布优质管理生态 促园所自然生长

□常州市钟楼区枫逸幼儿园 许贞卿

从生态学的视角出发，管理是一种“生态型生命体”。更多需要从“人本”“关系”“整体”等视角去研究。所以在从事管理的过程中笔者一直在思考应该形成怎样的规则才最符合园所坚持的价值观、所处的环境和确保园所的高效运作以及怎样在遵守规则的同时适应多变的环境。应该如何创新性的立足园所管理构建更具发展性的良性循环生态系统，使园所在从规范到高效、从有序到柔性、从封闭到开放的动态平衡中自然生长。

一、从规范到高效——描绘远景、目标优进

首先园所文化要坚持把个人目标与园所目标同化，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，提炼出高绩效水平员工的共同愿景、精神，相似的价值观并将其上升为园所文化，这种同化作用，使园所不再是一个单纯因为利益互惠而聚集的群体，而是一个由具有共同的价值观念、理想追求和行为规范的成员凝聚起来的组织。其次是对教师意识层面和心态层面进行文化管理，在真实活动中了解教师们的活思想，通过采用“双师制”“smart”目标决策、“PDCA”目标优进循环等多种途径帮助教师把握方向、科学决策，实现可持续发展。

（一）双师制度

高素质、高境界和高度团结的队伍是幼儿园可持续成长的保障。每位进入幼儿园的新教师我们都会安排两位师傅，一位是由思想素质过硬的以幼儿园党员教师为代表的思想导师，一位是业务素养过硬的以幼儿园骨干教师为代表的专业导师。将科学的培养计划与暖心的谈心活动相结合，从封闭式的培训习惯转变为在实际工作过程中言传身教的导师制。帮助新教师理解园所文化的内涵，认同园所文化，尽快度过磨合期，提升岗位任职能力。

（二）“smart”目标决策制度

“smart”目标决策包含五个维度，即目标要求精准化（S）：明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度，同时，资源是有限的，能将努力集中于最重要的事情上，目标表述简明扼要，易懂易记；目标价值可衡量（M）：如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望值之间的差异，为此，目标值尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价；目标定位可达成（A）：目标价值尽可能高而合理，处于园所发展的最近发展区、最佳优势区；目标内容相关联（R）：目标是实现园所使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与园所发展宗旨和远景相关联，在分解目标时则应与老师的具体职责相关联，使园所目标成为教师日常工作的一部分；目标时间有期限（T）：目标必须有起点、终点和固定的时间段。

（三）“PDCA”目标优进制度

在四个步骤的持续过程中循环上升，引导教师在一个台阶实践的支持之上进入更高层级的生长。首先是计划：即目标确认、优选计划；其次是实施：即责任到人、高效执行；接着要检查：即发现问题、指导促进；最后应反馈：即总结经验，目标优进。

二、从有序到柔性——支持信任、步调一致

关注教师在幼儿发展中的重要作用和在学前教育领域中的关键地位。关注幼儿园教师个体及群体的发展过程，不仅关注他们的专业成长，更关注他们作为鲜活的“人”而存在的生活过程。以“两增加一结合”为抓手优化管理机制。增加自由思考的空间，增加主体间的平等交往。形成与专业理想相结合的“有机团结”的团队培育模式。从每位教师自身成长出发，看到教师个体生命存在的学习状态、行动状态、思考状态、创造状态及其持续发展的可能性、能力与潜势。力求人与事的最佳组合。

（一）人尽其才，系统培养

管理者根据教师的实际情况来调整自己的管理风格。针对不同的教师采取不同的支持方法和手段。对有心有力（意愿高，能力高）的教师，要做放任型领导。给她们充分授权，给她们营造一个好的环境，让她们心情愉快地自主安排工作。对有力无心（能力高，意愿低）的教师，要积极寻找原因，对她们多鼓励，逐渐去激发她们的积极性，使她们重拾对工作的热情。对有心无力（意愿高，能力低）的教师，首先肯定她们的工作意愿，同时对她们辅以培训指导，使她们从没有经验到有经验，从能力不足到达标；对无心无力（意愿低、能力低）的老师，给予明确的任务和目标，助推其逐步成长。在系统培养方面我园也提出一种寻求“支持与发展”的新的培养方式。注重倾听差异化的教师声音，关注多元的教师行动，呵护鲜活的教师故事。

