创业导向下IT企业的战略变革研究——以浪潮集团为例

盖明哲 陈志军 王 琳

(1.山东大学管理学院； 2.山东大学国际创新转化学院)

1 研究背景

在VUCA时代，面对互联网、云计算、虚拟化计算等新技术的兴起，IT企业需要开启创业模式，伴随新情境进行战略调整转型以增强组织韧性。面临战略变革的严峻考验，IT企业仍沿用过去的经验、方法来维持经营，或仅仅进行某些局部的改进，这无疑使组织难以适应不确定性情境，亦无法解决战略变革逻辑与组织结构柔性匹配问题[1]。IT企业必须积极果断地应对环境错综复杂的变化，采取多方位、系统性的革新措施，引领企业发展新动力，而创业导向相关研究便提供了合适的研究方法[2]。IT企业在创业导向下的战略变革逻辑应是多种途径的综合与组织柔性的匹配[3]。

学者们从组织即兴、组织学习、资源基础观等视角来探寻打破组织惰性，从而进行战略变革的途径[3]。组织即兴关注动态环境下自发性、即时性、新颖性的创新行为，该视角以特定机会为起点，打破固定思维模式以调整战略[4]。组织学习强调对知识资源的评估和学习，通过IT企业不断试错学习，遗忘无价值知识，促进组织战略变革，降低组织惰性，培养组织柔性[5]。资源基础观体现了战略变革的资源属性，关注是否发生了资源重组，打破资源承诺，探索新想法，形成新的资源承诺[6]。以上几种视角与战略变革存在某种关系，但理论上并没有与战略变革真正结合，且未深度挖掘其潜在的关系机理；同时，也缺乏将几种理论视角进行整合，探讨战略变革的过程逻辑及结构匹配机制的严谨分析。

战略变革的主导逻辑，是指不同层次体系对原有固化组织的调整，要求企业突破组织惰性障碍应对不确定性环境；企业要根据不同阶段的发展需求选择战略变革路径[7]。在创业导向下，IT企业根据不同发展阶段的变革需求，选择不同变革逻辑设计匹配机制，寻找适宜的战略变革路径。本研究拟以浪潮集团有限公司(简称浪潮集团)为例，探讨IT企业战略变革路径，期望厘清创业导向下，战略变革逻辑中不同视角的作用机制及相应组织结构的变化。

2 理论基础及文献回顾

2.1 战略变革相关研究

战略变革有其复杂性，是生态系统内外部匹配状态的变化，对外部环境的认知是战略变革的重要驱动力[8]。战略变革能够打破组织惰性，促使组织结构调整，同时兼顾新领域探索、知识资源更迭以及资源重构等问题。组织即兴、组织遗忘和资源组合等研究为揭示战略变革路径与组织结构调整提供了契合的视角[9]。

组织即兴是对既有资源的利用和新资源的探索过程，通过非预期性、创造性的行为模式把握新机遇或开拓新领域[10]。在不确定性环境下，将组织即兴视为组织及组织成员协同努力的结果，是一种有意识的战略性行为模式选择[11]。组织即兴作为战略变革的途径或技能，创新、自发的协同行为能够增强组织及组织成员的认知、应变能力，打破固定思维模式，从而快速整合知识资源、优化过程和调整结构，有效调整战略[12]。组织遗忘能够以新知识结构代替原有知识结构，是流程再造和变革的重要组成部分[5]。作为其重要遗忘方式的主动遗忘，则是一种战略性遗忘，能够有效应对外部不确定性环境，摒除无价值知识资源，以促进组织战略变革，降低组织惰性，培养组织柔性。资源组合是基于资源基础观的逻辑，资源进入组织内部，依据战略变革动向，实现资源重组，进行资源动态组合拓展新领域、培育核心能力[9,13]。在新技术环境下，资源组合是组织行为模式和资源分配的关键，资源组合的层次分析是促进组织变革的重要推动力[14]。

事实上，战略变革是否发生以及发生的程度，往往取决于知识资源是否产生了重新组合[6]。战略变革机制受资源结构、时间和空间维度的限制，单一视角往往忽视这一点，而多视角的整合能够指引组织基于规律制定战略，对战略变革的路径机制拥有更强的解释力[7]。

