理活动的全过程，它是实现医院短期计划目标和中长期发展战略规划的重要保证。它从价值的角度、以经济指标的方式对医院的运行过程进行分析预测、计划管控，可使医院的运营决策更加科学、资源配置更加合理、资源利用更加高效，对于完善医院内部运营机制具有重要的作用；它能够使医院各部门责权明晰，各环节衔接紧密，各岗位工作有序，能够有效提高医院的工作效率和管理水平。

现在公立医院已形成预算管理意识，但全面预算管理、预算管理的系统化、预算的执行与效率等在落实方面还存在一定差距。公立医院仍需进一步深化全面预算管理改革，强化“经济活动全覆盖、全部门参与和全过程监管”的全面预算管理理念，按照国家预算管理有关规定，把预算管理作为公立医院经济管理的重要手段，合理制定、落实预算管理措施，不断提高预算管理的科学化、精细化水平，最大限度地发挥预算的激励和约束作用，将预算编制、执行、监控、决算、分析全过程融入经济活动各个环节，合理、高效地优化资源配置，实现全口径、全过程、全员性预算管理。

值得注意的是，目前公立医院全面预算管理在执行层面还缺少系统性和专业性，普遍存在的问题是预算编制不精不细、不全不准，预算执行力度不够，有预算不执行、预算执行不足和超预算执行现象普遍存在。

同时，健全预算绩效管理目标指标导向机制。把预算绩效关口向事前和事中聚焦，狠抓绩效考核，结合公立医院自身业务特点，将绩效评价有效覆盖到经济活动的全过程，确保经济运行与业务工作紧密衔接，推动形成制度完善、管理规范、运转高效的预算绩效管理工作机制。

（二）加强内部管理体系建设、强化内部控制

医院内部控制制度是医院为了保证单位正常运行、提高单位经济效益和管理效益、保护资产安全完整、遵守国家法律法规和实现单位发展战略而建立的管理制度体系或进行的管理活动。

目前内部控制制度体系在有的公立医院比较建全，有的医院还处于初级阶段。不仅存在内部控制机构不全、制度不完善的情况，还存在内部管理环节薄弱，重点、风险点、防控点的设定不够精准的问题，执行也还需强化。围绕内部控制管理薄弱环节，建立全流程内部控制理念，对机构内部的业务活动以及经济活动加强约束监管，有效降低经济责任风险。

针对公立医院经济运行管理中存在的问题，建立健全预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等内部控制制度体系，充分发挥内部控制对经济管理的保障作用，提高内部控制的服务、管控作用，规范经济管理行为，夯实经济管理基础，完善经济运行保障机制，创新经济运行监管模式，逐步建立科学、完善的公立医院经济运行管理体系，进一步加强公立医院经济管理的规范化、科学化和专业化建设，加快形成强有力的经济运行长效监管机制。

（三）科学内部核算方法，加强成本管理

成本管理是对医院运转过程中成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等一系列经济管理活动的总称，它是医院日常经济管理的中心工作，是医院正常运行、稳定发展的重要保障。成本管理能够有效降低医院的运营成本，优化资源配置，蓄积发展能量，能够提高医院的抗风险能力，增强医院的竞争能力；能够促进医院提高运营质量，增强运营效益。

公立医院可借鉴企业成本管理方法，通过设定目标成本、建立成本定额管理相关制度等方法，结合实际健全科室成本、医疗服务项目成本、病种成本和诊次成本等成本核算体系，深入推进全成本核算，逐步改变医院片面追求规模和收入增长的行为方式，有效降低经济运行成本，实现科学化、精细化管理，提高医院经济效益。

（四）加强经济管理一体化建设、提高经济管理能力

加强经济管理一体化建设，逐步完善内设机构职能，形成经济管理工作合力，提高公立医院的经济管理水平；加强经济管理人才队伍建设，加快专业新型财会人员培养与培训。当前，会计行业也在进行着深刻变革，新形势给会计人员提出了新要求，加强他们的业务教育和思想教育，尽快形成一支适应形势、知识广博、专业精良的新型复合型经济管理人才队伍，势在必行；加强组织管理建设，加快推进总会计师制度落地实施；明确总会计师职责权限，给予他们参事议事、管理运营的机会，能够提高他们的医院归属感，激发他们的工作积极性和主动性，发挥专业特长，做好医院经济管理和运营管理等相关工作，让内行人管内行事。