1.研究形成等级递进能量包

首先，区分教师发展的五个阶段：无策略运用的无意识阶段——新手阶段——发展阶段——策略熟练运用阶段——创新阶段。其次，聚焦教师个体发展现状，基于教师自身不同的学习基础、学习风格、学习优势与学习潜能，科学设置等级递进能量包。教师可根据自身情况，选择能量包进行自主学习。在循序渐进的“个学”通道中，不断提升专业水准。形成五色能量包和双师行动范式。

2.研究形成实践对话共生圈

聚焦教师个体发展优势，基于“在优势碰撞中深度对话”的原则，形成实践对话共生圈。引领教师就教育教学实践中重要问题的解决组成团队，在现有知识和经验的基础上“质疑与反思”来获得解决方案并在实施中不断优化，进而实现个体和组织共同发展的学习过程。着重于持续的共同思考和正在进行问题的解决。

就具体过程而言，必须优化一项选题——问题驱动式教研选题，可以从日常教学工作中发现值得研究的问题；并组建一个团队，团队的组成规范和一些要点如下：

（1）小组规模是4-8人。

（2）小组成员有互补的专业或经验背景。

（3）小组成员具有不同学习风格：理论型、实干型、反思型、创新型。

（4）小组成员有解决问题的强烈愿望。

最终形成一条路径：“六要素”教研路径，即问题——小组——引导——团队学习——行动——质疑与反思；开启一组模式：行动学习教研模式，即具体实际的体验——观察和反思——形成抽象的概念和原理——在新的情境下运用新的概念和原理。

其中要注意四个要点：

有交流：和一线教师交流心得，分享学习中的收获与困难。

有案例：拥有丰富案例和实操技巧，通过案例学习，更容易在真实情境中实践。

有方法：以现象和问题为导向，指导使用最合适的工具和方法开展研究，改进教学。围绕一定的教研目的，把实际教研过程中真实的情景加以典型化处理，形成教师思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高教师分析问题和解决问题能力的一种方式。

有运用：在新的情境下运用新的概念和原理，产生新的问题。

3.研究形成专业创新先行队

以学习为基础，以赋能为载体，以去中心为机制，以原创力为跳板。在读书、思考、实践中保持“求知、思考、实践”的教育初心，获得洞察和理解的能力。构建属于自己的价值观、思维、知识、能力的框架体系。重点通过专项深研、创新生长提升教师“独具慧眼”的原创能力。帮助教师从更准的定位、更深的延展去突破自我。形成园所具有品质引领效应的“关键项目”。以培养创新型STEM教师为例：我们主动架构STEM教师的能力组成，并形成递进式培养路径。（1）初级阶段：观察模仿——实践体验——改造创新。（2）中级阶段：学科实践——理念促变——质变创新。（3）高级阶段：观察学习——协作创新——实践改进。

（二）相互成就，正确激励

一是多赞扬少批评。“发现每一个、尊重每一个、成长每一个”，底线之上看长处，各美其美，求同存异，合力成长。从求全责备走向相互欣赏，用人之长。赞扬给人以愉快的情绪体验，满足人们尊重、自我实现的需求，从而激发教师形成奋发向上的工作热情。带来更多的认同感，增加可接受度。二是“己欲立而立人，己欲达而达人”。使大多数人成功的人才都能成为一个好的管理者。管理者只有在成就教师中才能更好地成就自己。在这样的氛围中管理者与教师的关系平等、互助、协作。团队成员话语权增大，工作自主性、创造性增强。

1.研究形成N项心流建设新模块

教师与管理层之间的矛盾很多都是来源于沟通不到位，信息不对称。沟通障碍通常存在于四种情况之中。一是信息障碍，二是发送障碍，三是接收障碍，四是接受障碍。原因主要在于管理者与教师之间围绕信息传播在价值观念、文化背景、技术术语等方面容易形成干扰因素。所以只有在信息传播的过程中管理者和教师之间能形成更积极主动地双向反馈，才能更好地达成有效沟通。为此我园在管理中会更多地增加沟通节点，使沟通在更具人性化中实现高效化。我们通过“周末暖心坊”“问题大家谈”“温馨小提示”“反馈直通车”“五佳风云榜”等N项心流建设新模块，将民主、参与、协商、分权、责任、合作等美好的价值融入管理中，在实践过程中展现出其相对于以往的垂直管理的巨大灵活性。在充分尊重自主性、良善性、正义性的背景下通过一定的科学研究，根据管理的具体情况给予引导、疏通、化解、调整、安排、解难等有效对策，以提升管理的综合效能。帮助教师获得工作中的“心流”感，引导教师以更积极的状态在专业成长和自我成长的过程中建立与幼儿、自我、自然和社会的健康关系。