2.2 创业导向与战略变革

创业导向重点关注企业与发掘机会有关的决策或过程，是追求创新的特定心智模式[15]。在新技术时代下，IT企业需要这种创新变革氛围和意识。涉及创业导向和战略变革的逻辑关系探讨，集中于创业导向的维度特征及同方向变动性[16]，为此，学者们将创业导向提炼为创新、超前行动、风险承担、自主性和竞争积极性5个维度[17,18]。

创业导向体现了组织战略决策观念和行为模式，激励组织成员的变革意识和营造创新的文化氛围，跟组织即兴的战略变革探索息息相关[16]。创业导向推动组织成员识别战略决策认知，提升组织成员认同感，缓解变革阻力；在损失可承受范围内，更愿意将资源知识投入到创新变革活动中，巩固、稳定组织遗忘产生的知识资源过滤、筛选成果[18]。另外，创业导向逻辑强调企业应该通过重新组合资源，以拓展新的竞争领域推动相关活动，体现了创业导向是资源消耗型战略的论断[19]。虽然强调创业导向能推动战略变革，但现有研究却较少关注作用逻辑，即创业导向是怎样推动战略变革活动的。IT企业将创业导向思维渗透到企业战略经营实践中，发展创新文化、行为模式，培育探索和核心能力，缓解环境和组织调整压力。

2.3 水样组织与战略变革

陈春花等[20]提出水样组织的概念，将其看作有活力组织的理想状态。水样组织源于动态资源能量组合的竞争势，强调组织应对不确定性环境变化的能力，关注企业与动态环境的匹配性[20]。聚焦于内外部的统一，水样组织呈现“外柔(动态复杂环境的适应性)、内韧(内部驱动力)”的特性,并具体化为坚韧性、个体能动性、动态适应性、融合性四大主要特征[20]。“战略-结构”的范式主导了战略和组织结构的动态匹配关系[21]，企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，组织结构会跟随战略变革过程进行调整性响应[22]。因此，水样组织最终体现了战略变革的问题，组织结构的调整伴随着战略变化而变化[23]。IT企业面临高度动态的环境，打造水样组织，激活组织活力，提升战略柔性能够促进企业获取竞争优势。

综上所述，创业导向行为模式嵌入组织不同层次，有利于资源配置和重组；战略变革是对战略组织活动的重新整合，从而把握外部机会，缓解内部压力[24]，两者有效结合推动企业调整组织结构，实现水样组织。为此，本研究提出以下分析框架(见图1)：首先，从创业导向入手，处于新技术时代的IT企业需要有创新性及超前行动观念，进而实现战略模式的选择；其次，根据战略变革逻辑相关研究，探索IT企业战略变革突破组织惰性的重要途径，从而识别组织遗忘、组织即兴、资源组合等逻辑链条的重要环节，基于不同创业导向，系统思考各环节的作用机制，推动组织结构调整；最后，借鉴“钱德勒命题”，分析不同战略变革机制如何推动IT企业进行组织结构调整并走向水样组织。

图1 研究分析框架

3 研究设计

本研究以中国本土的大型IT企业为研究案例，采用探索、归纳式的单案例研究进行理论构建：首先，探讨创业导向下的战略变革，分析以组织即兴、组织遗忘、资源组合间的作用方式突破组织惰性，揭示战略变革路径并进行组织结构调整。单案例能够生动细致地对现象背后的规律机制进行展示和分析，回答了特定情境下“Why”和“How”的问题，适宜采用归纳式单案例研究。其次，识别案例企业发展过程的关键事件，辨析创业导向下战略变革过程逻辑及相应的组织结构调整，采用纵向案例研究有利于搭建关键构念间的证据链条，识别构念间因果关系和演化特征。最后，现有文献对战略变革的过程逻辑并没有形成统一结论。创业导向下，对多视角交互作用的战略变革路径以及对组织结构调整并未给予太多关注。以创业导向结合组织即兴、组织遗忘、资源组合挖掘IT企业战略变革路径及组织结构调整的动态机制，需要采用探索式理论构建方式。

