烟草商业企业省级财务共享服务中心组织架构设计研究

周明星 付佳 夏星 李华华 聂琴（中国烟草总公司湖北省公司 湖北武汉 430030）

一、问题的提出

钱德勒提出“组织结构应跟随战略并必须服从战略安排”。对烟草商业企业而言，实施财务共享服务战略需要组织架构与人力资源的重新设计与调整，以适应新的发展阶段和战略目标。组织架构反映了财务共享服务中心在财务组织乃至整个企业中的位置，以及财务共享服务中心内部各业务单元的权责关系，避免职责不清造成执行中的障碍（Gill，2011）；同时，组织架构也决定着其他各类资源的合理配置，包括人力资源的配置问题。烟草商业企业通过立法确立起专卖管制制度，在上缴国家大量利税的同时，还需要承担特殊的社会责任，这使得其建设财务共享服务不能“依葫芦画瓢”，而应该根据自身所处的环境，以及在这种环境下形成的特殊需求，思考建设的具体方向。作为国有独资企业，烟草企业对机构和人员实行较为严格的定编管理，因此，烟草商业企业财务共享服务建设在人员的集中调配环节会产生编制安排问题，这也会形成具有烟草商业企业特色的财务共享服务组织架构体系。因此，探讨烟草商业企业财务共享服务的组织架构设计问题具有一定的现实意义和参考价值。

二、企业财务共享服务中心组织架构的影响因素

企业选择什么样的财务共享服务中心组织架构，受到企业本身的组织架构、管控类型、财务共享服务中心的职能定位、发展阶段和运营模式等因素的影响。

（一）财务共享服务中心组织架构应与财务组织架构相适应。企业的组织架构决定了财务组织架构，进而影响财务共享服务的内部结构。对于一个单体公司而言，其财务组织架构相对简单，一般会采用与其企业组织架构相适应的类型，即直线结构或者直线职能式结构。此时，财务共享服务中心可以直接采取职能模式划分内部结构。随着企业规模的扩大，单体公司会演变成一个大型企业集团，它控制了若干家子公司、分公司，甚至是四、五、六级的孙公司。此时，传统集团财务组织架构仍然是按照法人的概念设立。成立一家新的分（子）公司，就会在会计主体上明确成立一个新的财务组织。为了适应企业整体的法人治理结构和组织架构，财务组织通常也会选择采用事业部式和矩阵式。这种情况下，财务共享服务中心也可以根据企业区域事业部、产业模块和产品结构的构成，划分内部结构，分别采取将职能和区域、产业等要素混合的模式。

（二）实行集中管控的集团倾向于使共享中心隶属于财务部门。财务共享服务中心选择何种组织定位还会受到集团公司管控模式的影响。通常而言，实行集权的运营管控型和战略管控型集团，财务共享服务中心更多的是作为集团财务部门的下属单位，属于隶属关系而非平行关系。因为平行关系的组织设置模式会导致财务共享服务中心跨部门协调遇到障碍，增加核算政策管理的难度，这与通过财务共享服务中心加强集团财务管控的目标背道而驰。相反，在上下级协作的隶属关系下，更有利于从集团财务的角度加强总体的管理和协调。

（三）财务共享服务中心的组织架构取决于自身发展阶段。当财务共享服务中心发展处于初级阶段时，它倾向于选择按照职能划分内部组织部门，这种组织形式有利于强调专业化、流程化的分工，最大程度发挥财务共享服务中心的效率，降低业务处理的成本，同时加强集中管控，保证会计信息的真实性。这与最初的会计集中核算的目标没有太大的差异性。随着组织成熟度的提升，财务共享服务中心会更倾向于按照产品、区域、客户去设置内部组织，这有利于从内部突出“共享与服务”，从外部突出“客户”导向，大大提升财务共享服务中心的价值。甚至从国外的发展趋势来看，很多企业集团将其设置为一个综合性的大共享服务中心，使得内部组织的职能更加丰富。

（四）财务共享服务中心的组织架构与运营模式相对应。财务共享服务的模式选择与组织定位具有一定关联性。基本模式下，财务共享服务中心通常是企业的一个职能部门，根据不同的财务组织架构和管控类型选择内部隶属关系；市场模式和高级市场模式下的财务共享服务中心一般成为独立运营主体；独立经营模式的财务共享服务中心则成为可以营利的外包服务公司（张庆龙，2020）。财务共享服务中心运营模式与组织架构的关系如图1所示。