2.研究形成评价反馈新机制

提出一种寻求“支持与发展”的新的教师质量规范式。寻找针对不同的教师有什么样的支持方法和手段。通过有意义的教育实践提升教师三种类型的反思：描述型、比较型、批判型。从外设标准，到生成自我分析、自我参照与自我调节的能力。从科学主义评估（强制性、典型参考和标准化测试来衡量评估）到艺术路线评估（评价团体对教师满怀关心和关切，持有同情、理解、尊重和关爱的立场，并且能在教师需要的时候给予支持和帮助）。

三、从封闭到开放——虚拟团队，拓宽视角

善于创新和打破思维定式，特别是在陷入困境时。找到新视角、新的充满启发的研究点是高质量管理的必备前提。只有用深度思考连接一切，才可能达到最有价值的认知升级与自我精进的高度，也才能成为最具竞争力的优势。虚拟管理团队的建立也是我们拓宽管理思维的一种方式。我们将一群具有不同知识和技能且分散在各地的人才资源用现代信息技术联合起来，建立针对同一个目标而进行协同合作的跨职能团队。

第一，注重跨界融合，寻找对话的力量：提格局，宽视野，善于将团队碰撞出的专业智慧与不同领域的专家进行高质量的对话，在借力借智中形成新的生长点，为可持续发展理性接力。改变资源挖掘以教师为主的单一主体模式，主动吸纳幼儿园周边1公里资源中的人才。以往我们的1公里资源挖掘都是由教师完成的，单一主体的模式，让资源收集很受局限。所以我们就想到要借力，借人才拓宽我们的思路，借资源丰富我们的课程。可喜的是，随着社会化教育程度越来越高，也随着钟楼区教育生态越来越完善，有更多的爱心人士愿意加入幼儿教育的志愿者团队中，这其中有我们的家长，也有这1公里资源内的企业工程师、医院医生、社区工作人员、公园园林设计师、非物质文化遗产传承人等，我们把散落在1公里资源中的人才主动吸纳到我们幼儿园来，组建了众创团队。

第二，要进行开放式创新，寻找更大的坐标：为了让团队成员能随时随地、方便快捷、高效高质地参与幼儿园资源建设，我们采用了“双建模式”。一是建立手机应用平台，二是建立开放式的互动交流版块。众创团队的成员可以打开手机进入枫逸幼资源智慧家。点击“众创团队”，出现互动界面。第一步，在发布任务中查阅教师提供的活动方案和具体要求；第二步，在留言帖吧中与教师互动交流，有疑问也可以在这里咨询，可以提出更多好的意见建议；第三步，教师会结合团队成员中好的想法对前期方案进行调整并在咨询速递中进行最新发布。成员可以点击查阅同时在调查表中输入自己可以为幼儿园提供的相关资源；第四步，形成最终的资源汇总表，做好活动前的资源准备工作。我们通过这种方式加强人工智能背景下学前教育环境的生态化、智能化建设。以更开放的态度，更成熟的技术与有志于学前教育优质发展的各界人士、集团联盟互通互融，借助其智力支持和文化影响，真正促进1公里资源人才与幼儿园之间的沟通有平台、有价值、可持续。

总而言之，教育终究是基于生命和贯穿生命的，因而，教育管理最终也必将是以更美好的生命的方式生长。扩大开放区、减少盲目区、打开隐蔽区、探索未知区。只有从完美型思维向满意型思维转变；从理性为主向理性感性复合的转变；从关注事如何做好转向关注谁能把事做好；从关注事情本身转向关注事情的长远价值。在理性决策、内生驱动、转换职责中布优质管理生态，才能看到自然生长的激情与力量。