3.1 案例选择

案例研究寻求“讲好故事”和“构建理论”相互结合，本研究基于代表性、典型性、启发性的标准选择浪潮集团作为案例企业。首先，代表性。浪潮集团是中国最早的IT品牌之一，致力于战略变革提升敏捷性以应对复杂多变的环境，此过程中表现出了鲜明的组织韧性，为理论构建提供了鲜活证据。其次，典型性。浪潮集团的典型性表现于不同创业导向下战略变革的阶段性，不同阶段组织即兴、组织遗忘、资源组合、组织结构具有鲜明的特性，有助于得到更普遍、可验证的理论。再次，启发性。浪潮集团经历40余年的变革发展，具有丰富的战略变革和组织结构调整经验，为本研究深入挖掘创业导向下IT企业战略变革路径及组织结构调整提供了丰富素材，研究结论对IT企业战略转型、提升组织韧性具有一定的借鉴意义。

3.2 数据收集与分析

数据收集严格遵循“数据的三角验证”，通过多渠道数据内容交叉对比提升完整性和科学性。本研究最重要的数据来源为半结构化的深度访谈，并辅以实地参观和文档资料等。访谈时间跨度为2019年10月到2021年8月，采用多阶段、重复循环的数据收集过程。第一阶段，基于案例企业二手资料，结合研究主题设计半结构化访谈提纲。访谈内容涉及企业成长发展、战略调整、信息技术管理、知识更迭和创新性行为等。第二阶段，访谈过程中，依据提纲以及访谈对象特性提出开放式问题。访谈时间控制在120分钟左右，每次访谈结束24小时内对资料进行整理，形成数据素材。第三阶段，随着访谈的推进，访谈问题逐步聚焦，将创业导向、战略变革、资源组合、组织遗忘等关键构念逐渐渗透到访谈问题中，收集更详实的资料。团队成员及时进行信息交换、讨论，查找问题，并对后续访谈进行补充，以此循环，保证收集信息的完整性和针对性；对于缺失资料或较模糊的问题，团队成员会通过各种形式予以补充和确认(见表1)。

表1 数据来源、内容及访谈对象信息

案例研究数据资料庞大且复杂，在整个数据分析过程中注重信、效度，提升分析的准确性、研究发现的科学性。本研究属于探索性案例研究，遵循典型归纳逻辑，采用分阶段的迭代数据处理逻辑，对研究问题、原始数据、理论依据三者关系进行深入思考并反复比对、匹配，提升研究的信度和效度。阶段一，在对研究问题、相关理论有明确认知的基础上，研究团队以因果逻辑关系梳理案例企业战略变革过程中的关键事件、节点，将原始资料筛选和简化，并进一步提炼概括到概念层面。阶段二，基于研究主题，结合现有理论文献，将概念理论化，归纳到与研究主题相关的构念中，构建初步的理论解释框架。分析结束后，成员进行分析结果比对，对于有争议的构念维度，采用小组讨论并选取第三方相关专家和企业人员对问题进行重新审视与分析，直至意见统一。此过程中，数据分析成员要不断将研究主题与相关理论进行比对，形成科学、完整的证据链条。阶段三，运用“行动-匹配”的合适逻辑梳理关键节点背后的证据关系，重点关注创业导向、战略变革逻辑和组织结构等关键要素，不断提炼案例素材并与文献对话，厘清现象背后的逻辑关系，并以事实阐述、图表表述等方式展示并强化。整个分析过程是现有理论、数据资料和分析结果的反复迭代与补充，如此反复使研究结论与理论框架趋于一致性收敛。

3.3 阶段划分

近年来，浪潮集团紧紧抓住云计算、大数据、物联网等新技术给IT行业带来的新战略机会窗口，果断面向云计算进行战略转型。基于此，本研究结合浪潮集团信息技术及战略发展与现有文献企业发展阶段的划分标准，对案例企业战略变革阶段进行划分。理论上，本研究采用关键事件轨迹方法来划分企业发展阶段，即以机遇的出现为划分节点，每次关建机遇的出现对战略方向和组织结构调整有重大影响，结合浪潮集团的战略发展实践，将战略变革发展划分为3个阶段(见图2)。几经战略变革，浪潮集团逐步发展成为中国领先的云计算、大数据服务商。

图2 浪潮集团云计算战略三阶段

3.4 构念识别

对构念的识别，本研究主要从以下两个方面着手：①现有理论文献的关键核心构念识别。基于研究问题系统梳理组织遗忘、组织即兴、资源组合、组织惰性、水样组织等相关研究，深刻理解关键核心构念的内涵和测度指标，降低研究者对构念认知的偏差，为新构念涌现提供依据，有利于构建理论的科学性和推广性。②案例数据分析的构念识别。为了充分保障构念相对松散的逻辑关系，采用构念在数据不断迭代处理中由案例数据自然涌现。