图1 财务共享服务中心组织架构设置模式

三、烟草商业企业财务共享服务组织架构设计

财务共享服务中心如果出现组织职责划分不清晰、设置不合理、管控不力或管控过度等问题，将会使业务流程的运作效率、风险管控等方面受到影响。因此，财务共享服务中心组织架构的设置要兼顾职能的完整性和高效性，合理划分不同组织机构之间的职能并对权限进行明确。本文认为，烟草商业企业应当考虑上述财务共享服务中心组织架构的影响因素和转型方向，按照“组织职责定义、组织管控定位、组织架构设置”的步骤进行设计。其中，组织职责定义需要明确关键运营职责和管理职责；组织管控定位需要明确汇报关系和与其他组织间的沟通机制；内部职能中心的划分以及不同职能中心的架构设置也是组织架构设计的关键内容之一。另外，需要指出的是，财务共享服务中心的组织架构设计并非仅限于财务共享服务中心内部，它实际上需要整个企业财务组织架构的配合调整。

（一）烟草商业企业财务共享服务中心组织职责定义。

1.明确财务共享服务中心组织职责。根据烟草商业企业财务共享服务中心的四大职能定位：财务服务支持中心、标准管控规范中心、财务人才培养中心和数据价值实现中心，我们进一步明确财务共享服务中心的组织职责，涵盖强化财务管控、完善财务职责、规范财务工作、提升财务效率、稳定共享运营、监控共享质量、挖掘数据价值七个方面，具体如图2所示。在上述组织职责划分下，可以形成如表1所示的具体职责。

图2 财务共享服务中心的组织职责

表1 烟草商业企业财务共享服务中心具体组织职责分析

2.建立基于“三层运营模式”的财务组织规划。在整体组织职责明确后，结合未来财务组织转型的方向，我们可以根据烟草商业企业基于“三层运营模式”的财务组织规划，将企业财务组织整体划分为省公司战略型财务、市县级业务支持型财务、财务共享服务中心核算型财务。其中，省公司战略型财务牵头计划和管理，负责资金集中管理和调配，实施公司战略提供高价值的决策支持；市县级业务支持型财务靠近业务部门，提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务；财务共享服务中心核算型财务的主要任务是运用集中化、标准化的手段，高效率、高质量、低成本地完成会计核算工作，并为战略型和业务支持型财务提供数据支撑，三者关系如下页图3所示。

图3 烟草商业企业省级财务组织“三层运营模式”

省公司负责对市县级财务和财务共享提供管理指导，与市县级财务进行沟通反馈；财务共享服务中心为省公司和市县级财务提供服务支持，如会计处理、数据服务等，并与双方进行沟通。在明确了组织职责后，需要进一步思考财务共享服务中心在烟草财务组织中的定位，以及具体的组织架构设计。

（二）烟草商业企业财务共享服务中心组织管控定位。

烟草商业企业财务共享服务中心将纳入财务条线的专业化管理。在组建初期，作为省公司二级部门存在，属于内部职能部门，隶属于省公司财务处，向省公司财务处处长汇报。初期采取这种方式可以在财务共享服务中心没有运行成熟的情况下，确保省公司财务有关政策得到顺利执行，减少执行阻力，提高可操作性。而且，考虑到“标准管控规范中心”的职能定位，该隶属关系有助于省公司进行统筹管理，负责制定管理制度和设计业务流程，共享服务中心对具体政策的详细执行也不会因为部门隔阂而增加管理协调的难度，减少沟通障碍。

未来，烟草商业企业财务共享服务中心将独立于财务处，成为与财务处并列的一级部门，向省公司主管领导直接汇报，贯彻集团整体管控思路和政策，在实现独立运营的同时确保专业性。不仅如此，烟草商业企业共享服务中心将实现除财务以外的人力、IT、采购等同质性业务的共享，形成企业的大共享中心，进一步扩大共享的职责范围。烟草商业企业财务共享服务中心近期和远期的组织定位如图4所示。

图4 烟草商业企业财务共享服务中心近期和远期的组织定位

（三）烟草商业企业财务共享服务中心组织架构设置。烟草商业企业财务组织架构横向上分为财务共享服务中心、管理会计中心和综合管理中心；纵向上分为省公司财务处一级单位、地市级公司财务部门二级单位、区县级公司财务部门三级单位。其中：省公司财务共享服务中心和地市级财务共享服务分中心负责会计核算、资金结算工作，由省公司提供运营支持主要采取“实体虚拟结合”的方式完成会计核算和资金结算工作（余永亮等，2021）；省公司管理会计中心负责预算管理、风险管理、资产管理、资金管理、税务管理和财务分析等工作；综合管理中心负责培训、人员管理、配合检查、制度管理、文件管理、档案管理、绩效考核和会务管理等运营工作。地市级公司财务部门负责烟草地市级公司财务会计工作中的财务初审、凭证审核、支付确认工作；负责管理会计工作中的预算管理、资产管理、税务管理、资金管理等；负责综合管理中的运营分析、会计档案管理等。区县级公司财务部门负责区烟草区县级公司的财务初审、预算管理、资产管理、税务管理、资金管理和综合管理等工作。整体组织架构设置如图5所示。

