设计院牵头的政府投资EPC项目联合体发展策略研究

战鹏 吴云海 李静波

(浙江省建筑设计研究院，浙江 杭州 310006)

0 引言

建筑业是促进国民经济增长、推进新型城镇化建设、保障和改善人民生活水平的重要产业之一。“十三五”期间，我国建筑业发展成效显著，全国建筑业增加值年均增长5.1%[1]。目前，EPC总承包模式在政府投资工程项目中得到广泛应用。政府投资工程项目具有投资大、工期紧等特点，对项目设计、施工、采购各环节串联和融合的要求更高[2]。在EPC工程总承包模式下，总承包商负责项目的设计、采购、施工、试运行等各环节，并对工程的质量、安全、工期等负责[3]，有助于缩短项目工期，节本增效效果明显。而以设计院牵头的EPC项目联合体模式已成为设计院转型发展的方向[4-5]。因此，分析设计院牵头的EPC联合体在政府投资工程项目中的优势、劣势、机遇和挑战，提出有针对性的发展策略，有助于促进设计院转型升级，提升设计院牵头的政府投资EPC项目管理水平。

1 设计院牵头的EPC联合体架构

EPC联合体通常是指由参与方授权代表组成的联合体管理委员会，负责对接业主单位需求，领导和调配联合体各方成员，整合各方资源，按合同要求向业主交付满足使用功能、符合经济效益和社会效益的工程项目。

设计院牵头的EPC联合体是指由设计院作为牵头单位，一家或多家施工单位作为被牵头单位(参与单位)的工程总承包模式。在该模式中，设计院是项目总承包管理的责任方，在联合体中具有主导作用。设计院与施工单位授权代表组建联合体管理委员会，在设计院的领导下开展工作，对联合体的重大问题进行决议。联合体管理委员会下设联合体项目部，负责工程项目的具体实施。项目经理由联合体管理委员会任命，通常由联合体牵头单位选派。设计院牵头的EPC项目联合体架构如图1所示。

图1 设计院牵头的EPC项目联合体架构

2 设计院牵头的政府投资EPC项目联合体SWOT分析

SWOT分析法是一种战略分析方法，能够较为客观地分析市场主体的内外部竞争环境和态势。其中，优势(S)和劣势(W)代表主体内部的积极因素和消极因素，属于内部因素；机遇(O)和挑战(T)代表主体所处外部环境的有利因素和不利因素，属于客观或环境因素。

SWOT方法通过选择具有可比性的竞争对象，对企业发展的内外部环境进行分析，进而明确企业发展策略。当前，工程项目管理模式主要包括设计-招标-建造(DBB)、项目管理(PM)、设计-建造(DB)、项目管理承包(PMC)、设计-采购-建设(EPC)等。通过梳理和分析相关研究文献，本文选取设计-招标-建造(DBB)以及施工单位牵头的EPC联合体作为设计院牵头的EPC项目联合体的比较分析对象。

2.1 优势(S)

(1)积累丰富行业经验。设计院牵头的EPC联合体在政府投资工程项目中具有较强的经验优势[3]。设计院通常具有浑厚的设计底蕴，往往在项目前期已介入综合规划工作，掌握了项目的一手资料，对项目建设有着深入的理解；设计院牵头的EPC联合体积累了丰富的行业经验和资源，能够更好地获得业主信任。

(2)有机集成行业资源。设计院牵头的EPC联合体可以实现行业资源的有机集成，满足政府投资EPC项目对技术水平和管理水平的更高要求。设计院牵头的联合体不仅具备设计院丰富的科研资源、充足的人才资源、创新的设计理念、成熟的设计经验，而且集合了施工单位丰富的技术资源和人力资源，有助于实现前沿科技成果的转化，推动新材料、新设计和新方案的应用，提升联合体的综合管理实力。