(1)组织遗忘借鉴AKGÜN等[25]、TSANG等[5]的研究，将主动遗忘分为扬弃和避免恶习两个维度。前者是组织对知识资源的正向筛选，通过打破常规和重构行为模式摒弃无价值知识，转移组织内部对发展无益的知识资源；后者是将学习过程中的恶习在进入组织记忆之前剔除，是对知识资源的净化。

(2)组织即兴BAKER等[26]认为，即兴创作的解决方案——资源拼凑(手边资源利用)和资源搜索(搜寻新资源)是能够打破资源依赖的手段，进而提升竞争优势。资源拼凑是对现有知识、技术、过程等资源的即时利用和提炼；资源搜索是对新知识、新技术、新过程等资源的搜索，以获取即时新颖的解决方案。

(3)资源组合本研究采用WERNERFELT[27]对资源组合的分类，追加型资源组合和互补型资源组合两者都是对内外部资源整合所建立的组合。前者是对利益相关者同功能资源的整合；后者是对利益相关者不同功能资源的整合，从而实现资源间的相互支撑。

(4)组织惰性借鉴GILBERT[28]对组织惰性的分类，将其分为资源惰性、惯例惰性和认知惰性。资源惰性是组织内部总体资源投入难以改变的惰性；惯例惰性是依附于结构模式、流程、文化等难以改变的惰性；认知惰性是管理者对外部环境识别、决策、评估等认知导致的组织惰性。

(5)水样组织本研究借鉴陈春花等[20]提出的水样组织“外柔、内韧”的特性，将坚韧性、个体能动性归结于内部驱动力，动态适应性、融合性归结于外部适应力。需要强调的是，本研究所指的水样组织不是指特定的组织结构，只要能表现出以上特性的组织都可以称为水样组织。

战略变革主导逻辑是内外部因素的整合与系统思考。基于此，黄旭等[7]针对动态环境设计出“战略变革主导逻辑范式矩阵”分析框架，以变革主动性强弱和优势/机会大小为维度因素，结合两者构成“战略先应式”“战略因应式”“战略后应式”和“战略反应式”4种变革逻辑范式。其中，前两种是“时间”维度上的主动性、着眼于未来的非事件触动变革路径，是主动寻求变革的行为；后两种是“事件”触动，着眼当下的被动性变革路径，是满足客观环境变化需求的行为。

4 案例发现

4.1 案例分析

4.1.1云计算战略1.0(2010年之前)

关键事件为战略变革及相应的组织结构调整提供了方向，对过程逻辑的途径选择和匹配机制具有重要意义。浪潮集团认识到传统的IT产品、单纯方案解决已不能匹配客户需求，率先提出“政务云”。转型期企业异质化知识资源存量相对较小，是互补性知识资源的组合过程；企业一方面通过组织遗忘进行知识资源筛选，另一方面通过组织即兴积极搜索新资源，弥补现有资源不足，打破组织惰性，增强组织外部适应力[20,25]。

(1)组织遗忘向“政务云”服务转型过程中，浪潮集团注重现有知识资源的筛选及有效重构，摒弃无价值知识，保留有益知识资源集中发展。2008年，浪潮集团选择提炼公司最优质业务，调整或重组非核心业务，如只保留商用PC业务等转型方案。浪潮集团发起“标靶行动”的策略，紧抓IT核心领域优势，专注于计算机、应用软件和商用终端的开发，通过对优势知识资源的集中和筛选，不断增强持续创新尤其是技术原始创新力。正如集团领导所说“基于对细分专业领域的长期沉淀、经验积累和深刻把握，集中资源去研发，比较容易获得这一领域科学发现和原始发明的创新突破”。据此，本研究识别出组织遗忘的重要变量“扬弃”，这是企业将组织内部对发展无益的知识资源转移的重要手段和有价值知识进行资源组合的重要前提。