图5 烟草商业企业财务共享服务中心组织架构设置

四、烟草商业企业财务共享服务中心的人员配置

（一）烟草商业企业财务组织岗位职责。相比于传统财务部门，财务共享服务中心建成后具有更丰富的管理目的，包括加强财务管控、推动财务流程标准化与规范化、转变财务职能，发挥管理会计的作用等。因此，烟草商业企业财务组织在进行岗位设计时应通过明确并遵循一定原则，满足上述管理目的：第一，财务共享服务运作流程化。从职能驱动切换为流程驱动，基于管理流程提升核算工作效率，强化风险管控。第二，同质业务合并。将业务性质相同的流程进行合并处理，确保控制标准一致，例如日常费用报销、资产维修维护费用等。第三，垂直管理。将财务工作按照共享财务、业务财务、综合管理划分模块，实现省局对各层级业务的垂直管理。第四，管算分离。按照管理会计和财务会计分离的原则，核算岗位人员纳入共享财务人员，管理会计岗纳入业务财务人员。第五，岗责清晰。按照企业实际业务线条进行划分，设置卷烟、烟叶、费用核算质控等岗位，确保岗责清晰。根据上述原则，烟草商业企业财务组织岗位组织设置如下页图6所示。

图6 烟草商业企业财务组织岗位设计

在省公司管理岗位层面，财务处处长和副处长统筹管理财务共享服务中心、管理会计中心和综合管理中心。其中：财务共享服务中心设主任和副主任，分会计核算组、资金结算组和运营支持组。省公司会计核算组包括组长和副组长；资金结算组包括组长和内部资金结算岗；运营支持组包括组长、系统管理岗、人员管理岗、绩效管理岗、信用管理岗、知识管理岗、运营优化岗、质量提升岗和业务服务岗。管理会计中心设分管副处长，下设预算管理岗、资产管理岗、税务管理岗、资金管理岗、数据分析岗、数据治理岗和风险管理岗。综合管理中心设分管副处长，下设档案管理岗和综合管理岗。

在省公司本部业务处理层面，根据上述职能划分，共享财务设置费用核算质控岗、资产核算质控岗、薪酬核算质控岗、税务核算质控岗、总账核算质控岗、资金核算质控岗、资金结算岗、系统管理岗；业务财务设置预算管理岗、资产管理岗、税务管理岗、资金管理岗、报表分析岗和财务初审岗；综合管理设置档案管理岗和综合管理岗。区市级财务部门岗位设置与省公司本部业务处理基本相同。区别在于，两烟区公司财务部门另设烟叶核算质控岗和卷烟核算质控岗，纯销区公司财务部门另设卷烟核算质控岗。县级财务部门由于实行共享，财务会计业务已经上移至区市级公司，故只保留相关审核和业务财务岗位，发挥管理会计和运营支持的职能，包括预算管理岗、资产管理岗、税务管理岗、资金管理岗、财务初审岗、档案管理岗和综合管理岗。针对每一类岗位，财务部门应编制相应的岗位说明书，明确该岗位的编制数、所在部门、上下级关系、主要职责和任务、权力、工作协调关系以及相应的任职资格等。

（二）财务共享服务中心的人员测算。

1.财务共享服务中心岗位体系实施思路。需要指出的是，上述岗位设计并不一定是一人一岗。企业需要根据未来财务共享服务中心的职责、工作量及技能要求不同，对某些岗位可考虑实施一人多岗，或一岗多人。工资核算岗和税金核算岗的工作职责衔接性较强，岗位技能要求相似，且工作量不饱和，需要设置一人多岗；某些岗位，如费用审核岗、稽核岗、费用复核岗、业务出纳岗、收支确认岗等的业务发生量较大，需要针对此类业务配备多名编制。除此之外，以下因素也应当纳入考虑范围内：（1）考虑工作量饱和程度。平衡兼任岗位的工作量，实现人力资源的合理配置并促进工作效率的提升。（2）考虑工作职责衔接性。确保员工所兼任的岗位在职责上具有共通性，可以实现协同效应。（3）考虑岗位技能要求。确保不同岗位对员工技能要求较为相近，提升员工职业技能，促进员工职业发展。