(3)精准控制工程造价。通过分析相关数据可知，在工程项目建设费用中，设计费仅占2%左右，但对工程造价的影响达75%以上[6-7]，因此，设计费是工程造价管理的重点。相关统计数据显示，设计-施工一体化模式可以降低14%左右的项目成本[4]。由此可见，设计院牵头的EPC联合体可对项目进行全生命周期优化，在前期规划、项目投标、项目实施等各环节将设计和施工有机结合，制订切实可行的施工方案，更加精准地控制项目成本。

(4)有效提升管理效率。在设计院牵头的EPC工程总承包模式下，以设计引领施工，在设计阶段充分考虑采购、施工等各环节要求，实现项目勘察、设计、施工、采购各环节的有机衔接，并可根据施工现场情况及时优化设计方案，最大限度地缩短工期，避免设计变更处理不及时造成的工期延误或费用损失，实现对项目工期的有效控制。

2.2 劣势(W)

(1)风险承担能力较弱。政府投资EPC项目通常合同金额较大且涉及环节较多，存在诸多不确定性。而工程总承包通常采用固定总价合同，对总承包商的人力、财力和物力要求极高。因此，设计院牵头的政府投资EPC项目抗风险能力较弱。

(2)内部机制不健全。为了避免工作权责混乱，设计院牵头的政府投资EPC项目通常采取松散型联合体组织形式[3]。各单位通过联合体协议联合投标，在项目前期对设计优化费用、收益分配及其他条款进行明确规定，共同对业主负责。如果采取松散型组织形式，本质上与设计-招标-建造(DBB)模式差别不大，不利于设计院发挥协调管理作用。

(3)盈利能力不足。由设计院牵头组建EPC联合体开展工程总承包业务起步较晚，加之设计院在工程施工和项目管理方面经验不足，容易出现管理疏漏、工程变更频繁[8]等问题，导致项目利润率较低，在“高投入、低盈利”现象[9]。

2.3 机遇(O)

(1)政策环境持续向好。为实现建筑业从数量扩张向质量提升转型发展，国家出台了一系列指导政策和文件。2022年，住房和城乡建设部印发《“十四五”建筑业发展规划》(建市〔2022〕11号)，提出要以装配式建筑为重点，鼓励和引导建设内容明确、技术方案成熟的工程项目优先采用工程总承包模式，支持工程总承包单位做优做强，提高项目管理、资源配置、风险管控等综合服务能力[1]。这为设计院牵头政府投资EPC项目创造了有利的政策环境。

(2)规范体系不断完善。自2005年开始，政府相关部门发布了《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005)、《建设工程工程量清单计价规范》(GB 50500—2014)、《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2017)等一系列规范性文件。上述各类规范性文件和标准从管理组织、策划、设计、采购、施工、试运行等17个方面对工程总承包管理进行了规范，提升了设计院牵头的政府投资EPC项目规范化程度。

(3)市场需求日益扩大。在传统的项目管理模式下，业主需要与采购方、监理方、施工方等进行沟通，协调难度较大，容易导致工期延误。而在联合体承接的政府投资EPC项目中，联合体共同向业主承担连带责任，责任主体更加明确，减少了组织协调的工作量，进而降低了项目风险。

2.4 挑战(T)

(1)投标风险较大。设计院牵头的EPC项目联合体在投标时需要综合考虑成本投入和风险因素，投资风险较大[6]。EPC模式是在项目概预算批复确定的情况下，采用初步设计的形式进行招标。初步设计精度等问题可能导致概算工程量与施工图预算工程量之间存在较大差异。而EPC项目通常采用总价合同，批复的可研投资估算是项目总投资的限额。一旦在项目前期出现费用超预算问题，设计单位将很难调动施工单位积极性，存在工期延误风险。

(2)市场竞争激烈。由施工企业牵头的EPC项目联合体是工程总承包的一种重要模式。施工企业资金雄厚、风险承担能力强、在施工管理上具有较强的优势，是设计院在工程总承包领域的主要竞争对手。因此，设计院牵头的政府投资EPC项目面临较大的市场竞争和挑战。