(2)组织即兴浪潮集团懂得顺势而为，成功立项“十一五”“863”计划信息技术领域重大专项“浪潮集团天梭高端容错计算机系统研制与应用推广”项目，获取创新发展的重要资源保障。浪潮集团意识到自主研发的重要性，在国内外搜索新知识、新技术，从而获取即时新颖的解决方案。如浪潮集团收购全球存储巨头奇梦达中国研发中心，推出中国第一片大容量动态随机存储器芯片，改写了我国计算机产品完全依靠进口存储器芯片的历史。据此，本研究识别出组织即兴的重要变量“资源搜索”，这是企业实现异质化数据获取的重要手段和资源组合的重要前提。

(3)资源组合以上识别了关键的变革手段扬弃式组织遗忘和资源搜索，关键是如何有效组合有价值的知识资源。浪潮集团充分把握国家宏观政策，加大自主创新力度，其深知环境中不同功能特性资源整合的必要性。浪潮集团的一体化战略，使其有能力根据市场需求，迅速整合资源，通过对各种现有软硬件技术的有效集成，形成有市场竞争力的产品或者新兴产业。浪潮集团对不同的资源进行整合，实现资源间的相互支撑，形成了面向税务、通信、烟草等多个行业领域的软硬件一体化的行业应用解决方案。据此，本研究识别出资源组合的重要类型“互补式资源组合”，这是企业实现异质化知识资源组合的重要途径。

(4)组织结构特性通过以上分析，浪潮集团的战略发展优势在于突破资源限制，获取异质性知识资源，促使组织结构调整。为此，浪潮集团在行业内率先提出“631X业务模式”，成立浪潮集团齐鲁软件公司等子公司吸纳外部力量；成立国家级企业技术中心助力内部研发；设立新的机构如咨询规划研究院，整合内部资源进行人力资源规划给予产业化、流程增值服务与支持。据此，本研究识别出水样组织结构内部“异质能力培养”、外部“产业化”特性，这是企业实现战略变革打破资源依赖的重要基础和结果。

4.1.2云计算战略2.0(2010～2014年)

经历第一次蜕变，企业战略发展、结构调整的基础和支撑转向创新性与竞争性，浪潮集团提出做信息化的“平台产品供应商”“云服务运营服务商”与“生态建设者”，重构企业战略方向和结构柔性。这一阶段创业导向下的变革，是在企业内部营造创新变革的氛围和意识，一方面有效配置手头资源；另一方面将相同功能资源进行有效整合增强内部驱动力，创新组织流程，打破惯性阻碍[20,25]。

(1)组织遗忘异质化知识资源各有差别，为了更好地促进新知识资源融入企业知识记忆系统，提高知识配置效率，浪潮集团注重大数据信息筛选，剔除学习过程中的恶习。浪潮集团借鉴先进技术管理经验，增强持续创新特别是引进消化吸收再创新能力，但浪潮集团提倡的持续创新不排斥技术引进，强调要充分利用对外开放的条件；要掌握自己的核心技术，在原有技术和市场基础上创造新的技术与市场空间。浪潮集团还通过数字化转型实现IT升维、管理模式变革、业务模式创新，实现颠覆性创新、业务流程的数字化与智能化。综上分析，本研究识别出组织遗忘的重要变量“避免恶习”，这是企业实现对新进入知识资源的筛选、净化，剔除对企业发展无价值知识的重要手段和资源组合的重要前提。

(2)组织即兴浪潮集团注重知识资源的异质化储备，高举“平台+生态”的大旗，坚持与客户协同创新，深化产学研用结合，积极加强与会计师事务所、科研机构、高校等机构化的合作，助力大型企业数字化转型，成就更多智慧企业落地。浪潮集团秉持“开发、共赢”的理念，注重异质化知识资源的搜索，将企业利益相关者联合起来达到多方共赢，从而为后期与IBM公司成立合资公司、国际化合作等开放的Power技术应用和生态建设提供了重要支撑。综上分析，本研究识别出组织即兴的重要变量“资源搜索”，这是企业实现异质化数据获取的重要手段和资源组合的重要前提。

(3)资源组合经过以上两种重要变革手段，浪潮集团关注的是，筛选后有价值的知识资源应如何有效整合到企业知识资源系统中。知识资源的整合不单是技术问题，也是观念和管理变革的问题，要运用互联网思维审视数字化的业务模式和运营模式，用互联、共享、精细、智能等理念重新思考各项业务。为此，浪潮集团携手合作伙伴最大程度地挖掘、整合、盘活、提升数据的使用能力，进一步将利益相关者的同类资源进行追加整合，为社会进步和经济发展注入新动能，有利推进数据社会化进程。综上分析，本研究识别出资源组合的重要类型“追加式资源组合”，这是企业实现同质化知识有效利用的重要途径。