在具体开始测算之前，还需要对财务组织的现有人员进行分析，统计财务人员基本情况，对人员的年龄、性别、学历、职位以及职称进行分析，了解人员编制现状、财务人员素质。同时，统计分析财务人员日常进行不同会计工作耗用时长，了解人员工作量饱和度。这一工作主要通过对各公司及下属所有单位范围进行问卷调研，并选取典型企业进行人员现场调研来完成。从普遍的情况来看，烟草商业企业财务人员在层级分布上主要集中于基层县级公司，基础性工作占用了大量的人力资源，人员利用率低；在学历结构上，省级公司以本科和研究生学历为主，市级公司、县级公司层面本科、专科学历较多；在职称资格上，财务队伍中大多数是获得初级、中级职称的人员，而高级职称人员相对稀缺。另外有较多的财务人员无职称，专业能力有待提升；在岗位职责上，全省直接参与会计核算、稽核、报表编制、资金结算等基础性、重复性工作的财务人员占比高达七成以上。

2.财务共享服务中心人员编制测算方法介绍。财务共享服务中心人员编制测算主要包括以下三种方法，企业可根据实际业务情况和不同方法的优缺点进行选择或结合使用：（1）业务分析法。对于工作量难以量化、变化较大的工作，通常不能测算出精确的工作量和所需人员的数量。此时，需要结合管理者和业务人员的实际经验，分析业务特征，对人员编制进行大致的预测。这种预测方法的优点是测算过程较为简便，但同时由于更多的是估计与分析，因此带有较强的主观性，可能由于个人能力问题导致标准并不一致，最终结果是测算的准确度相对较低。（2）数据测算法。不同于业务分析法，对于那些能够采集到具体工作量的业务流程，则可以根据工作量、合理处理时间等量化因素计算人员编制需求。此方法的优点为测算结果精确，缺点为测算过程复杂，测算的工作量大。（3）对标评测法。还有的业务流程是完全无法进行数据测算的，这类工作往往不是简单的操作类业务，而是需要创新能力、沟通协调能力的管理类业务。对此，可以采用对标的方法，选择与本单位规模、生命周期、业务总量等口径相似的单位进行对标，据此测算人员编制需求情况。虽然难以像数据测算法那样得到准确的数字，但仍具有参考和借鉴意义。综合来看，虽然数据测算法得到的人员编制测算数据较为客观和准确，但毕竟并非所有业务流程都能取得可量化的工作量数据，因此还需要辅以业务分析法和对标评测法进行综合判断。

3.财务共享服务中心人员编制测算方法选择及运用。结合不同岗位的特征和各类测算方法的优劣势，我们认为，烟草商业企业可以根据不同岗位选择不同的测算方法。其中，与核算、报表、报销、资金结算业务相关的岗位，适合采用数据测算法；与运营支持业务相关的岗位，则适合采用业务分析法。在得出初步结论后，进一步利用对标评测法进行验证。以数据测算法为例，人员编制测算方法的具体运用如下：数据测算法的基本模型为：编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量，其中：（1）日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数。平均日单据量：将调研期间数据最大月份的业务量作为基数，以22.5工作日/月取平均值作为平均日单据量。标准工作量系数：以一笔日常费用报销单作为一个标准单，通过调查问卷方式获得原始数据，取平均值作为各业务的标准工作量系数。（2）每人日均标准工作量=日均有效作业时间/测量基准。日均有效作业时间：日均有效工作时间为日工作时间减作业辅助时间再减作业间歇，以对标方式确定工作辅助时间及工作间歇时间。测量基数：以调研的日常费用报销单的业务处理时间均值作为测量基准，对标确认该测量基准合理性。

明确了计算模型后，需要从财务信息系统中进行取数计算。以某烟草商业公司为例，考虑到新冠疫情对财务工作的影响，选取2019年的数据作为测算依据。取数时间为2019年1月至2019年12月。取数范围为省公司、下属17家市级单位及市级以下单位财务部门。取数的财务信息系统包括预算管理系统和总账NC系统，由于每一笔费用报销业务在进入审批环节均通过预算管理系统进行是否超预算审核，故费用类的凭据总量从预算管理系统获取；其他类业务均在NC系统制证，考虑到数据的可获取性及真实性，以全年的凭证总数为业务总量，数据从NC系统获取。根据模型的测算结果如表2所示。

表2 财务共享服务中心岗位测算示例