3 设计院牵头的政府投资EPC项目联合体发展策略分析

通过对设计院牵头的政府投资EPC项目的内部优势和劣势、外部机遇和挑战进行梳理和分析，构建SWOT分析模型，如图2所示。

图2 设计院牵头的政府投资EPC项目联合体SWOT模型

3.1 优势发展型战略(SO)

SO策略的目标是充分利用政策环境持续向好、规范体系不断完善、市场需求日益扩大的外部机遇，选择合适的施工单位，发挥联合体自身优势，集中资源，提升社会认可度，加快业务布局，提高市场占有率。

3.2 扭转型战略(WO)

WO策略的目标是抓住外部机遇的利好条件，弥补自身风险承担能力较弱、内部机制不够健全、盈利能力略显不足的劣势。设计院牵头的政府投资EPC项目联合体应进一步细分目标市场，完善内部管理机制，提高联合体盈利能力。

3.3 优势防御型策略(ST)

ST策略的目标是利用联合体自身优势，扭转或减轻外部环境的威胁。设计院应选择合适的施工单位组建联合体，完善EPC总承包项目管理制度，拓展EPC项目全过程咨询领域，持续增强抗风险能力。

3.4 防御型策略(WT)

WT策略的目标是扭转内部劣势，同时规避外部环境威胁。设计院牵头的政府投资EPC项目联合体应强化设计业务能力，深挖客户潜力，在条件允许的情况下适当承揽EPC项目。

4 对策与建议

4.1 完善联合体管理制度

政府投资EPC项目联合体通常由设计院牵头，联合一家或多家成员单位共同组建。为降低项目运行风险，联合体成立时应完善管理制度，明确牵头单位与参与单位职责，规范联合体协议和分包合同，厘清工作界面、利益界面和风险界面，切实保障项目顺利运行。

4.2 建立合理的项目组织架构

根据联合体协议要求、项目建设要求以及项目实施具体情况，联合体应设置联合体项目部、施工单位项目部等职能部门，配备符合项目要求的管理人员，搭建合理的组织架构；联合体管理委员会应对项目重大问题进行充分研究，科学决策；联合体各方应根据联合体项目部分工，建立畅通的信息沟通渠道，完善管理运行机制。

4.3 重视人力资源保障

工程总承包项目管理包括设计管理、采购管理、施工管理以及成本管理等，对人才的专业水平要求较高。设计院牵头的EPC联合体可采用内部培养与外部引进相结合的方式加强人才队伍建设。人才能力培养应侧重项目策划能力、风险识别能力、沟通协调能力以及造价控制能力，以满足工程总承包项目的管理要求。

4.4 提升联合体盈利能力

首先，充分发挥设计院自身优势，以效益为导向，从前期咨询、项目方案设计、施工图设计优化、变更结算、运行维护等多个方面提升项目盈利能力；其次，积极参与前期规划，及早进行商务策划，从设计、施工、造价等角度提出设计优化方案，为项目盈利打好基础；最后，根据EPC项目特点，确定合理的采购模式，适当提高自主采购比例。

5 结语

本文主要研究结论如下：

(1)设计院作为牵头单位组建EPC联合体承接政府投资EPC项目，已成为设计院转型升级的重要方向，是未来建筑市场的主流模式之一。

(2)设计院牵头的政府投资EPC项目既存在内部优势与劣势，也存在外部环境机遇与挑战。设计院应发挥自身优势，将设计与施工深度融合，以项目建设质量、经济效益和建设效率为导向，充分发挥参建单位优势和潜力，实现设计院与各参建单位共赢、联合体与业主单位共赢。

(3)应持续完善联合体管理制度，构建科学的项目组织架构，重视人力资源保障，提升联合体盈利能力，促进政府投资EPC项目可持续发展。