(4)组织结构特性基于以上各种关键变革因子的识别，浪潮集团借助外部异质资源的有价值整合，突破了既有现状的惯性限制，着力进行生态型企业打造。浪潮集团形成了比较成熟的“产品部+事业部”运作模式。同时，公司根据历史营运数据，在产品部、事业部、项目组和销售部门之间，制定了产品和服务的内部结算价格，彼此之间内部结算，形成多个价值创造单元。综上分析，本研究识别出水样组织结构内部“重组资源优势”“意识氛围营造”特征，这是企业实现战略变革打破流程繁琐、刚性的重要基础和结果。

4.1.3云计算战略3.0(2014～2018年)

“内外兼修”是IT企业打造数字化生态系统的理想目标，浪潮集团的“以数据为核心的云计算战略”是对企业本身的定位。浪潮集团作为平台生态型企业，秉持开放、协同、共赢的理念，构建平台企业相互“融合”的计算生态。创业导向下，企业通过组织遗忘不断学习，提炼有价值知识资源，实现现有知识资源最优配置；同时搜索新资源，重构异质性资源组合，打破组织惰性，增强内部驱动力及外部适应性[25,27]。

(1)组织遗忘浪潮集团注重知识资源的净化和重构，建立了完善的自主创新研发体系。为了推进AI的落地应用，浪潮集团携手左右脑合作伙伴共建“元脑生态”，面向行业用户开发人工智能一体化产品与解决方案。浪潮集团结合自身优势，对知识资源进行了正向筛选，摒弃无价值知识，专注于以服务器为核心的嵌入式软件化硬件产品，成为优秀的行业IT应用解决方案提供商。鉴于此，本研究识别出组织遗忘的重要变量“扬弃”，这是企业实现摒弃无价值知识，将组织内部对发展无益的知识资源转移的重要手段。

(2)组织即兴平台生态型企业主要是为平台参与者对知识资源的有效及时配置以及对不同突发状况提供解决方案。浪潮集团深知平台是以集团为核心的利益共同体，必须增强持续创新能力。浪潮集团提出研发前移CCD与SCB战略，将现有的知识、技术等资源进行拼凑，在内部成立浪潮集团研究院，先后与山东大学、北京大学、哈尔滨工业大学合作建立产学研基地，与Microsoft等积极开展国际化合作，形成了与客户协同研发的虚拟研发体系。鉴于此，本研究识别出组织即兴的重要变量“资源拼凑”，这是企业对平台有价值知识资源的有效利用和提炼，与组织遗忘手段互相补充实现战略变革。

(3)组织结构特性通过对以上各关键变革因子的分析，浪潮集团平台生态型企业融合各平台参与者，对其进行有价值的资源整合，并入平台内部，突破了管理理念、资源等限制，在平台生态型企业基础上实现有价值资源的有效配置和整合。基于共享、合作理念，打破原有财务、业务等系统烟囱式架构，转型为管控服务型的创新创业平台。数字化转型推动了管理模式的变革与创新，使总部与基层一线之间数据双向流动，最终形成平台生态企业。鉴于此，本研究识别出水样组织结构内部“核心能力提升”、外部“生态系统演化”特征，这是企业实现战略变革打破资源限制、理念重塑等的结果。

4.2 案例总结

综上分析，本研究呈现出案例企业不同阶段的战略变革路径与组织结构演化分析(见表2)，以及创业导向下的战略变革路径(见图3)。具体而言，在云计算战略1.0阶段，是云计算平台初步建立期，在率先向云计算服务转化的创业导向下，浪潮集团的战略变革行为是组织遗忘、组织即兴和资源组合的作用过程：通过向云计算、大数据运营服务发展等扬弃式组织遗忘途径，从而进行现有知识的筛选和重构；以参与政府政务、获取政府公共资源等资源搜索式组织即兴行为途径，以获取外部异质性知识资源；通过在集团内部进行有价值知识资源筛选和重构，并与外部获取异质性知识资源进行有效整合的互补式资源组合的途径实现战略变革。在此路径机制推动下，浪潮集团进行优势资源的有效整合，打破合法性缺失和异质资源不足等资源障碍，实现组织结构内外部调整。这一阶段的结构调整体现在与产业发展趋势相适应的外部适应性上，以及呈现于异质资源能力培养的内部驱动力。

