做领导者，不做管理者——读《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》

□胡志峰

之前读李希贵校长的 《学校制度改进》，就深切体会到他的管理思想中所体现出来的精湛的领导力。读了《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》 以后，便觉李希贵校长深得德鲁克管理思想的精髓：“管理的本质是要激发和释放每个人的善意和潜能，管理的终极目标就是改善他人的生活。”[1]这同时在强调，作为校长，要修炼的是领导力，而非管理力；作为校长，要做的是领导者，而非管理者。

一、校长做领导者，强调的是思想的引领

所谓领导，就是引领引导；所谓管理，就是监督管束。而德鲁克认为：“管理者的任务不是‘管理’ 人，而是引导人。”[2]引导人，当然要用思想，而非口号或待遇（这些或许能一时见效，但不能长久）。校长，作为教师中的“首席”，更应具有引导力，这倒不是说校长是教学艺术、教学能力的“首席”，而是强调校长的教育理念、办学理念应该成为学校的灵魂。校长要把自己的办学理念融入每个教师的行动中。只有这样，才能让所有教师明确共同的使命，形成一个奋斗的整体，朝着一个方向努力。作为思想的引领者，校长要着眼学校全局与育人目标大局进行整体思考，用“经典五问”的方式思考如何依据学校的实际让学习者回归教育的中心。校长既不能沦为事务主义者，更不能沦为权力控制者（现实中，校长会忙于应付事务，这在一定程度上无法改变，但这并不妨碍校长挤出时间来思考）。苏霍姆林斯基在帕夫雷什中学的实践证明，“设计与造就全面和谐发展的人”的教育理论正是在这所学校深入人心，才使其从一所偏僻的乡村学校成为享誉世界的教育实验中心之一。李镇西曾在成都市武侯实验中学当校长，李希贵曾在北京十一学校当校长，叶翠微曾在杭州第二中学当校长，等等，这些成功的校长，他们都善于思考与分析学校、教师与学生的实际，把办学思想具化为教师可控、乐行的措施，使之成为教师共同的愿景和富有感召力的使命，在行动后形成有意义的成就感。这样，学校就会沿着既定的设想有序、高效地运行，并且取得预期的成果。相反，如果校长一味地用命令式的方法推行自己的主张，那么，教师则被动地执行，要么形式主义式地应付，要么剑走偏锋式地走极端，校长所有的努力就会付之东流。

二、校长做领导者，强调的是言行的示范

最好的管理莫过于示范。德鲁克说：“领导者是拥有追随者的人。没有追随者就没有领导者。”[3]这句话告诉我们，领导者不能用权力来控制，而是通过思想引领和言行示范来影响下级。所以，领导者绝不能站在旁观者的角度指手画脚、吆三喝四，更不能站在掌权者的角度颐指气使。校长如何示范？一是品行上的示范，包括个人德行的修养、对师生的尊重与关心等；二是工作态度的示范，包括工作规范的执行、工作作风的严谨、工作纪律的遵守与工作效率的提升等。《论语》 里说：“君君、臣臣、父父、子子。”这其实就是管理学上讲的示范效应，只有校长有校长样，教师才会有教师样。如果校长自己在品行上都作不出示范，那么如何去要求教师呢？校长自己总是对教师漠不关心，却要求教师富有爱心；校长自己总想着多吃多占甚至贪腐，却要求教师无私奉献；校长自己上班经常迟到早退，却要求教师遵守考勤制度……自己的行为都没有信服度，却站在道德高地要求别人都要遵照执行，那不是天大的笑话吗？李希贵校长在处理学生下午迟到的问题时，不是简单地指责批评，而是深入调查分析，发现是因为水龙头过少影响了住宿生洗漱，所以学生下午迟到，进而解决了问题。这体现了领导者细致的工作作风，这种工作作风必然会影响到教师，使其在日常工作中不会对问题只作简单的现象批评，而会深入探究现象产生的原因，从而真正地解决问题。相反，当出现问题时，如果校长对学生只是一味地指责，教师更容易简单粗暴地处理，这样做不但问题没有解决，还会对学生造成伤害，同时对学生“三观”形成误导。

三、校长做领导者，强调的是事业的同行

校长的第一身份是教师。之所以强调这一点，是因为很多校长很在意自己的职务角色，当然，在代表学校出席公务场合时，必须强调这一角色，但是在学校日常工作中，却要淡化这一身份。一旦过于强调自己的校长身份，就会带来明显的“副作用”：一是拉开了与教师的距离，使得与教师的沟通交流不畅通，让教师有敬而远之的心理，这本身是不利于管理的；二是有官本位心理，把自己置于上位，与教师之间自然就有隔阂，这就会形成“各吹各的调，各打各的算盘”的局面。德鲁克说：“管理学必须真正是人本主义的——人们有着共同的愿景和价值观，为共同的目标而工作，但仍然是独立行事。”[4]这表明校长与教师是身份相同的利益共同体，为共同愿景一起努力。既然如此，校长可以成为领导者，而教师在某种程度上来说也可以成为领导者，二者为学校发展携手同行。如果校长与教师成为两股道上没有交集的人，那么教师如何会成为校长的同行者呢？校长只有做到“从群众中来，到群众中去”，不把自己当作“官”，才不会老想着“管”，才能与师生打成一片，进而融入教师、融入教育教学工作之中，成为事业的同行者。如李镇西当校长时，经常和教师们一样深入课堂，一起讨论并解决在教学实际中发现的问题，才让武侯实验中学从一所薄弱学校成为学生争相就读的名校。又如王昌胜校长每年在制订计划时，都让教师参与讨论、修改，最后定稿，这样，教师与校长的目标就达成了一致，在实施中执行力就强。在现实中，很多学校都是校长拍板制订计划方案，一些教师则认为校长要么是为了体现权力而独断，要么是为了政绩而高要求，内心产生抵触感，于是工作就成了“被动执行”，自然效果就不会理想。

管理本身不是为了约束，而是为了激发教师的工作潜能与活力。管理不是为了体现强制力和控制力，而是为了提升团队的凝聚力与向心力。在公众场合，校长是学校的代言人、代表人；而在校园里，校长更多时候是思想的引领者、实践的示范者、教师的同路人，是为共同的教育愿景而一起努力的前行者，而不是高高在上的指挥者、强力执行的推行者、客观冷漠的监督评判者。这就是领导者与管理者的区别。

我们常说“一名好校长就是一所好学校”，那么作为校长，是做领导者，还是做管理者，这个选择应该不难吧？