自1999年河北省财政厅下发《医院财务制度》 《医院会计制度》补充规定之日起，第二门诊部一直在进行公立医院设置总会计师制度的实践；2012年1月1日，新医院财务制度在全国开始执行，制度中明确规定三级以上医院须设置总会计师岗位。时至今日，仍有很多医院总会计师制度未能落实到位，这需要引起医院管理者与相关部门的注意。

（五）注重信息化建设

信息技术已广泛应用于各个领域的现代化管理，医院只有重视信息化建设，建立完善的信息化管理体系，才能实现单位管理系统与医疗教学科研等业务系统信息互联互通，数据共享共用；只有在实现信息互联互通、数据共享共用的前提下，运用现代化的信息技术手段，定期开展数据综合分析研究，强化数据资源整合，加强数据管理和分析应用，为医院管理者提供全面、系统、准确、及时的管理数据，才能提高管理者的决策水平。同时，积极运用信息化、智能化新技术，探索开展智能监管，规范公立医院的各种经济行为，才能保障单位经济安全。总之，搞好单位的信息化建设，才能满足现代医院管理的需要，才能真正实现医院运营管理水平的换代升级。

（六）科学的人力资源管理

运营管理终归要落在人的管理上，首先，“一把手”、领导团队的积极有效的配合十分重要，思想必须统一。公立医院仍然是党领导下的医院，对于党委会的建设、“三重一大”的讨论、廉政风险的防控等等，都是院领导班子需要做好的工作，建强领导班子队伍是医院运营管理有序的前提。

其次，完善构建科学的人力资源管理体系，要建立完整的工作指导书招聘、培训、绩效、薪酬等一系列的用工体系，每个环节都要研究合理、科学的制度，并且抓好落实，兼顾公平与效率，激励医护人员及其他员工工作质量提升。

再次，科学的人力资源管理手段十分重要，目前信息化的社会，设计了很多企业人力资源管理的模式与软件，加强医院数据库的建立，并进行分析，不但节约了成本，而且提高了人力资源管理的效率。

（七）加强综合型人才的培养

一是加强对运营管理人才培养的重视程度。医院的管理层要重视运营管理的领导与干部，要肯定他们的工作付出，医院要正常运转，人事、劳资、财务、后勤等的作用也非常强，是医护人员能够正常工作的保障，因此，要改变重视医疗轻视运营管理的思维。

二是加强运营管理人才的培养。一种途径是医院内部培养，一般来说运营管理人才主要是通过医院的医护人员转职而来，这些人员主要对医院的实际情况比较了解，经验与阅历较深，也是非常宝贵的资源，另一种途径就是外聘专业的运营管理人才，这部分人在理论上比较过硬，思维与时代更加接轨。无论哪种方式，对经营人才的培养必不可少，一方面，要加强人员的运营管理理论的学习；另一方面，要加强管理经验的培养，要让适合的人才走上适合的岗位。

三是强化各个岗位的准入和培训。运营管理与医疗本领都需要重视定期的培训，医护人员专业性强，运营管理岗位的人才更是难得，因此，专业的人员干专业的工作是最基本的原则，一些岗位需要行业的准入政策，如财务人员。还要对运营管理人员进行形式多样、有效果的培训培养，以便能够合力进行管理，促进医院的发展。

（八）注重医院文化理念建设

运营管理的一项重点工作就是在医院长期的发展中，建立、明确医院的发展文化，树立医院的医疗理念，统一思想，加深人们对医院愿景、精神、价值观的理解与认同。医院文化需要有运营管理者来提炼，需要通过运营管理人员去组织人们学习、宣讲，通过美化医院环境来达成人们的共识，进而激发人们的斗志，促进各项工作目标的完成。

综上所述，做好以上几个方面的工作，公立医院运营管理会逐步趋于科学，在改革中才能经得起考验，管理转型才能有比较坚实的基础，运营管理模式才能够在公立医院落地生根、取得成效，进而增强公立医院的核心竞争力，才能有效促进公立医院的健康持续发展。