表2 不同阶段的战略变革与组织结构演化分析

图3 不同发展阶段创业导向下战略变革路径

云计算战略2.0是云计算战略1.0的进阶，在向信息化服务、生态建设战略转化的创业导向下，浪潮集团战略变革行为是组织即兴、组织遗忘和资源组合的作用过程：通过“计算+”平台服务等资源搜索式组织即兴行为途径，从而获取环境异质性知识资源；通过大数据信息筛选服务等避免恶习式组织遗忘途径，对即将进入集团知识记忆系统的知识资源进行筛选；在集团内部，过滤、剔除对企业发展无益的知识，通过现有数据资源、平台伙伴知识资源整合等追加式资源组合途径，实现过滤知识与现有有价值知识资源整合的战略变革路径。在此过程推动下，浪潮集团进行相同功能的知识资源有效组合，打破流程繁琐和资源冗余等组织障碍，实现组织结构内部调整。这一阶段的结构调整体现于重组资源优势、意识氛围营造的内部驱动力。

云计算战略3.0阶段是云计算战略2.0的提升，在实现创新基因融入、业务重构、数据贯通转化的创业导向下，浪潮集团的战略变革行为产生。此变革过程包括平台所有参与者的价值共创行为，是组织即兴和组织遗忘的相互作用过程。战略变革通过生态平台资源准入标准等扬弃式组织遗忘途径，以进行内部知识资源筛选、重构；通过利益相关者合作、平台资源有效配置等资源拼凑式组织即兴行为途径，实现手头资源的有效整合与能力提升。在此机制推动下，浪潮集团进行知识资源净化和能力提升，打破战略资源整合不足和生态演化动力不足等资源障碍及认知障碍，完成组织结构内外部调整。这一阶段的结构调整体现于生态系统演化的外部适应性，以及核心能力提升的内部驱动力。

4.3 案例讨论

基于案例分析，本研究构建了创业导向下IT企业战略变革过程背后的主导逻辑分析框架(见表3)。IT企业基于创业导向，培养超前行动、风险承担、创新性、竞争积极性和自主性行为模式，通过整合组织遗忘、组织即兴和资源组合等逻辑链条的不同环节实现战略变革过程，构建更具柔性的水样组织结构。创业导向下，IT企业在不同发展阶段采用不同的战略变革行为模式，整合多视角的战略变革途径、结构匹配机理，推动组织结构向更具外部动态适应性、融合性，内部坚韧性、个体能动性发展。

表3 创业导向下IT企业战略变革主导逻辑分析

战略变革主导逻辑是基于认知地图呈现出的企业内外部相关因素，该逻辑主导战略变革驱动、内容和方式等决策行为的选择[8,29]。本研究也印证了这一发现，战略变革的主导逻辑在IT企业进行战略变革方式选择和应用过程中起着至关重要的作用，即多视角变革逻辑环节的整合突破了组织的资源惰性、惯例惰性、认知惰性等对内外部的刚性阻碍，这种匹配机理推动组织结构内外部的协同进化，使之呈现“外柔、内韧”的特性，推进水样组织发展(见图4)。

图4 创业导向下IT企业战略变革主导逻辑

(1)战略先应式主导逻辑在云计算战略1.0阶段，IT企业的战略变革行为模式对应战略先应式变革逻辑。面临发展机遇，企业具有很强的变革主动性，及时捕捉外部机会，识别内部优势，打破常规；战略先应式主导逻辑强调在环境变动时，企业有相当的主动性、前瞻性，其变革逻辑是基于创业导向的超前行动、风险承担性情境类型[17]。在此创业导向下，IT企业通过组织遗忘重构有价值的知识资源，剔除无价值知识资源，为新知识进入记忆系统预留空间；通过组织即兴调动外部环境异质性知识资源，以获取即时新颖的解决方案；在两者知识资源基础上通过资源组合，对不同功能的资源进行整合，形成资源间的相互支撑，构成变革逻辑的机制[9]。

(2)战略反应式主导逻辑在云计算战略2.0阶段，IT企业的战略变革行为模式对应战略反应式变革逻辑。基于前一阶段的发展积累，企业更注重变革过程中的内部行为。战略反应式主导逻辑强调在环境变动时，正视企业内外部的变革动因，其变革逻辑是基于创业导向的创新性、竞争积极性[14]情境类型。在此创业导向下，首先，IT企业凭借强有力的内部能动性获取外部异质性知识资源支持平台建设，实现多渠道资源获取；其次，组织遗忘发挥过滤网的作用，在新知识进入组织记忆系统前进行过滤、净化，使新进入的知识资源与现有功能资源融合；最后，通过资源组合，对新旧资源进行有效配置，实现利益相关者相同功能资源的重新组合，重塑组织惯例流程，改变资源配置方向，三者的逻辑关系作用构成了变革逻辑的机制。

(3)战略因应式主导逻辑在云计算战略3.0阶段，IT企业的战略变革行为模式对应战略因应式变革逻辑。前一阶段的变革行为和平台建设基础，战略变革方向和行为模式日趋成熟，企业更加注重内部能力提升和外部创新协同发展。战略因应式主导逻辑强调在环境变动时，企业扬长避短，管理者有变革的意识，企业会识别并抓住未来机会，开拓新领域，其变革的逻辑基础是创业导向的自主性、超前行动性[16]情境类型。在此创业导向下，协同性有利于将IT企业平台资源知识进行有效重构和组合，企业扮演清道夫的角色，将无价值知识进行移除，保证有价值知识或好习惯的有效配置；通过组织即兴将现有知识、技术、过程等即时利用和提炼，实现冗余资源有效配置，获取及时、新颖的解决方案，两者的相互作用推动了平台生态参与者资源间的相互支撑和融合，构成变革逻辑的机制[2]。

5 结语

本研究的结论和研究贡献包括如下几点：①着重探讨新技术时代IT企业基于创业导向的战略变革过程逻辑及组织结构调整，提出了针对不同组织惰性类型匹配不同变革逻辑的设计机理，进一步丰富了战略变革路径的研究；②将创业导向、水样组织概念引入战略变革研究，通过对变革逻辑链条各个环节作用关系的深度解读，探讨战略变革路径和过程逻辑，有助于从组织不同层次分析战略变革过程机理，揭示战略变革影响IT企业组织结构调整的深层次原因，拓展了战略变革不同环节的相互作用逻辑；③以过程视角描绘了战略变革过程逻辑和匹配机制，并通过识别创业导向，剖析战略变革行为模式、组织结构调整呈现的共同演化机理。研究结论突破了以往单一视角战略变革的探讨，通过挖掘创业导向下战略变革和柔性组织间的内在逻辑，较好地回应了创业导向下，如何以多视角整合探讨战略变革过程及结构匹配这一研究问题。

本研究的管理启示如下：①创业导向的驱动使IT企业采用不同的战略变革行为模式促进组织结构调整。IT企业要开启创业模式，以更具变革、创新、挑战的心智模式推动组织识别战略决策实践：既要创造、提升内部核心能力，更要拓展新业务领域，识别新机会。②IT企业的组织惰性可能来自于组织结构本身(如组织结构、文化观念、流程等)，或来自冗余资源的无效配置、知识资源依赖，或来自高管团队、组织成员对创新风险承担的意识、认识水平，不同层次的变革阻碍需要企业选择不同的变革逻辑并设计匹配机制，针对不同组织惰性类型匹配合适的解决方案，促进组织呈现“内柔、外韧”的结构特性。

本研究尚存有不足：①单案例研究的局限性。本研究基于浪潮集团这样成功的IT企业，研究结论是否能够诠释其他企业的经营实践，是否能够复制到相似行业当中，有待进一步检验。未来应扩大样本的范围，调研更多的企业或相似行业，甚至通过反向案例的分析对研究结论进行修正和检验。②对战略变革路径的探讨，建立在某些相关因素于变革过程中发挥正向作用的基础之上。未来研究应该将研究情境进行更深入、更细致的界定，细化创业导向下战略变革过程中的分析层次、关键因素及作用机理，使研究结论更加全面。③对于水样组织的结构分析尚处于初期阶段，其组织边界的界定、组织架构、联接关系等有待进一步挖掘。未来将进一步剖析组织韧性相关领域，结合数字化变革相关研究，期望对水样组织等组织形式进行明晰的界定，以便深度挖掘其与战略变革间的关系机理。